Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKBank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Asri Madani Nusantara di Jember (JawaTimur) adalah BPRS yang masuk kategori bank sehat namun sejak tahun 2013hingga 2015 mengalami penurunan Return On Asset (ROA), dan apabila tidak adaperubahan keadaan lingkungan organisasi maka penurunan ROA dikhawatirkanakan terus terjadi. Dalam melakukan evaluasi penurunan ROA dan proyeksi untukdapat mengakselerasi ROA di masa datang digunakan metode Balanced Scorecarddengan menganalisa korelasi antar variabel dari 4 perspektif yaitu Keuangan,Pertumbuhan & Pembelajaran, Proses Bisnis Internal dan Pelanggan. Tujuanpenelitian ini adalah menerapkan kerangka Balanced Scorecard untukmengakselerasi ROA di BPRS Asri Madani Nusantara. Penelitian ini dilakukansecara observasional dengan melalui penelusuran data sekunder periode 2013 ?2015 dan analisis untuk mencari variabel dari masing-masing perspektif kerangkaBalanced Scorecard yang mempunyai korelasi paling kuat terhadap ROA di BPRSAsri Madani Nusantara.Rangkaian variabel dari masing-masing perspektif inilah,yang akan dijadikan kerangka Balanced Scorecard sebagai pedoman perencanaandan pengendalian untuk mencegah penurunan ROA dalam rangka pencapaianprofitabilitas yang optimal.Analisis terhadap data penelitian dari keempatperspektif Balanced Scorecard menghasilkan 5 variabel yang mempunyai korelasipaling kuat terhadap ROA, yaitu; 1) strategic job coverage ratio, 2) traininginvestment per karyawan, 3) pendapatan per karyawan dari perspektif pembelajarandan pertumbuhan; 4) rasio beban tenaga kerja, pemeliharaan,penyusutan/amortisasi/penyisihan dari perspektif proses bisnis internal; dan 5)perkembangan beban dari perspektif keuangan. Dari kelima variabel tersebut akantersusun peta strategi Balanced Scorecard yang koheren dan berhubungan sebabakibat.Dari peta strategi Balanced Scorecard yang dihasilkan pada penelitian ini,dapat disimpulkan: (1) ROA ditentukan oleh perkembangan beban; (2)Perkembangan beban ditentukan oleh rasio beban naker PPAP; (3) Rasio bebannaker PPAP ditentukan oleh pendapatan per karyawan; atau (4) Rasio beban nakerPPAP ditentukan oleh strategic job coverage ratio; (5) Strategic job coverage ratioditentukan oleh training investment karyawan

---

ABSTRACTSharia Community Finance Bank (SCFB / BPRS) Asri Madani Nusantara whoselocated in Jember, East Java is categorized as a healthy bank but record shows thatReturn On Asset (ROA) has been declining since 2013 up to now, and if there isnot any organizational situation change made the decline may will be continue inyears to come. Balanced Scorecard method is used to evaluate ROA declining aswell as projecting ROA in the future by analyzing inter-variables correlation of 4perspectives, which are Financial, Learning & Growth, Internal Business Process,and Customer. The purpose of this research is applying Balanced Researchframework to accelerate ROA at BPRS Asri Madani Nusantara. It is anobservational research using secondary data tracing dated back 2013 through 2015and an analysis using Balanced Scorecard to conclude which variables from eachperspective whose has the most significant correlations to ROA at BPRS AsriMadani Nusantara.These variabels sequences of given perspective that will be usedas Balanced Scorecard framework of ROA planning and monitoring to preventfurther ROA declining to achieve an optimum profitability. Research data analysisgenerated 5 variables that have the most significant correlations to ROA, which are;1) strategic job coverage ratio, 2) training investments per employee, 3) income peremployee from learning & growth perspective; 4) human capital, maintenance,amortization expense ratio from internal business process; and 5) expense growthfrom financial perspective. A coherent and causal-effect Balance Scorecardstrategy map will be drawn from those 5 variables. From Balanced Scorecardstrategy map generated from the research can be concluded that: (1) ROA isdetermined from expense growth, (2) Expense growth determined from humancapital, maintenance, amortization expense ratio, (3) Human capital, maintenance,amortization expense ratio determined from income per employee; or (4) Humancapital, maintenance, amortization expense ratio determined from strategic jobcoverage ratio; (5) Strategic job coverage ratio determined from traininginvestments per employee."

