Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sejak dikeluarkannya SE-I81PJ.12006 Tentang Key Performance Indicator maka penilaian kinerja unit kerja Direktorat Jenderal Pajak diukur dengan Key Performance Indicator ( KPI ) yaitu merupakan indikator kinerja non keuangan masing-masing unit kerja. Permasalahan yang timbul adalah apakah penilaian kinerja KPP WP Besar Satu sebagai salah satu unit kerja Direktorat Jenderal Pajak dengan menggunakan KPI sudah selaras dengan nisi, misi dan strategi serta menggambarkan seluruh kinerja KPP WP Besar Satu secara keseluruhan dan bagaimana mengembangkan KPI menjadi Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja di KPP WP Besar Satu yang Iebih seimbang.Penelitian dilakukan pertama-tama dengan melakukan evaluasi terhadap KPI yang dijadikan sebagai alat pengukuran kinerja di KPP Wajib Pajak Besar satu. Evaluasi dilakukan dengan pendekatan Balanced Scorecard oleh karena itu KPI akan dilihat dari 4 ( empat ) perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard. Setelah itu dilakukan penyusunan dan perancangan Balanced Scorecard agar diperoleh keseimbangan dalam pengukuran kinerja KPP Wajib Pajak Besar Satu. Perancangan Balanced Scorecard diselaraskan dengan nisi, misi dan strategi KPP Wajib Pajak Besar Satu.Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari masing-masing penilaian dalam KPI yang digunakan sebagai ukuran kinerja di KPP Wajib Pajak Besar Satu, bisa dikatakan masih belum sesuai dan sejalan dengan visi, misi dan strategi yang ditetapkan. Beberapa tujuan strategis seperti melakukan reformasi moral, etika dari integritas dan meningkatkan pelayanan kepada Wajib Pajak juga belum di dukung oleh ukuran kinerja yang tepat yang mendorong untuk tercapainya tujuan strategis tersebut. Ukuran kinerja yang ada dalam KPl lebih banyak mengukur keberhasilan KPP Wajib Pajak Besar Satu dalam menjalankan proses internalnya.Kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa KPI yang digunakan sebagai alat pengukuran kinerja KPP Wajib Pajak Besar Satu belum selaras dan sesuai dengan visi, misi dan strategi yang sudah ditetapkan. Selain itu KPI belurn memberikan keseimbangan dalam penilaian kinerja antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan mass depan, serta aspek internal dan aspek ekstemal.Saran-saran yang dapat diberikan adalah agar KPP Wajib Pajak Besar Satu merancang dan membangun ukuran kinerja dengan Balanced Scorecard yang diselaraskan dengan visi, misi dan strategi untuk mendapatkan keseimbangan kinerja antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan masa depan, serta aspek internal dan aspek ekstemal. Implementasi Balanced Scorecard tersebut hendaknya dilaksanakan oleh seluruh pegawai KPP Wajib Pajak Satu dari Kepala Kantor sampai ke pelaksana. Agar terlaksana dengan baik maka KPP Wajib Pajak Besar Satu hams menyediakan sumber daya-sumber daya, pelatihan dan waktu yang memadai agar scorecard dapat dijalankan dengan baik. Komunikasi mengenai visi, misi dan tujuan strategis KPP Wajib Pajak Besar Satu perlu dilakukan secara berkesinambungan agar tercapai kesepahaman mengenai tujuan yang akan dicapai dan agar bisa diketahui apakah rancangan Balanced Scorecard sudah benar-benar sesuai dengan visi, misi dan tujuan strategis KPP Wajib Pajak Besar Satu.

