Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSektor kelistrikan merupakan salah satu bidang usaha yang tergolongatraktif, selain sifatnya yang dapat dikatakan vital bagi suatu negara juga termasuksektor ekonomi yang mendukung sektor-sektor lainnya. Bagi Indonesia sendirisektor ini menjadi salah satu prioritas yang harus terus dibangun, agar mampumengimbangl lajunya pembangunan nasional. Dunla usaha terutama kalangan swasta mengalami terjadinya perubahankebijakan pemerintah dalam pengaturan masalah kelistrikan ini, momentum pentingyang terjadi adalah diijinkannya swasta menggarap proyek-proyek yang kita kenalsebagai listrik swasta. Berbagai peraturan dan kebijakan diterbitkan pexnerintahuntuk mendorong pertumbuhan sektor ini dan menanggulangi masalah kekurangandaya yang terjadi selama ini. Kondisi ini merubah lingkungan usaha dan pasar yang makin terbukamernaksa para pelaku pasar untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadapsategi bisnisnya, agar tetap mampu bersaing dan survive. PTSI sebuah perusahaan joint venture yang bergerak dalam industri peralatankelistrikan ini menjadi obyek yang dianalisa, situasi perusahaan ini yang sedangtumbuh dan mengembangkan usahanya tidak lepas dan terpaan ketatnyapersaingan dan gejolak perubahan lingkungan usaha yang digeluti. Analisa karya akhlr ini dimulal dan analisa lingkungan usaha/ industri,Ingkungan internal, analisis SWOT dan anailsis pemilihan strategi balk secarakorporasi ¡naupun unit bisnis. Data-data dan informasi yang dijadikan dasar dalampembahasan yang dilakukan merupakan data dan informasi resmi balk dan instarisipemerintah ataupun swasta serta dan para nana sumber perusahaan. Pasar Indonesia merupakan sebagian pasar regional atau pasar ASEAN, ataupasar Asia, yang pada dekade ini dan juga untuk dekade depan diramalkan tetapmenjadi pusat gravitasi pasar dunia, karena pertumbuhaninya yang pesat jauh diatasnegara-negara industri dan negara lainnya. Mengelola penyesuaian dalam strategi merupakan tantangan tersendiri bagiPTSI yang merencanakan untuk menjadi salah satu perusahaan terdepan dalamsektor kelistrikan ini di Indonesia. Pada bagian akhir tulisan ini disajilcan beberapakesimpulan serta saran-saran yang dapat menjadi pilihan bagi pengambilankeputusan lebth lanjut."

"ABSTRAKPT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda."

"ABSTRAKDi dunia yang semakin berkembang ini, produk elektronik sangatlah bermanfaat bagimanusia karena dapat membantu mempermudah pekerjaan. Hal ini juga berlaku bagipenduduk Indonesia yang juga merasakan kemudahan atas hadirnya produk elektronik ini.Tetapi untuk memperkenalkannya dibutuhkan suatu strategi tersendiri dari pihak perusahaanuntuk dapat memberikan hasil yang maksimal bagi perusahaan dan juga keuntungan bagisemua pihak. Dalam usaha mencapai hasil yang maksimal, perlu adanya suatu penganalisaan ataskinerja perusahaan dari berbagai segi. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui apa kelemahandan juga kekuatan dari perusahaan, serta kesempatan dan ancaman yang mungkin timbulsebelum keputusan mengenai penentuan strategi perusahaan oleh pihak manajemen dilakukan.Penganalisaan ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, seperti melihat data-data internalmaupun eksternal perusahaan. Kesemuanya itu ditujukan agar strategi yang diputuskan olehpihak manajemen perusahaan benar-benar tepat sesuai keaRn yang dihadapi. Strategi manajemen yang telah diputuskan ini harus mendapat dukungan kuat dariseluruh pihak yang terkait, yaitu pihak yang melaksanakan aktivitas utama dan jugapendukungnya, yang dapat dimulai dari pemilihan sumber daya manusia yang andal sertakemampuan pihak manajemen dalam mengarahkannya. Tujuan akhirnya adalahmemaksimalkan keuntungan bagi perusahaan dan mensejahterakan karyawan-karyawannyaserta memberikan kepuasan bagi semua pihak yang terkait."