"Dengan mengaplikasikan konsep Moore (1995) mengenai fungsi manajerial yang berbeda - managing upward, downward, dan outward, studi ini berupaya untuk memahami dampak fungsi manajemen tingkat menengah terhadap kinerja organisasi; dan menyelidiki dampak gender pada hubungan antara manajemen tingkat menengah dan kinerja organisasi. Penelitian ini menggunakan data cross section dari Indonesian Family Life Survey 4 (IFLS4) dan menerapkan metode Weighted Least Squares (WLS) untuk menganalisis hipotesa yang tersusun. Hasil penelitian mengindikasikan dampak signifikan dari managing downward secara negatif dan managing outward secara positif terhadap kinerja organisasi. Sedangkan, managing upward tidak memberikan dampak signifikan terhadap kinerja organisasi. Di sisi lain, dampak managing outward berdasarkan gender sangat signifikan berpengaruh positif pada manajer perempuan dan sangat signifikan berpengaruh negatif pada manajer laki-laki. Managing downward, baik pada manajer perempuan dan laki-laki, memberi dampak positif yang signifikan terhadap kinerja organisasi, tetapi dampaknya pada manajer pria lebih besar dibandingkan manajer wanita. Managing upward berdasarkan gender tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa manajer publik perlu memberikan upaya lebih terhadap managing outward dengan menciptakan lebih banyak jejaring demi meningkatkan performa kinerja organisasi yang mereka pimpin. Sebaliknya, manajer publik perlu memodifikasi strategi mereka dalam mengatur bawahannya karena strategi managing downward yang sudah diterapkan memberi pengaruh negatif terhadap performa kinerja organisasi.

---

By applying Moore (1995) concept of distinctive managerial functions - managing upward, downward, and outward –, this study attempts to understand the impacts of middle-level management functions on organizational performance; and tries to investigate gender impacts on the middle-level management and performance linkages. This study employs Indonesian Family Life Survey 4 (IFLS4) cross-sectional data and applies Weighted Least Squares (WLS) method to analyze some hypotheses constructed.

The results indicate the significant impacts of managing downward negatively and managing outward positively on organization performance. Meanwhile, managing upward does not give the significant impact on organization performance. On the other hand, gendered managing outward effects on organization performance are strongly positive significant for female managers and strongly negative significant for males. For both male and female managers, managing downward gives significant positive impacts on organization performance, but males’ effect is much greater than females. Lastly, the gendered managing upward effect is not significant related with organization performance.

Therefore, it can be concluded that public managers need to give more efforts on managing outward by creating more networking to increase the organization performance. In contrast, the principals may need to modify their strategy to manage their subordinates because current managing downward strategy gives negative impacts on the organization performance."

"Kementerian keuangan adalah instansi pemerintah yang ditunjuk sebagai pilot project reformasi birokrasi. Pada tahun 2010 penerapan reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan salah satunya diwujudkan dengan menerapkan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen kinerja instansi. Sistem ini pertama kali diterapkan pada level Depkeu-Wide pada tahun 2008. Namun penerapan secara menyeluruh hingga level pelaksana yaitu Depkeu-Five baru dimulai pada tahun 2011. Skripsi ini mencoba untuk membahas tentang operasionalisasi Balanced Scorecard pada level pelaksana atau Depkeu-Five di Kementerian Keuangan Republik Indonesia (Studi Kasus Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan). Penelitian ini menggunakan tiga dimensi dalam melihat operasionalisasi Balanced Scorecard yaitu dimensi communication & education program, linking the Balanced Scorecard into team & personal goals, dan reward system linkage. Pendekatan yang digunakan adalah kuantitatif dan menggunakan kuesioner sebagai instrumen penelitian kepada 74 responden. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa operasionalisasi yang dilakukan tidak optimal terutama dilihat dari analisis masing-masing dimensi.