---

Since the Issuance of SE-18IPJ.12006 regarding Key Performance Indicator, the Directorate General of Taxes (DGT) working units Performance Indicator is based of Key Performance Indicator (KPI). KPI is used for non financial indicator in each DGT's working units. The first problem arise is whether this performance indicator applied in Large Tax Payer Office (LTO) One as one of DGT's working units has met its vision, mission, and strategy and able to describe the whole performance of LTO One. Second is how to develop the KPI w become a Balance Scorecard, a more balanced performance indicator tool for LTO One.The Research is first done by evaluating the application of KPI in LTO One. The Evaluation is performed from the Balance Scorecard point of view, so the KPI are seen from four perspectives. Then, the research is continued by composing and designing The Balanced Scorecard that meet the vision, mission, and strategy of LTO One.The Result shows that KPI used as a performance Indicator in LTO One have not met the LTO Ones vision, mission, and strategy. Some strategic goals such are performing moral reform; ethics; and integrity, also improving the service to Tax Payers are not yet supported by the right performance indicators which can eventually fasten the achievement of those strategic goals. The Indicators in KPI are more concern about measuring the LTD One the internal process success. The conclusions of this research are that KPI as a performance indicator tool in LTD One has not met LTO One's vision, mission, and strategy; the KPI has not also given the balance between the financial and non financial aspects; the current and past aspects; and the external and internal aspects of its object.The suggestions that can be given are that LTO One should design the performance indicator using Balance Scorecard that meet better with its vision, mission, and strategy and can also balance the performance between its financial and non financial aspects; its current and past aspects; and its external and internal aspects. Then, The Implementation of Balance Scorecard should be done by all employees from The Head Office as the top line officer to the lower line officer. In order The Performance Indicator to work well, LTO One should provide the resources, the training, and the time that best meet the standard. Communication about LTO One's vision, mission, and strategic goals need to be done continuously to develop the same understanding about the real goal and to know whether the design of Balance Scorecard has met the vision, mission, and strategic goals of LTO One."

"Skripsi ini bertujuan untuk merancang Balanced Scorecard yang dipergunakan untuk pengukuran kinerja pada Yayasan Keanekaragaman Hayati Indonesia. Analisis dilakukan dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal, kemudian untuk analisis strategi digunakan SWOT Matrix. Berdasarkan strategi yang dibuat pada SWOT Matrix dibuat Strategy Map dan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Yayasan Kehati memiliki lima perspektif yaitu, konsumen, donatur, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan keuangan.

---

The purpose of thisthesis is to design a Balanced Scorecard that is will be use for measuring the performance of the Indonesian Biodiversity Foundation. The research was done by analyzing the internal and external environment, and using the analysis of SWOT Matrix. Based on the strategy developed in the SWOT Matrix then the strategy was developed and transform into Strategy Map and Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Indonesia Biodiversity Foundation has five perspectives, namely, consumers, donors, internal processes, learning and growth, and finance."