"ABSTRAKSalah satu sektor yang paling menderita akibat krisis ekonomi yang berkepanjanganyang melanda indonesia adalah Jasa Konstruksi. Banyak kontraktor yang tidak kuatmenghadapinYa, terpaksa menutup usahanya. Penyebabnya adalah mrnminya julTilah proyekyang bisa dikeijakan,. yang akhirnya berakibat pula kepada likuiditas kontraktor tersebut. Tersendatnya binis properti, industri manufaktur dan infrastxukstur berdampaklangsung kepada sektor jasa konstruksi ini. PT. Jaya Obayashi, salah satu kontraktor besar di Indonesia yang meriipakan JointVenture antara PT. Pembangunan Jaya dengan Obayashi Corporation, juga mengalamipenurunan revenue / pendapatan yang cukup signifikan yang dapat mengancam likuiditasperusahaan. Keberadaan selama 28 tahun di Indonesia, dengan pengalaman yang begitu litasdalam membangun berbagai macam bangunan, ternyata tidak bisa menolong banyak, karenapenurunan yang ten adj mengakibatkan revenue / pendapatan banya mencapai 30-40% dankeadan normal. Dalam penulisan Karya Akhir ini, akan digunakan proses manajemen strategi dalamperumusan strategi perusahaan menghadapi kondisi ini, serta persiapan mengbadapi masayang akan datang. Dimulai dengan menganalisa lingkungan, baik Lingkungan Eksternal maupunInternal, Analisa Pelanggan, Pesaing, Kineirja Perusahaan yang akhirnya dapat merumuskansuatu strategi bersaing yang tepat bagi PT. Jaya Obayashi. Analisa persaingan Kontraktordilakukan di antara para Kontraktor Jepang pada proyek-proyek investasi Jepang. Hal inidilakukan mengingat selama beroperaSi di Indonesia mayoritas proyek PT. Jaya Obayashiberasal dan investor Jepang dan sebagai pesaing utama adalah kontraktor kontraktor JepangKarena persaingan di antara kontraktor tersebut sudah sangat ketat, maka strategidibagi berdasarkan jangka waktu penerapannya: - Jangka Pendek (2000 ? 2001) - Jangka Menengah (sampai 5 tahun ke depan) - Jangka Panjang (>5 tahun ke dcpan) Berdasarkan analisa dan kajian yang dilakukan, maka strategi yang dipilih da1ah:- Strategi Turn Around (untukjangka pendek) - Perumusan Ulang Target Market - Perbaíkan kinerja masing-masing bagian fungsional"

"Industri Sewa Guna Usaha (SOU) di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan ditandai oleh peningkatan nilai kontrak iease dari tahun ke tahun. Iklim perkembangan yang pesat ini menimbulkan persaingan yang sentakin tajam di antara perusahaan SG-U yang ada. Untuk menunjang keberhasilan operasi perusahaan SGU ini diperlukan kemampuan untuk dapat beradaptasi secara cepat dengan perubahan lingkungan dunia usaha. Adaptasi dengan lingkungan usaha ini diwujudkan dengan mengimplenentasikan pereneanaan strategis, yang dikembangkan melalui penyusunan sistem anggaran. Oleh karena itu, sistem yanggaran menoadi salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah dicanangkan.Dari beberapa studi diketahui bahwa penganggaran meru-pakan bagian dari dari proses manajemen. Oleh karena itu dapat dipahami bahwa sebagai bagian dari rangkaian siklus manajemen, penganggaran memiliki fungsi sebagai alat peren-canaan, karena lebih berorientasi pada masa yang akan da-tang dari pada masa larapau. Namun demikian, penganggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian dan evaluasi atas hasil yang dicapai serta membantu dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Secara ideal, penganggaran dapat dite-rapkan pada setiap alur produk dan setiap pusat pertang-gungjawaban (responsibility center) yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada.Untuk raenunjang efektifitas pelaksanaan suatu peng-anggaran sebagai alat perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi sangat ditentukan oleh beberapa aspek yang fundamental. Pada dasarnya aspek-aspek ini mengaou pada sistem pengendalian manajemen. Berikut