---

The ministry of finance is a government institution designated as a pilot project of bureaucratic reform. In 2010 implementation bureaucratic reform in the Ministry of Finance, one of which is manifested by implementing the Balanced Scorecard as an agencies performance management systemm. This system was first implemented at the executive level MOF-Wide in 2008. But the overall implementation to the MOF-Five has just started in 2011.

This thesis tries to discuss about the operationalization Balanced Scorecard at the executive level or MOF-Five in the Ministry of Finance, Republic of Indonesia (Case Studies Directorate General of Fiscal Balance). This study uses a three-dimensional to analyze the operationalization of the Balanced Scorecard which are dimensions of communication and education programs, linking the Balanced Scorecard into a team and personal goals, and reward system linkage.

The research approach used is quantitative and questionnaire as a research instrument of the 74 respondents. The results of this study indicate that the operationalization is not optimal, especially from the analysis of each dimension."

"Skripsi ini membahas tentang evaluasi dan perbaikan atas implementasi sistem manajemen kinerja di perusahaan tambang logam mulia dan mineral di Indonesia. Sistem manajemen kinerja di perusahaan yaitu berbasis balanced scorecard. Dalam skripsi ini menggunakan analisis data primer berupa wawancara dengan beberapa responden dan pengamatan langsung, serta data sekunder berupa dokumen/laporan yang menyangkut sistem manajemen kinerja perusahaan. Hasil dari penelitian ini menemukan bahwa sistem manajemen kinerja di perusahaan tambang mineral dan logam mulia perlu dilakukan perbaikan. Penelitian ini menyarankan agar untuk mengimplementasikan balanced scorecard harus dilakukan dengan penjabaran strategi terlebih dahulu dan penelaahan yang mendalam tentang konsep balanced scorecard; sistem manajemen kinerja perusahaan berbasis balanced scorecard harus diukur dan dimonitor secara berkelanjutan, serta strategy map dan balanced scorecard yang telah disusun agar dikomunikasikan secara sistematis dan terorganisir dengan baik kepada seluruh karyawan.

---

The focus of this study is to discusses the evaluation and improvement of the implementation of performance management systems in Companies Precious Metals Mining and Minerals in Indonesia. The corporate performance management system is based on balanced scorecard. This study is using an analysis on a primary data by an interview and observation and a secondary data by a document about balanced scorecard.

This study found that the current system should be to repaired. This study suggests that to implement the balanced scorecard should be done with describing the strategy by strategy map and deep study for the balanced scorecard’s concept; performance management system should be measured and controled continuously; some strategic objective on balanced scorecard is adjusted and balanced scorecard should be communicated to all employees effectively."