"ABSTRAKSistem pengukuran dengan menggunakan tolak ukur finansial saat ini dirasakantidaklah cukup karena hanya dapat mengukur kinerja masa lampau saja. Yang dibutuhkan olehmanajemen adalah suatu alat ukur yang dapat menuntun dan mengevaluasi strategi untukmencapai vlsi dan misi perusahaan. Selain itu tolak ukur finansial juga tidak dapat mengukurasset-asset perusahaan yang intangible yang diperlukan untuk pencapaian visi dan misiperusahaan. Konsep Balanced Scorecard menggabungkan penggunaan tolak ukur finansial dan nonfinansial, baik sebagai outcome measures, maupun sebagai performance drivers dari inisiatifstrategik yang digunakan perusahaan. Konsep Balanced Scorecard juga menggambarkanhubungan sebab akibat dari keempat perspektif, yaitu flnansial, pelanggan, proses bisnisinternal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Kembalinya pola konsumsi masyarakat Indonesia dan semakin meningkatnya volumeekspor merupakan salah satu peluang bagi PT.Yupi Indo Jelly Gum sebagal salah satu pemaindi industri confectionaty indonesia untuk mencapai tujuan utamanya yaitu peningkatan nilaiReturn on Investment (ROI). Studi dalam karya akhir ini membahas penerapan konsep Balanced Scorecard sebagaisistem penilaian kinerja perusahaan di PT.Yupi Indo Jelly Gum dalam mencapai visi dan misiperusahaan yaitu melayani pasar-pasar besar didunia. Dalam studi ini akan dibahas inisiatifinisiatif strategik perusahaan dalam mencapai tujuan utamanya yang dipisahkan dalam empatperspektif Balanced Scorecard. Studi ini juga menjelaskan hubungan antara inisiatif-inisiatifstrategik tersebut serta tolak-tolak ukur yang digunakan untuk mengukur keberhasilannya,baik yang berupa outcome measures maupun yang berupa performance drivers. Metodologi penelitian yang digunakan dalam karya akhir ini meliputi urutan prosesyang dimulai dari penelitian pendahuluan dan kemudian diikuti oleh identifikasi masalah,perumusan tujuan, penelitian kepustakaan dan lapangan, serta tahap-tahap pembuatanBalanced Scorecard yang meliputi penentuan tujuan tiap perspektif, pemilihan inisiatifstrategik, penentuan tolak ukur, penentuan target dan pembuatan peta strategi. Kemudian pathtahap terakhir diambil kesimpulan dan keseluruhan penelitian yang dilakukan. Peningkatan nilai ROT merupakan tujuan akhir dari keseluruhan inisiatif strategik yangterdapat dalam Balanced Scorecard PT.Yupi Indo Jelly Gum. Dalam perspektif finansialnya,peningkatan nilai ROT dilakukan melalui pertumbuhan pendapatan perusahaan, penurunanbiaya operasi dan peningkatan produktivitas karyawan. OIeh karena pelanggan merupakan sumber pendapatan bagi perusahaan, makaperspektif pelanggan pada Balanced Scorecard menekankan pada retensi pelanggan denganmeningkatkan tingkat kepuasan pelanggan serta melakukan proses akuisisi pelanggan baruHal ini dicapai dengan pengembangan produk, peningkatan kualitas, menjaniin ketersediaanbarang dipasar dan peningkatan brand awareness dan produk PT.Yupi Indo Jelly Gum. Untuk mendukung inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan, perspektif bisnisinternal pada Balanced Scorecard PT.Yupi Indo Jelly Gum memuat inisiatif strategik yangmendukung peningkatan tingkat kepuasan pelanggan. Menjamin kualitas sebelum dan sesudahproses produksi, peningkatan kemampuan riset dan pengembangan, peningkatan kinerjadistributor serta peningkatan efisiensi proses produksi yang mengarah ke penurunan per unitCost dari produk merupakan inisiatif strategik yang ada dalam perspektif proses bisnis internal. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar dan merupakaninfrastruktur untuk mencapai tujuan pada ketiga perspektif lainnya dalam Balanced Scorecard.PT.Yupi Indo Jelly Gum rnenempatkan karyawan sebagai dasar utama. PeningkatankemampUan karyawan serta peningkatan tingkat kepuasan karyawan merupakan inisiatifstrategik yang ada dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan diharapkan dapatmenjadi infrastruktur dalam mencapai tujuan pada ketiga perspektif lainnya yang terdapatpada Balanced Scorecard PT.Yupi Indo Jelly Gum. Kesemua inìsiatif strategik itu diukur dengan beberapa tolak ukur, tidak hanyamenggunakan tolak ukur finansial namun juga non finansial, Sebagian tolak-tolak ukur yangdigunakan berfungsi tidak hanya sebagai outcome measures saja, tetapi juga sebagaiperformance drivers. Untuk lebih jelas menvisualisasikan hubungan antar inisiatif-inisiatif strategik yangterdapat pada keempat perspektif Balanced Scorecard PT.Yupi Indo Jelly Gum, maka dibuatsebuah peta strategi. Peta strategi tersebut memberikan gambaran yang jelas kepada seluruhkaryawan di perusahaan bagaimana keseluruhan inisiatif-insiatif strategik yang digunakanmengarah kepada tujuan utama perusahaan yaitu peningkatan nilai ROI. Peta strategi jugamemberilcan gambaran bagaman intangible assets yang dimiliki perusahaan sepertikemampuan karyawan serta tingkat kepuasan karyawan akan menghasilkan sesuatu yangtangible yaitu peningkatan nilai ROI. Namun salah satu hal yang perlu diperhatikan dan penggunaan konsep BalancedScorecard oleh PT.Yupi Indo Jelly Gum adalah meskipun keseluruhan inisiatif strategik dalamkeempat perspektifnya akan mendorong peningkatan ROI, namun masih ada faktor-faktorekstemal perusahaan yang akan peningkatan ROI seperti krisis ekonomi yangpernah terjadi."