ini merupakan beberapa aspek fundamental yang mendasari studi kasus yang di-lakukan pada perusahaan leasing PT "X", yaitu:1. Struktur organisasi dan gaya kepemimpinan;2. Partisipasi dari manajemen puncak;3. Motivasi;4. Komunikasi;5. Kewajaran.Tujuan dari studi kasus yang dilakukan pada PT "X" adalah untuk mengetahui dan menganalisa proses penyusunan anggaran sebagai alat implementasi dari perencanaan strate-gis manajemen dengan mendasarkan pada aspek-aspek fundamental di atas. Adanya aspek-aspek fundamental ini secara me-madai merupakan persyaratan utama yang harus dipenuhi agar memungkinkan proses penyusunan anggaran dapat dilakukan secara cermat, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi. Berkaitan dengan tujuan studi tersebut, maka penulis merumuskan hipotesa sebagai berikut: "Penyusunan anggaran yang cermat akan dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi dan mengakibat-kan tercapainya perencanaan laba (profit planning) yang telah ditetapkan.Untuk mencapai tujuan studi di atas, maka beberapa pertanyaan dikembangkan dalam studi kasus yang dilakukan pada perusahaan leasing PT "X" ini, yaitu:1. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" menyusun sistem anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan strategis yang akan dicapai oleh manajemen ?2. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" mengguna-kan sistem anggaran sebagai alat bantu untuk merencana-kan dan mengendalikan serta mengevaluasi prestasi dari mas ing-masing pusat pertanggungjawaban ?3. Bagaimana pengaruh penerapan sistem anggaran terhadap rencana jangka pendek terhadap pada masing-masing pusat pertanggungjawaban ?Untuk menjawab pertanyaan di atas dan menguji hipotesa penulis, maka dalam studi ini digunakan pendekatan studi kepustakaan, dan penelitian lapangan dengan melakukan wawancara dengan pimpinan dan staf PT "X", serta dilakukan metode penelitian deskriptif-analisis.Dengan menggunakan analisa SWOT dan analisa key success factors maka PT "X" dapat dengan cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan usaha. Dengan didukung oleh kemampuan ini, maka manajemen PT "X" dapat memformulasikan perencanaan strategis perusahaan secara ceroat. Perencanaan strategis ini dituangkan ke dalam suatu perencanaan laba yang kemudian dikembangkan ke dalam rencana operasi secara lebih rinci. Kecermatan perencanaan strategis yang dilaku-kan manajemen FT "X" ini ternyata sangat menunjang kewajar-an dari perencanaan laba yang dilakukan sehingga dengan demikian perencanaan laba ini lebih mudah untuk direalisa-sikan.Dalam proses penyusunan anggaran PT "X", nampak bahwa partisipasi dari manajemen puncak sangat berperan. Peranan dari manajemen puncak ini tercermin dari tugasnya untuk memotivasi kegiatan seluruh divisi, dan melakukan koordina-si melalui mekanisme anggaran yang ditetapkan.Berdasarkan karakteritik dari kegiatan pembiayaan yang dilakukan oleh perusahaan ini, maka mekanisme anggaran yang diterapkan mengacu pada pedoman spread yang ditetapkan oleh manajemen (management guidelines'). Pedoman spread memung-kinkan manajemen untuk mengevaluasi performansi dari ma-sing-masing divisi. Pedoman ini juga memungkinkan setiap divisi termotivasi untuk mencapai target anggaran yang te-lah ditetapkan. Sedang untuk menerapkan pengendalian, mana-jemen PT "X" mengembangkan sistem laporan secara periodik dan melakukan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan.Dengan demikian implikasi umum dari studi kasus ini adalah bahwa dengan ditunjang oleh beberapa aspek yang fundamental dalam penganggaran akan cemungkinkan dilakukan proses penyusunan anggaran secara cermat sebagai implemen-tasi perencanaan strategis manajemen sehingga dapat diting-katkan prestasi keseluruhan organisasi."