"Badan Reserse Kriminal Mabes Polri sebagai Salah satu badan yang berada di bawah Mabes POLRI bertugas melaksanalcan Penyelidikan dan Penyidikan Tindak Pidana dalam rangka memberikan pelayanan publik kepada masyarakat selaku penggnma layanan yang diberikan oleh Mabes Polri. Pasca Reformasi pada tahun 1998 masyarakat selaku pengguna layanan menginginkan agar seluruh organisasi publik termasuk Polri untuk memberikan pelayanan yang memuaskan.Pada tahun 2002 dengan diundangkannya Undang-undang tentang Kepolisian yang mereposisi Polri dari organisasi militer menjadi dasar dan kepastian hukum untuk dilakukannya Transformasi Organisasi dalam rangka peningkatan kinerja organisasi. Polri telah melakukan beberapa hal untuk menyikapi Undang-undang No. 2 Tahun 2002, clengan melaksanakan pembahan clan pembaharuan seperti perubahan istilah kepangkatan, reorganisasi, dan lain-lain. Hal tersebut semata-mata dilakukan untuk pencapaian peningkatan kinerja organisasi Polri dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat selaku pengguna layanan.Penelitian ini untuk mengetahui bagaimana kinerja organisasi Badan Reserse Kriminal Polri sebagai salah satu badan di bawah Mabes Polri yang memberikan pelayanan kepada publik berupa jasa penyelidikan dan penyidikan tindak pidana setelah dilalmkalmya transformasi organisasi Polri tersebut. Berbeda dengan pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan oleh Polri yang menggunakan pendekatan pengukuran kinerja organisasi militer, pada penelitian ini penulis menggunakan pendekatan pengukuran yang lebih komprehensif yaitu pendekatan balanced scorecard. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard akan dilakukan pengukuran terhadap perspektif finansial, dan perspektif non finansial yaitu kepuasan pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.Populasi dalam penelitian ini adalah para Penyidik Badan Reserse Kriminal Mabes Polri selaku responden internal, serta para masyarakat selaku pengguna jasa pelayanan yang membuat Iaporan pengaduan dalam bentuk laporan polisi selaku responden eksternal.Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa secara keseluruhan kinerja. organisasi Badan Reserse Kriminal Mabes Polri adalah dalam kondisi cukup baik. Berdasarkan kinerja financial yang diukur dengan menggunakan indikator penyerapan anggaran, memperoleh skore 75 % atau mendapat penilaian sedang, dengan beberapa catatarl tentang efisiensi dan efektifitas anggaran yang kurang baik diakibatkan oleh sistem pembiayaan yang cenderung kepada pendekatan budget oriented. Sehingga menimbulkan tidak efektif dan efisiennya pembiayaan terhadap organisasi. Perspektif kinerja pelanggan dengan menggunakan indikator tingkat kepuasan pelanggan memperoleh penilaian cukup. Disamping ilu bahwa nilai tersebut adalah nilai minimal. Catatan lainnya arltara harapan dan fakta yang dialami para pelanggan dari kelima unsur dari perspektif pelanggan selisihnya adalah minus atau tidak sesuai dengan harapan pelanggan.Perspektif kinerja bisnis internal yang diukur dengan menggunakan indikator inovasi memperoleh nilai cukup atau nilai minimal. Demikian pula dengan perspektif kinerja pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh juga mendapatkan nilai minimal atau cukup serta catatan bahwa sistim informasi mendapat nilai tidak baik.Badan Reserse Kriminal Mabes Pclri perlu melakukan retransformasi secara konseptual dengan menggunakan referensi Balanced Scorecard. Karena berdasarkan hasil pengulcuran dengan menggunakan alat ukur Balanced Scorecard terlihat bahwa kinerja organisasi Badan Reserse Kriminal Polri masih belum sesuai dengan harapan lingkungan rnasyarakat. Demikian pula berdasarkan hasil wawancara, pengamatan, dan apa yang dilakukan oleh Bareskrim Polri hanya sebatas reposisi, reorganisasi, perubahan istilah kepangkatan dan lain-lain.

---

The Criminal Affairs Agency is one of the Agencies under the Police Headquarter of the Republic of Indonesia that functions to conduct investigation and surveillance of criminal acts in the framework of providing public services to the society as service users. After the reform period in 1998 the society as the service users wished that all public organizations including the police provided satisfactory services.

In year 2002 with the issue of Law conceming the reposition of the Police from military organization had become the basis and legal certainty to conduct organizational transformation in the framework of the improvement of organizational performance. The Police had made several efforts in response to Law Number 2 Year 2002 through conducting such changes and reforms as police ranks nomenclatures changes, organizational restructuring and others. Such measures were conducted ln response to achieving the organizational performance improvement in the Police organization in providing public services to the society as the service users.