"ABSTRAKOrganisasi yang dibentuk dengan tujuan tertentu menerlukan suatu alat untuk mengetahui apakah tujuan sudah tercapai, untuk mengetahui pencapaian tujuan tersebut digunakan pengukuran kinerja (performance measurement). Ada beberapa jenis performance measurement dan salah satunya pengukuran non tradisionil adalah balanced scorecard dengan keunggulan dapat mengukur hal-hal non finansial dan juga menyeimbangkan keempat misi kinerja. Pengukuran kinerja yang selama ini berjalan di PERTAMINA walau belumn dijalankan secara menyeluruh, masih bersifat tradisional dan hanya berdasarkan kinerja keuangan dan praduktifitas. Sedangkan dalam menghadapi tantangan masa datang di mana unit operasi akan menjadikan Strategic Business Unit (SBU) yang memberikan keuntungan baik secara financial maupun non finansial, SBU harus memiliki tujuan strategic dalam rangka menjalankan perusahaan yang berdasarkan Visi dan Misi. Pembuatan Balanced scorecard di unit operasi perkecil di Oil PPDN yaitu depot berguna untukmengukur pencapaian target yang telah ditentukan sebelumnya. Balanced scorecard adalah suatu alatukur yang didasari atas empat perspeklif ukuran yaitu financial, konsumen, bisnis internal dan belajar dan pertumbuhan yang saling diseimbangkan (balanced). Dari pembuatan Balanced scorecard untuk depot Lubuk Linggau sebagai studi kasus ternyata Balanced scorecard dapat diimplementasikan dengan hasil pengukuran yang informant terdapat nilai kenaikan positif 3% pada perspektif keuangan, negatif (-14%) dari perspektif konsumen, positif 23% pada bisnis internal, dan positif 2% pada belajar dan perhrnrbuhan. Nilai pasitif berarti kinerja diatas target sedangkan nilai negatif menunjukan kinerja dibawah target, dan pengukuran kinerja depot Lubuk Linggau tersebut diketegarikan menjadi depot dengan kinerja baik Selain sebagai alai ukur Balanced scorecard dapat memberikan indicator untuk manajernen mengenai kinerja, sehingga pihak managemen dapat menentukan inisiatf yang akan diarahkan untuk mencapai tujuan strategis.Dengan menggunakan Balanced scorecard didepot Lubuk Linggau dapat disimpulkan bahwa alat ukur ini dapat digunakan dan dikembangkan di Unit PPDN II dan Unit lainnya serta tidak tertutup kemungkinan dengan modifkasi dapat digunakan pada organisasi lain.

---

An Organization needs took to evaluate its objective achievement. The tool that can be used for this purpose is performance measures. There are several types of performance measurement, one of them is balanced score card that can measure and can balance financial factors and non financial factors. PERTAMINA has a traditional one that measures on financial productivity aspect although these measures have not been used comprehensively. In the future PERTAMINA should build a Strategic Business Unit (SBU) for its operation unit that can give profit in financial aspect and advantages in non finance aspect. The SBU must have objectives to run the company by vision and mission. The balanced scorecard for the lower operation unit or fuel terminal in Div PPDN was used to measure the objective target that has been determined Balanced scorecard is a performance measurement basically uses 4 balanced perspectives ; finance, customer, internal business, learning and growth. The application of balanced scorecard in Lubuk Linggau free terminal as a case study has shown that this tool can be implemented. The measurement result are positives3% for finance, negatives (-I4%) for customer. positives 23% for internal business, and positives 2% for learning and growth. Positives value means the performance is higher than the large!, and negative value means the performance is lower than the Target, this measurement give result that the Lubuk Linggau fire terminal has Good category in performance. The result of balanced scorecard measurement can be an indication of organization performance so that the management can make proper initiatives to meet the strategic objectives.As a conclusion, balanced scorecard can be applied in Lubuk Linggau fuel terminal and developed in Unit PPDN II and other units; modification of this measurement is still possible to other organization."

"Tesis ini membahas evaluasi pengukuran kinerja dan usulan perancangan pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard untuk mencapai tujuan strategis pada PT X. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard perusahaan mampu mencapai tujuan strategis dengan menyeimbangkan antara perspektif keuangan dan non keuangan, tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang serta kepentingan internal dan kepentingan eksternal.Balanced Scorecard serta peta strategi memberikan gambaran dan keterkaitan yang jelas antara sasaran-sasaran strategis dan inisitatif yang diperlukan di dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Hasil dari penelitian yang dilakukan pada PT X menunjukkan bahwa pengukuran kinerja yang dilakukan sudah seimbang antara faktor keuangan dan non keuangan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kepentingan internal dan eksternal akan tetapi penyusunan Key Performance Indicator (KPI) belum sepenuhnya didasarkan pada strategi bisnis perusahaan.

---

This thesis discusses the evaluation of current company’s performance measurement and designing of performance measurement with Balanced Scorecard approach to achieve strategic goals at PT X. Performance measurement with Balanced Scorecard approach enable the company to achieve it’s business strategy with the balance between financial and non-financial perspective, short- term goals and long term goals as well as the interests of internal and external stakeholders.