"ABSTRAKPelayaran merupakan salah satu faktor penting dalam kegiatan bisnis dan perdagangan dalam negeri maupun luar negeri, terlebih lagi sudah dimulainya era perdagangan bebas yang membutuhkan suatu alat transportasi yang dapat mengangkut barang atau muatan pada setiap prosesnya.Kapal laut yang mengangkut barang atau muatan dari berbagai pelabuhan merupakan sarana penting yang tidak dapat diabaikan, terutama negara kepulauan seperti Indonesia yang selalu membutuhkannya.Pentingnya pelayaran disadari oleh semua pihak, namun kenyataannya perusahaan pelayaran dalam negeri tidak menunjukkan kemajuan yang berarti. Peningkatan nilai ekspor Indonesia tidak dibarengi dengan peningkatan pendapatan perusahaan pelayaran dalam negeri, dominasi perusahaan pelayaran asing terhadap muatan dalam negeri membuat banyak perusahaan pelayaran nasional banyak yang gulung tikar, karena tidak mampu bersaing dengan perusahaan pelayaran asing. Terdapat banyak hal yang menyebabkan tidak berkembangnya perusahaan pelayaran nasional, salah satu diantaranya kapal-kapal perusahaan pelayaran dalam negeri kurang maju dalam memiliki teknologi yang tinggi yang semakin dibutuhkan di era globalisasi ini.Persaingan yang perlu dicermati perusahaan adalah kompetisi dengan perusahaan pelayaran luar negeri yang didukung dengan sumber daya yang besar termasuk dalam hal teknologi perkapalan sehingga menguasai sebagian besar muatan barang untuk ekspor dan impor. Sedangkan kompetisi dengan beberapa perusahaan pelayaran dalam negeri tidak terlalu berbahaya bagi perusahaan.Dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan pelayaran dari luar negeri, perusahaan harus memamfaatkan kekuatan yang dimiliki dengan meminimalkan ancaman-ancaman yang ada, sehingga terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan yaitu concentrated growth, market development, product development, dan innovation.Strategi terbaik yang dapat dilakukan perusahaan dalam hal ini PT Tirta Kerta Abadi untuk menghadapi hal tersebut adalah strategi market development, dimana perusahaan dapat memamfaatkan kegiatan perdagangan antar negara ASEAN yaitu AFT A yang memberikan pilihan untuk pengembangan pasar perusahaan yang terdapat berbagai jenis kebutuhan-kebutuhan dari konsumen baik dalam negeri maupun di luar negeri yang dapat dimanfaatkan perusahaan. Untuk mendukung hal tersebut, perusahaan perlu membina hubungan baik dengan instansi-instansi pemerintahan yang terkait langsung maupun tidak langsung dengan industri pelayaran dan lembaga keuangan untuk menciptakan peluang pasar serta peremajaan kapal perusahaan yang pada kondisi saat ini sangat diperlukan untuk dapat bersaing. Hal ini harus dilakukan oleh perusahaan agar tetap terus dalam industry pelayaran dan juga dapat memberikan banyak keuntungan apabila menerapkannya."

"ABSTRAKPT. Asuransi Kredit Indonesia (PT. Askrindo) didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 1 tahun 1971. Usaha pokoknya adalah asuransi kredit bank yang bertuiuan memberikan kemudahan akses bagi Usaha Kecil Menengah (UKM) untuk memperoleh pembiayaan dari bank. Namun seiring dengan perubahan keadaan usaha, pada tahun 1996 PT.Askrindo mulai melakukan diversifikasi produk yaitu Surety Bond, Asuransi Kredit Perdagangan dan Penj aminan L/C.Usaha pokok PT.Askrindo, asuransi kredit bank, sebenarnya merupakan produk yang tidak dikenal pada duma asuransi umum karena sifatnya yang menjadikan lembaga keuangan sebagai tertanggung yang mengakibatkan tingkat resiko sangat tinggi. Hal ini terbukti dan hasil operasional PT. Askrindo, dirnana sejak berdirinya di tahun 1971, PT.Askrindo pemah mengalami kerugian besar di tahun 1992 dimana bila dilihat dan besar kerugiannya yaitu sebesar Rp 390 milyar atau 276% dan modal sendìri, dapat dikatakan PT.Askrindo telah bubar demi hukum.Hasil evaluasi menunjukkan bahwa usaha asuransi kredit bank selalu merugikan Askrindo. Hasil analisa menunjukkan bahwa expected return usaha asuransi kredit bank adalah minus (-) 0,8588, hal ini berarti dan setiap Rp loo milyar kredit yang dijarnin, Askrindo alcan mengalami kerugian sebesar Rp 8,588 milyar. Hal lain yang mencerminkan ketidakunggulaflnYa