The research was conducted in the framework of finding out the performance of the Criminal Affairs Agency as one of the Agencies under the Police Headquarter of the Republic of Indonesia that functions to provide public services to the society in a form of investigation and surveillance of criminal acts after the Police Organizational Transformation. Unlike the military performance indicators that the Police used to employ, In this research the writer employed more comprehensive indicators using the balance scorecard approach. With this approach the indicators towards financial perspectives and non-financial perspectives, that is, customer satifactions," internal business, and 'learning and development were conducted.

The research population was the investigators of the Criminal Affairs Agency of the Police Headquarter of the Republic of Indonesia as the internal respondents and the society as the external respondents that made complaint reports in a form of police report as service users.

Based on the results of the research it was found out that the whole organizational performance of the Criminal Affairs Agency of the Police Headquarter of the Republic of Indonesia was in the relatively satisfactory condition. Based on the financial performance indicated by the indicators of budget expenditure it obtained 75 score or received a modest score with several notes concerning the budget inefficiency and lneffectiveness as a result of the system of expenditure that had the tendency of budget-oriented approach.

The perspectives of the users performance using the customer satisfaction indicators obtained sufhclent score ,in other words, it received minimum score. Another point to be paid attention to was the fact that there was a gap between the expectations of the customers and the reality of the five elements, in other words, they were not in congruence with their expectations.

As for the perspectives of the internal business performance indicated using innovation indicators it obtained sufficient or minimum score. It also went the same for the perspectives of learning and development which received sufhcient or minimum score with a note that the information system also received unfavourable Score.

It is, therefore, necessary that the Criminal Affairs Agency of the Police Headquarter of the Republic of Indonesia conducts retransformation conceptually using balance scorecard reference. This is because based on the results of the indicators it showed that the performance of the agency was not yet in congruence with the expectations of the society. It went the same with the results of the interview, the observations, and what had been done by the agency which merely conducted such things as reposition, organizational restructuring, changes in rank nomenclatures and other trivial matters."

"Penelitian ini difokuskan untuk mengukur kinerja Direktorat Paten. Dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard oleh Kaplan & Norton untuk menggambarkan penggunaan perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta perspektif keuangan untuk mengukur kinerja Direktorat Paten. Pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner, terdapat 89 responden yang terdiri atas 58 responden dari Direktorat Paten dan 31 responden dari pelanggan Direktorat Paten yang dipilih berdasarkan kriteria yang telah ditentukan. Hasil dari penelitian menggambarkan bahwa kierja dari Direktorat Paten adalah cukup baik, ini terlihat dari nilai hasil analisis yang bervariasi dan cukup baik. Aspek keuangan yang mendapatkan nilai paling kecil, sehingga memerlukan langkah stratejik dan inovasi pada perencanaan pelaksanaan serta prosedur di Direktorat Paten.

---

This research is focused for measures the performance of the directorate patent. Using the Balanced Scorecard Approach by Kaplan & Norton to describe the use of customer perspective, internal business perspective, learning and growth perspective and financial perspective can measure how the organization performance. Data collect with questioner, there are 89 respondent consist of 58 respondent from Directorate Paten and 31 respondent from customer Directorate Paten which selected by specific criteria.

The result of the research describe that the performance of Directorate Paten is quite good, it can be seen from variable value. Financial aspect get the smallest score so that needs strategic improvement and innovation in planning, implementing and the procedure in Directorate Patent."