Balanced Scorecard and strategy map provide an overview and a clear linkage between strategic goals and initiatives that are required in the four balanced scorecard perspectives.

Results of study conducted on PT X show that performance measurement of the company is already balanced between financial and non-financial factors, short-term goals and long-term, internal and external interests but company’s Key Performance Indicator (KPI) is not fully based on the company's business strategy."

"Tesis ini membahas tentang perancangan pengukuran efisiensi kinerja program studi di perguruan tinggi. Pengukuran kinerja umumnya merupakan dasar untuk pengambilan keputusan sehingga harus mencerminkan informasi seperti efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Dalam penelitian ini variabel input dan output yang ditetapkan, dikelompokkan berdasarkan perspektif Balanced Scorecard (BSC). Dengan menggunakan Data Envelopment Analysis (DEA), efisiensi relatif dari program studi dapat diketahui. Secara keseluruhan terdapat 5 variabel input dan 9 variabel output yang menjadi parameter dalam pengukuran kinerja program studi. Berdasarkan perspektif BSC, financial 2 input-2 output, internal business process 1 input-2 output, cusomer 1 input-3 output, dan learning and growth 1 input-2 output.

---

This thesis discusses the design of department performance efficiency measurement at higher education. Performance measurement is generally a basis for decision making should reflect information such as efficiency, effectiveness and productivity. In this study the set of input and output, grouped by the perspective of the Balanced Scorecard (BSC). By using Data Envelopment Analysis (DEA), the relative efficiency of the department can be known. Totaly there are 5 input and 9 output that become parameters for measuring performance of department in higher education. Based on the BSC perspectives, financial get 2 inputs-2 outputs, internal business process get 1 input-2 output, customer get 1 input-3 output, finally, learning and growth get 1 input-2 output."

"Skripsi ini membahas implementasi Balanced Scorecard dan strategi bisnis di divisi Supply Chain Management Chevron IndoAsia, penerapan kebijakankebijakan untuk merealisasikan Value Creation, dan manfaat yang dirasakan dari implementasi Balanced Scorecard dan strategi bisnisnya. Metode penelitian yang digunakan pada skripsi ini adalah wawancara dengan Business Analyst Chevron IndoAsia mengenai kebijakan-kebijakan yang dilakukan Chevron IndoAsia dalam menciptakan Value Creation dalam kegiatan operasional dan investasinya, observasi terhadap proses bisnis yang dilakukan, dan analisis data-data sekunder terkait Balanced Scorecard dan Value Creation periode 2008-2011. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kebijakan-kebijakan yang dilakukan untuk merealisasikan Value Creation sesuai dengan Balanced Scorecard dan strategi bisnisnya. Selain itu, Balanced Scorecard sangat bermanfaat bagi divisi Supply Chain Management untuk memantau kinerja operasional dan investasi agar dapat diambil suatu tindakan untuk meningkatkan kinerjanya.

---

This thesis examines the implementation of Balanced Scorecard and the business strategy in Supply Chain Management division of Chevron IndoAsia, implementation of policies to realize a Value Creation, and also the benefits that come from implementation of Balanced Scorecard and business strategy. A structured interview with Business Analyst from Chevron IndoAsia is utilised to get an information about the actions that have been conducted to get a Value Creation. An analysis of the data of Balanced Scorecard and Value Creation from 2008 until 2011 has been conducted. The findings report that the policies that has been conducted to realize Value Creation are matched with Balanced Scorecard and business strategy. And also, Balanced Scorecard become an useful tool to evaluate performance of operational and investment activities and to improve the performance."

"Transparansi dan akuntabilitas dalam rangka mewujudkan Good Governance menuntut organisasi publik meningkatkan kinerjanya dalam melayani masyarakat. Salah satu metode untuk mengukur kinerja adalah dengan Balanced Scorecard. Biasanya metode tersebut dilakukan untuk sektor privat, akhir-akhir ini dikembangkan untuk sektor publik. BPK RI telah melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dalam bentuk SIMAK.Tesis ini mengevaluasi ketepatan indikator yang telah digunakan oleh SIMAK, kemudian diberikan alternative pengukuran kinerja perwakilan BPK RI di Jakarta dengan lebih obyektif, terukur dan komprehensif berdasarkan perspektif pelanggan, keuangan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, selanjutnya membandingkan antara sistem pengukuran kinerja Perwakilan BPK RI di Jakarta dengan SIMAK dan dengan metode Balanced Scorecard. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan analisa deskriptif.Dari hasil penelitian, ditemukan bahwa masih terdapat indikator yang kurang tepat sehingga diajukan sebuah alternatif penyempurnaan. Sesuai pengukuran kinerja yang telah dilakukan dalam penelitian ini, prestasi kinerja Perwakilan BPK RI di Jakarta sudah cukup baik, tetapi masih perlu ditingkatkan untuk beberapa aspek.