produk asuransi kredit bank adalah pada tahun 2000 produk asuransi kredít bank kurang diminati industni perbankan, tercermin dan jumlah Kredit Usaba Kecil (KUK) yang dijamin Askrindo hanya sebesar 1,22% dan total KUK yang disalurkan Bank.Karena sifatnya yang beresiko tinggi dan tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan penerbitnya mengakibatkan jenis asuransi kredit bank ini tidak memiliki dukungan reasuransi di pasaran reasuransi internasional. Padahal dukungan reasuranSi ini merupakan salah satu syarat yang harus dapat dipenuhi untuk suatu resiko sebelum resiko tersebut dapat ditutup. Selama ini dukungan reasuransi tersebut disecliakan oleh pihak pemerintah sebagai the last resort seperti yang dituangkan dalam surat Menteri Keuangarl No. B.4771MK tanggal 17 Juil 1974, tetapi setelah mengalami kerugian besar di tahun 1992 akibat kiaim yang harus dibayar, pemerintah tidak lagi menjadi the last resort bagi produk asuransi kredit bank miLik AskrindO. Sejak saat ¡tu PT Askrindo hanis melakukan usahanyft secara mumi sebagai suatu perusahaan yang han-is menghasilkan profit.Dalam rangka mendapatkan profit tersebut, PT Askrindo melakukan diversifikasi produk, sumbangan dan diversifikasi produk ini mencapai 67,13% dañ total pendapatan premi di tahun 2001. Data tersebut menunjukkan bahwa telah terjadi pergeseran produk yang sangat signifikan.Surety Bond dan Asuransi Kredit Perdagangan merupakan produk-produk diversifikasi produk yang memberikan kontnibusi premi yang signifikan. Hal ini disebabkan karena sifat kedua produk tersebut yang sesuai dengan kebutuhan pasar di Indonesia dimana produk bank garansi yang merupakan produk substitusi dad kedua produk tersebut menuntut persyaratan yang memberatkan kondisi keuangan suatu perusahaan dalarn meLakukani aktivitas usahanya seperti persyaraffin jaflhinafl uang kas sebesar 100% dad nilai bank garansi yang diterbitkan. Sementara pacla saat ini Indonesia sedang berada pada situasi pemulihan ekonomi setelah mengakimi krisis ekonomi yang sangat pa.rah yang mengakibatkan kemampuan keuangan perusahaan-perusahaan di Indonesia mengalami penurunan yang sangat signifikan.Hal lain yang perlu mendapat perhatian disini adalah penurunan tingkat laba PT.Askrindo dad Rp 101 milyar di tahun 2000 menjadi hanya Rp 100 mUyan di tahun 2001. Hal ini disebabkan karena terjadinya pergeseran komponen aktiva dan aktiva lancar (current asset) berupa investasi ke aktiva temp (fixed asset), berupa gedung kantor pusat barn dan gedung kantor cabang. Hal tainnya adalLah semakin menurunnya pendapatan recoveries sementara rata-rata pertumbuhan biaya operasional naik lebih tinggi dibandingkan rata-rata pertumbuhan hasil underwriting. Rata-rata pertumbuhan biaya operasional dan tahun 1996-2001 adalah sebe sat 28,73%, sementara rata-rata pertumbuhan basil underwriting hanya sebesar 0,64%.Dilihat dan perkembangan usaha dan kondisi keuangan perusahaan maka Asknindo akan mengalami kesuLitan di tahun-tahun yang alcan dating. Terlebih lagi dengan akan dimulainya Asean Free Trade Area (AFTA) di tahun 2003, Askrindo akan menghadapi pesaing-.pesaing barn dibidang asuransi keuangan, maka perubahan strategi yang mendasar didalam pengelolaan usahanya perlu diLakukan yaitu:

1. Askrindo perlu melakukan ? DOWN SCOPING , dengan mengatur kembali, menstabilkan operasionalnya, serta mengembalikan kernampuan menciptakan laba.
2. Untuk melaksanakan hal tersebut, tidak dapat dihindari Askrindo harus melakukan penghematan dengan pengurangan biaya secara ketat dan pengurangan asset untuk mengurangi tekanan biaya pada perusahaan.
3. Askrindo hendaknya masuk ke segmen segmen usaha yang dikenal di pasaran asuransi intemasional sehingga dapat menjawab kebutuhan yang timbul seiring dengan era globalisasi, yaitu di bidang Surety Bond dan asuransi kredit perdagangan.
4. Usaha asuransi kredit bank hendaknya dikelola secara terpisah dan pengelolaan usaha Asuransi Kredit Perdagangan dan Surety Bond.
5. Mengingat perolehan pendapatan premi saat ini terbesar justru dan kantor pusatnya, maka Askrindo perlu meningkatkan kemampuan cabang cabangnya untuk meningkatkan peroIehanpremi yang aman resikonya.