"Penilaian Kinerja yang dilakukan selama ini dapat merubah prinsip - prinsip manajemen yang digunakan, pada masa sekarang pengukuran kinerja perusahaan tidak hanya dilihat dari perspektif keuangan tetapi juga melihat perspektif non keuangan, yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif penumbuhan dan perspektif pembelajaran. Pengukuran kinerja dengan keempat perspektif ini disebut dengan konsep Balanced Scorecard merupakan konsep pengukuran kinerja dari sistem manajemen suatu perusahan yang dilakukan tehadap perspektif keuangan dan non keuangan seperti yang tersebut diatas.Penerapan Balanced Scorecard yang tepat akan sangat berguna bagi Bank Indonesia dalam menilai kinerja organisasi terutama untuk mengetahui serta mendeteksi sejak dini terjadinya inefisiensi dalam perusahaan, terjadinya kerugian serta karyawan yang tidak memiliki kapabilitas ataupun hal - hal lain yang membuat kinerja perusahaan menurun ataupun mengalami kerugian. Selain itu dengan penerapan Balanced Scorecard yang sesuai dengan perusahaan maka penentuan KPI dapat mencakup sasaran - sasaran strategis yang telah ditetapkan.Penelitian ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran dan masukan - masukan kepada Bank Indonesia dalam penerapan Balanced Scorecard, terutama dalam menentukan tolak ukur yang lebih memadai untuk setiap perspektif yang ada pada Balanced Scorecerd disesuaikan dengan kondisi lembaga / instansi serta sasaran - sasaran strategis yang telah ditetapkan Bank Indonesia.Bank Indonesia (BI) Bank Sentral memiliki culture yang merupakan faktor penentu keberhasilan yang memberikan keunggulan dan nilai tambah. Adapun Faktor Penentu Keberhasilan (FPK) yaitu Kompetensi, Integritas, Transparansi dan Akuntabilitas (KITA / KOMPAK). Untuk meneaapkan Balanced Scorecard lebih lanjut maka perlu adanya komitmen serta dukungan dari seluruh personel yang ada dalam organisasi. Selain pemahaman dan penerapan Bank Indonesia core value pads setiap personel juga mendukung penerapan Balanced Scorecard supaya berjalan dengan lancar.Untuk itu diperlukan proses interaksi yang lebih intensif antara penyusun konsep SPAMK dengan para pekerja, disaru pihak guna mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari para pekerja dan dipihak lain untuk mendapatkan feedback bagi penyempurnaan sistem. Untuk Pelaksanaanya diperlukan dukungan dan komitmen manajemen puncak serta integritas yang tinggi dari setiap individu yang terkait dalam penilaian.Menurut konsep BSC strategi organisasi perlu dipetakan, disosialisasikan dan dijabarkan kebawah agar setiap individu dalam bekerja dan beraktivitas berfokus pada strategi yang tepadu. Corporate scorecard memiliki posisi strategis untuk mengkoordinasikan sistem manajemen strategik, yaitu berperan dalam prose manajemen kinerja yang berorientasi jangka pendek dalam mengelola operasi, dan juga berperan dalam jangka panjang dalam proses pengelolaan strategi, yaitu memperbaharui dan menguji strategi, sehingga memberikan landasan pross pengelolaan strategi yang berkelanjutan.Disamping itu Corpoate scorecard juga berfungsi sebagai sarana untuk menjembatani kesenjangan manajerial bagi pengelolaan human capital dan struktural capital yang masing masing merupakan komponen knowledge capital. Corporate scorecad mengkoordinasikan dan menyelaraskan aktifitas struktural capital dalam bentuk proses kerja, cars kerja, budaya kerja, koordinasi, kinerja kelompok, dsb, sehingga akan memberikan kontribusi pada peningkatan knowledge capital dalam rangka menciptakan nilai tambah bagi lembaga instansi."