---

Transparency and accountability in order to achieve Good Governance requires the public organizations improve their performance in serving society. One of method to measure the performance is Balanced Scorecard. Usually the method conducted for the privat sector, recently developed for the public sector. BPK RI has implemented the performance measurement by using method of Balanced Scorecard in the form of SIMAK.

This Thesis evaluates the accuracy of indicators have been used by SIMAK, give alternative of performance measurement BPK RI representative in Jakarta with more objective, measurable and comprehensive based on the perpective of customer, finance, internal business process, and also learning and growth, and then compare between system of performance measurement BPK RI representative in Jakarta by SIMAK and with the method of Balanced Scorecard. This Research is quantitative study with the descriptive analysis.

From the results of research, found that there are indicator which less precisely so that raised by a completion alternative. Appropriate performance measurement that have been done in this study, performance of BPK RI Representative in Jakarta is good enough, but still needs to be improved to some aspects."

"Dalam era reknologi informasi dan globalisasi sepeni saal ini, perusahaan dihadapkan pada lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis. Persaingan tidak hanya dari perusahaan-perusahaan sejenis dalam industri, tapi juga meiuas dari luar indusui dan luar negeri dengan hcrbagai cara persaingan yang demikian kompleks dan turbulen. Agar dapat memasuki Iingkungan bisnis yang kompetitif dan turbuien tersebut, kemampuan scbuah perusahaan untuk mengeksploitasi aktiva tidak berwujudnya mcnjacli jauh lebih menentukan dibandingkan dengan melakukan investasi dan mengeldla aktiviias fisik yang berwujud. RS MH Thamrin Internasional Salemba yang selanjutnya disebut RSMHTIS mengalami penurunan kinerja di berbagai unit potensial, sena utilisasi fasilitas rumah sakit yang dinilai masih belum optimal dibandingkan kapasitas yang seluruhnya berdampak secara langsung pada kinexja keuangan. Oleh karena ini, mulai tahun 2005 RSMHTIS mcncrapkan balanced scorecard untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan secara luar biasa (sustainable outslcmding financial peqformance) Serta menghasilkan kekuatan luar biasa pemsahaan dalam bersaing memperebutkan pilihan pelanggan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinelja RSM!-ITIS setelah balanced scorecard diaplikasikan Sebagai alat pengukur kinerja (tahun 2005-2007). Data primer yang dipcrolch dari wawancara dengan bagian terkait di RSM!-ITIS serta data sekunder yang diperoleh dari laporan RSM!-ITIS 2005-2007, laporan divisi terkait, dan Iaporan Suku Dinas Kesehatan tahun 2006 yang dianalisa secara dcskriptif. Dari hasil penelitian didapatkan bahwa secara umum peningkatan kinerja RSMHTIS mulai membuahkan hasil yang positif sctclah mengaplikasikan balanced scorecard meskipun tidak rneneapai kategori ideai karena tidak sesuai dengan ukuran baku kinerja keuangan atau pelayanan industri rumah sakit serta tujuan dan sasaran kincrja RSMHTIS. Hasil penilaian masing-masing perspektif dinilai dengan pembohotan yang sama masing-masing 25% karena semua pcrspcktif dianggap sama pentingnya terhadap peningkatan kincrja RSMHTIS dengan hasil sebagai berikut:

1. Perspektif keuangan z tingkat pertumbuhan pendapatan 2006-2007 ideal; tingkat pengeluaran biaya 2006 tidak ideal, tahun 2007 ideal; rasio efektifitas 2005-2007 tidak ideal; current ratio 2005-2007 tidak ideal; rasio biaya modal 2005-2007 tidak ideal; return on asser 2005-2007 ideal; dan return on equi/y 2005-2007 tidak ideal sehingga secara keseluruhan kinezja perspektif keuangan ticlak ideal.
2. Perspektif pclanggan: Tingkat keluhan pelanggan 2006 tidak ideal. tingkat keluhan tahun 2007 tidak ideal; akuisisi pelanggan 2006-2007 tidak ideal; retensi pelanggan 2006-2007 tidak ideal; dan pangsa pasar 2006 tidak ideal, sehingga secara keseluruhan kincrja pelanggan RSMHTIS tidak ideal.
3. Perspektif bisnis internal : Indikator pclayanan 2005-2007 tidak ideal; kinerja unit produksi 2005-2007 tidak ideal; kemampuan inovasi 2005-2007 tidak ideal; dan layanan puma jual tahun 2005-2007 tidak ideal, sehingga secara kcseluruhan kinerja bisnis inlemal tidak ideal.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : Tingkat kepuasan kerja pegawai 2006-2007 ideal; tingkat (urn over 2006-2007 tidak ideal; tingkat kcdisplinan pcgawai 2006-2007 tidak ideal; dan akses pelatihan dan pendidikan 2006 tidak ideal. sedangkan akses pendidikan dan pelatihan 2007 membaik mcnjadi ideal, sehingga secara keseluruhan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tidak ideal. sehingga disimpulkan kinerja RSMHTIS 2005-2007 tidak ideal.

Dari hasil penelitian tersebut, peneliti mengajukan saran kepada pihak manajemen RSMHTIS antara lain: Seliap tahun rnenerapkan BSC dengan menetapkan target yang lebih terpola dan temkur agar memudahkan pengukuran di setiap indikalor dan mengacu pada parameter SMART: Specdic; Measurable; Achievable; Relevant; dan Time- consrrained. Misalnya dengan menentukan besaran persentase tertentu untuk perlumbuhan yang diharapkan umuk tiap periode tahun kalendar. Sclain itu upaya pemasaran juga perlu dipenajam khususnya promosi untuk dapat meningkatkan awareness masyarakat dalam rangka menjaring pelanggan barn serta memperluas pangsa pasar; Revitalisasi unit yang kinerjanya menurun (Rehabilitasi Medik, Klinik Tumbuh Kembang. Endoskopi, Estetidenna, dan Gizi yang menurun selama 3 tahun terakhir); Optimalisasi utilisasi fasilitas yang ada agar investasi yang sudah ditanamkan dapat memberi hasil yang sesuai baik secara parameter ukuran standar baku maupun finansial dengan melakukan upaya-upaya promosi yang efektifl Merealisasikan program layanan puma jual yang terencana seperti homecare, pelayanan pembayaran yang mengesankan, keringanan pelayanan pembayaran. dan layanan tambahan lain; Inovasi produk berdasarkan riset pasar yang mendalam sehingga dapat menciptakan produk yang benar-bcnar dibutuhkan dan diinginl-can oleh masyarakat dan mengefektifkan investasi yang dilakukan; serta menyusun jcnjang karir dan paket renumerasi yang lebih menarik agar dapat menurunkan Iurn over karyawan serta meningkatkan kcdisiplinan.

---

In the era of infomation technology and globalization nowadays, companies are being lbrced to face a complex and dynamic business environment. Competitions are not only coming from similar companies within the industry, but also from outside the industry and from other countries with so many means of complex and turbulence competitions. To be able to enter this competitive and turbulence business enviromnent, a company capability to exploit its intangible assets has become an important factor compare to investing and managing the tangible ones.

RS MH Thamrin lntemasional Salemba has been experiencing dcclinines in some of its potential units, as well as a relatively low utilization in some of its facilities compared to its capacity. All of which directly affected its financial performance. In that regards, the management of the Hospital has commited to implement the Balanced Scorecard in order to increase the Hospital capabilities to sustain outstanding financial performance as well as creating a powerful force in the competition of being the choice of the customers.

The goals of this research is to obtain a description of the hospital performance after the implementation of balanced scorecard as perfonnance measurement tools since 2005. Primary dates are obtained from interviews with employees in related units, and secondary datas are obtain from the Hospital Annual Reports from 2005-2007, Local Govermnent reports, and interviews with employees of related units, all being analyzed descriptively.

This research found that in general there is an increase in perfomrance of the hospital alter implementing balanced scorecard although has not reached ideal category since it has never met the industry standard as well as goals and objectives that has been set by the management. The evaluation of each perspective is given a weighted score of 25% with a consideration that each perspective has the equal importance in the role of increasing the Hospital performance.