6. Langkah langkah efisiensi dan cost reduction harus lebìh diperhatikan daripada perubahan-perubahan produk atau peningkatan pangsa pasar asuransi kredit.
7. Strategi yang perlu ditempuh Askrindo :
   • Penyempurnaan efisiensi operasional
   • Pemisahan pengelolaan produk asuransi kredit bank dan produk selain asuransi kredit bank (asuransi kredit perdagangan dan surety bond)
   • Pengurangan biaya.
   • Meningkatkan kualitas sumber daya manusia.

"

"ABSTRAKUntuk mempertahankan dan memperbesar pangsa pasar diperlukan langkah-langkah yang inovatif. Walaupun untuk melakukan perubahan bukan merupakan suatu hal yang mudah, namun harus tetap dilakukan untuk memperpanjang siklus hidup perusahaan. Kemampuan perusahaan untuk berubah dan beradaptasi dengan lingkungannya sangat menentukan agar perusahaan tetap bertahan dan berkembang dalam industri yang semakin kompetitif. Hal yang harus diperhatikan adalah setiap perusahaan harus memiliki visi dan misi yang jelas serta perencanaan yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang.Untuk mengakomodir perubahan tersebut, perusahaan memerlukan suatu sistem manajemen strategis yang melibatkan seluruh bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan sistem yang terstruktur dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Salah satu konsep manajemen yang dapat digunakan dalam proses perencanaan strategis adalah Balanced Scorecard. Sebagai sebuah system manajemen, Balanced Scorecard juga digunakan untuk sistem dan alat untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja manajemen perusahaan dapat dilihat dari sisi keuangan dan non keuangan secara komprehensif dan seimbang.Penulis mengangkat topik bahasan ini yang akan dibatasi pada satu perusahaan yang bernama PT. SI. PT. SI adalah sebuah perusahaan yang memproduksi produk-produk elektronik. Dalam perusahaan yang menghasilkan produk yang memiliki tingkat inovasi tinggi perusahaan harus mampu memberikan produk yang memiliki nilai tambah dan mampu memberikan kepuasan pada pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengevaluasi kinerja perusahaan dengan optimal. Pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT. SI selama ini berfokus pada analisis kuantitatif. Dengan pengukuran yang demikian,manajemen puncak mengharapkan dapat memacu pertumbuhan pendapatan perusahaan. Pada kenyataannya, pengukuran seperti ini kurang efektif. Hal ini dikarenakan kinerja perusahaan tidak dapat diukur secara optimal hanya dengan aspek kuantitatif saja, melainkan ada aspek-aspek kualitatif yang selama ini belum terukur dengan baik.Balanced Scorecard membedah strategi perusahaan secara mendalam, yaitu melalui perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, mulai dari tahap perumusan strategis hingga tahap implementasi dan pengawasan. Hal ini memacu setiap karyawan dalam perusahaan untuk berpikir secara strategis dan inovatif.Evaluasi dan perubahan yang dihasilkan dari aplikasi dan implementasi Balanced Scorecard yang efektif diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan membuat perusahaan memiliki nilai lebih dibandingkan para kompetitornya."