"PT. Bank Syariah Muamalat Indonesia (BMI) adalah bank swasta pertama di Indonesia yang beroperasi berdasarkan sistem syariah. Didirikan pada tahun 1991 dengan lebih dari 800.000 pemegang saham, baik perorangan maupun lembaga, dengan demikian BMI adalah public company tetapi tidak listed di bursa efek.Krisis ekonomi yang berkepanjangan sejak tahun 1997 hingga kini, telah menimbulkan cukup banyak kesulitan pada sektor keuangan khususnya perbankan di Indonesia. Sebagai akibat memburuknya kinerja keuangan, antara lain mengalami negative spread, banyak bank dan ribuan debiturnya berada dalam pengawasan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Tidak sedikit yang harus menghentikan aktivitas operasionalnya karena harus di-merger atau bahkan dilikuidasi. BMI termasuk diantara bank yang mampu bertahan dalam bahkan tidak dilikuidasi. BMI termasuk diantara bank yang mampu bertahan dalam badai krisis ini tanpa Bantuan Likuiditas Bank Indonesia (BLBI) sama sekali, sehingga tidak berada dalam pengawasan BPPN.Penelitian produktivitas dilakukan untuk dapat melihat kinerja suatu lembaga atau perorangan yang dimulai melalui suatu proses pengukuran produktivitas. Adalah cukup menarik untuk mengukur produktivitas sebuah bank syariah, sebagai salah satu dasar untuk mengevaluasi kinerjanya, yang terbukti berhasil bertahan bahkan berkembang di era krisis ini.Masalahnya adalah, model pengukuran yang khusus bagi bank syariah belum pernah dikembangkan. Model pengukuran produktivitas yang telah dikembangkan saat ini umumnya berorientasi atau dilator belakangi sistem manufaktur. Demikian pula dengan Model Value Added yang dikembangkan oleh Asian Productivity Organization, namun model ini cenderung bersifat fleksibel dan dapat diterapkan pada sektor jasa non keuangan. Khusus untuk sektor keuangan dan perbankan, lebih khusus lagi perbankan syariah, perlu dikembangkan model pengukuran yang merupakan modifikasi terhadap Model Value Added dimaksud."

"Dewasa ini, kesadaran publik terhadap akuntabilitas pemerintah semakin meningkat. Masyarakat menjadi semakin kritis dalam mengevaluasi kinerja lembaga publik. Salah satu metode yang digunakan dalam pengukuran kinerja organisasi adalah balanced scorecard (BSC). BSC merupakan suatu sistem manajemen untuk membantu menerjemahkan visi dan misi organisasi menjadi sebuah strategi dalam pencapaian visi tersebut, serta melakukan pengukuran kinerja organisasi berdasarkan 4 (empat) perspektif. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana dampak penerapan balanced scorecard terhadap nilai kinerja organisasi pada Kementerian dan Lembaga. Metode yang penulis gunakan pada penelitian ini adalah Fixed Effect Model (FEM). Dari estimasi, diperoleh hasil bahwa BSC berpengaruh sebesar 1,179 poin terhadap nilai kinerja organisasi. Ketika dilakukan estimasi terpisah antara Kementerian dan Non Kementerian ternyata BSC tidak berpengaruh pada sub sample Kementerian, sedangkan pada sub sample Non Kementerian BSC berpengaruh sebesar 2,755 poin. Ini berarti bahwa penerapan BSC tidak terlalu berpengaruh terhadap nilai kinerja organisasi pada Kementerian dan Lembaga.

---

Nowadays, public awareness of government accountability is increasing. The public is becoming more critical in evaluating the performance of public institutions. One of the methods used in measuring organizational performance is the balanced scorecard (BSC). BSC is a management system to help translate the vision and mission of the organization into a strategy in achieving the vision, as well as measuring organizational performance based on 4 (four) perspectives. This study aims to find out how the impact of the application of the balanced scorecard on the value of organizational performance in Ministries and Institutions. The method that the author used in this study was the Fixed Effect Model (FEM). From the estimate, the results were obtained that BSC had an effect of 1,179 points on the value of organizational performance. When a separate estimate was carried out between Ministries and Non-Ministries, it turned out that BSC had no effect on the Ministry sub-sample, while in the Non-Ministerial sub-sample BSC had an effect of 2,755 points. This means that the application of BSC does not have much effect on the value of organizational performance in Ministries and Institutions."