The results of each perspective evaluations are as follows:

1. Financial perspectives: revenue growth rates for year 2006-2007 are ideal; expenditure growth rate tor 2006 is not ideal, but for 2007 is ideal; effectiveness rates for 2005-2007 are not ideal; current ratios for 2005-2007 are not ideal; equity cost ratio for 2005-2007 are not ideal; retum on assets for 2005-2007 are ideal; and return on equity for 2005-2007 are not ideal. So in general the performance on financial perspective is not ideal.
2. Customer perspective: customer complaint rates for 2006-2007 are not ideal; customer acquisitions for 2006-2007 are not ideal; customer retentions for 2006-2007 are not ideal; and market shares for 2006-2007 are not ideal. So in general the performance on customer perspective is not ideal.
3. Internal business process perspective: Hospital basic indicators for 2005-2007 are not ideal; performances of production units for 2005-2007 are not ideal; innovation capabilities for 2005-2007 are not ideal; and after sales service for 2005-2007 are not ideal. So in general the performance on intemal business process perspective is not ideal.
4. Leam and growth perspective: employees’ satisfaction rates for 2006-2007 are ideal; employees’ tumover rates for 2006-2007 are not ideal; employees’ disciplinary levels for 2006-2007 are not ideal; and employees access for education and training for 2006 is not ideal, but for 2007 is ideal. So in general the performance on learn and growth perspective is not ideal.

Based on these results, I offer some suggestions for the Hospital as follows: make the BSC implemented each year with a certain pattem and measure in setting the target, goals, and objectives, to make an easier measurement for each indicator by using the SMART principles: Spec0'ic; Measm-able; Achievable; Relevant; and Time-constrained. i.e by setting a certain percentage of expected growth for every calendar year; Also, the Hospital has to increase its marketing effort, especially in promotional activity, in order to create a higher awareness from the public so that could attract new customers and broadened the market share; Revitalizing the production unit that has been experiencing decreasing trend during the last 3_years; Optimizing the utilization of he Hospital’s facility so that the assets that has been invested could give the expected retum both financially and met the industry standards, by campaigning in effective promotion; Realization of a well-planned afier sales service e.g homecare, flexible payment, and other extra-ordinary services; innovating new products based on a well-executed market research so that the products that being created are really what are needed by the customers in order to bring more effectiveness on the investment made; Creating a career path system and a more attractive renumeration package so that could increase employees’ motivation so it could decrease employees’ turnover and increase their disciplines."

"Berdasarkan APBN 2000-2012, kontribusi pajak dalam penerimaan negara meningkat dari 56,5% menjadi 78,8%, sehingga Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dituntut lebih optimal dalam menggali potensi pajak. KPP Madya Jakarta Pusat sebagai unit vertikal DJP berupaya mengoptimalkan penerimaan pajak yaitu dengan meningkatkan kepatuhan Wajib Pajak, dan meningkatkan produktivitas serta integritas aparat pajak. Modernisasi perpajakan sejak 2002 yaitu berfokus pada pelaksanaan good public governance dalam membangun kepercayaan masyarakat dan meningkatkan citra positif. Salah satu caranya dengan penilaian kinerja berbasis balanced scorecard. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa hampir seluruh aspek penilaian kinerja telah cukup baik dilaksanakan dan sesuai dengan pedoman serta literatur. Upaya perbaikan seperti sarana penilaian kinerja dan penyesuaian standar kinerja merupakan saran yang bisa ditindaklanjuti dalam penilaian kinerja yang lebih baik kedepannya.

---

Based on the APBN for the 2000-2012 period, the tax contribution to Indonesia revenue had increased from 56,5% to 78,8%. Therefore, the Directorate General of Taxes (DGT) need to explore the potential of taxes revenue more optimally. KPP Madya Jakarta Pusat as the vertical unit of DGT, is trying to increase the tax revenue by improve the compliance of tax payer, increasing the productivity and improving the integrity of the employees. Indonesia tax reform, that was held since 2002, is exclusively aimed on the implementation of Good Public Governance to gain more on public trust and get the public confidence to the institution. One of the strategic to achieve the goal is the balance scorecard-based performance assessment.

The conclusion of this research is that all of the performance assessment aspect mostly has been implemented properly, according to the guidelines and the literature. The author suggests that DGT, need to make some adjustment about the performance assessment tools and standard in order to implement balanced scorecard more effective."