"ABSTRAK1. Kebijakan deregulasi pemerintah yang dilakukan pada sektor perhubungan lautditujukan untuk mendukung peningkatan ekspor non migas disamping meningkatkanikiim usaha dibidang jasa angkutan laut. Kebijakan terselautberhasil dan sejakderegulasi sejumlah besar perusahaan jasa angkutan laut atau perusahaan pelayaranbaru muncul dan seiring dengan itu penggunaan peti-kemas meningkat pesat. 2. Dari segi teknologi, kapal-kapal peti-kemas berkembang sangat pesat dan saat initelah mencapai generasi ke-4, dan dari segi kondisi lingkungan, jasa angkutan lautdengan menggunakan kapal-peti-kemas termasuk dalam karagori ?turbulenceenvironment?, dimana perubahan sangat cepat dan sulit diramalkan. 3. Armada kapai peti-kemas semakin diminati karena memiiki keunggulan antara laindalam kecepatari transportasi dan sistim pengangkutan intermodal. Demand terhadapkapal-kapal peti-kemas meningkat dan banyak perusahaan pelayaran merubaharmada kapalnya dari general cargo menjadi semi peti-kemas, termasuk diantaranyaPT Angkutan Pertambangan. Sementara itu dengan adanya deregulasi maka ikiim persaingan semakin meningkatkarena tidak ada lagi hambatan masuk (barrier to enny) bagi pendatang baru. 4. Iklim persaingan yang sangat ketat dan menjurus kearah persaingan yang tidak sehat(pure competition), mengakibatkan banyak perusahaan pelayaran goyah dan merubahpola operasi dan regular liners menjadi tramper atau dari operasi sendiri menjaditime charter. Sebagian perusahaan berhasil memperbaiki atau mempertahankaneksitensinya sedang lainnya tidak. 5. PT Perusahaan Pelayaran Angkutan Pertambangan dibawah Departemen Pertambangan Dan Energi, termasuk salah satu diantara banyak perusahaan yangmengalami hal tersebutdiatas, dimana selain memiliki armada kapal semi peti-kemasyang merupakan modifikasi kapal general cargo , juga memiliki dan mengoperasikankapal angkutan curah (bulk) dan muatan umum (general cargo). 6. Menghadapi situasi persaingan yang semakin keras tersebut disamping armada kapalyang sudah cukup tua dan menurunnya ¡ntegritas sebagian pimpinan yang bertanggung jawab terhadap pemasaran jasa angkutan peti-kemas, perusahaan berada dalamposisi yang gawat. 7. Guna mengatasi hal tersebut pimpinan perusahaan harus mengambil langkahstrategis agar perusahaan tetap dapat dipertahankan; untuk itu perlu dilakukanAnalisa Lingkungan internal perusahaan yang ditujukan khusus meneliti prospekunit usaha peti-kemas, menentukan Profil Perusahaan, selanjutnya menentukanpilihan srraregis usaha berdasarkan hasil analisa tersebut. 8. Analisa Lingkungan Eksternal menunjukkan situasi yang cenderung netral, artinyaIingkungan luar perusahaan tidak terlalu baik dan tidak terlalu buruk bagipengembangan armada kapal peti-kemas, sedangkan Profil Perusahaan secarasingkat menurtjukkan bahwa: - Unggulan bersaing (Competitive Advantage) PT Angkutan Pertambangan adalahbidang pemasaran, terutama karena dukungan nama yang cukup dikenal. - Tuntutan Dasar Bisnis (Basic Business Requirements) dimana tingkat industri jasaangkutan laut saat ini sedang berkembang (growth stage), sulit dipenuhiperusahaan. - Fakror-fakror Internal Strategis perusahaan secara umum cenderung Iemah. 9. Analisa SWOT menunjukkan bahwa, karena Kelemahan Internal adalah Kritissedangkan Peluang yang ada sekaligus Ancaman cukup besar maka alternatif langkahstrategis yang dapat dipilih adalah turnaround atau defensive. Penggunaan Matrik Strategi induk (Grand Strategy Matriks) menunjukkan bahwakarena Pasar berkembang cepat, sedarigkan posisi bersaing lemah maka alternatiflangkah strategis perusahaan (corporate strategy) adalah mulai dari ilkuidasi sampaiconcentrated growth. Hal ini mendukung hasil analisa SWOT diatas. 10. Concentrated growth adalah strategi yang memusatkan perhatian kepada bidangusaha/bisnis yang benar-benar dikuasai perusahaan; untuk mengetahui bisnis manayang akan dipiih dilakukan analisa portfolio dengan menggunakan pendekatan modelGeneral Electric Nine Cell Planning Grid. Hasilnya adalah Jasa angkutan muatan curah yang relatif bersifat ?potential winner?terhadap unit usaha bisnis Iainnya) merupakan pemusatan perhatian perusahaan yangdapat dipertahankan. 11. Untuk dapat berhasil melakukan strategi bertahan (defensive) ataupun balik arah(turnaround), maka perusahaan harus melakukan 2 hal yaitu, pertama PenguranganBiaya (Cost Reduction), kedua adalah Pengurangan Asset (Assets Reduction); prakondisi lain yang diperlukan adalah pembenahan manajemen puncak agar mampumelaksanakan strategi diatas. Selain itu, keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan yaitu bidang marketingperlu dikembangkan agar tidak lagi mengandalkan ?nama? perusahaan tetapi lebihkepada sumber daya manusia, serta terus-menerus membenahi kelemahan-kelemahaninternal yang bersifat kritis, dan mengembangkan ?market niche? yang telahdikuasai."