Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Dalam menghadapi AFT A ( Asean F'ree Trade Area ), perusahaan dalam negeri akan menghadapi persaingan dengan masuknya produk yang dihasilkan perusahaan luar negeri. Persaingan yang semakin ketat membuat perusahaan-perusahaan dalam negeri mulai kekurangan daya saingnya. PT. X adalah perusahaan manufaktur yang berada pada tahap bertahan dan bergerak dibidang min yak goreng, mentega, dan shortening perlu mengantisipasi kondisi dan perubahan yang terjadi dengan menerapkan strategi yang tepat agar dapat terus bertahan dalam era persaingan.

Kondisi perekonomian yang tidak mendukung saat ini khususnya perusahaan yang menggunakan bahan baku minyak kelapa sawit ( CPO ). Naiknya harga kelapa sawit membuat perusahaan kesulitan untuk menetapkan harga jual produknya. Produknya yang selama ini sudah premium bila dinaikkan lagi, akan berdampak berpindahnya pelanggan ke pesaing dalam atau luar negeri.

Kondisi ekonomi saat ini tidak mendukung bagi PT. X yang selama ini meraih keuntungan besar saat dollar melemah, karena sebagian produknya diekspor ke manca negara. Saat dollar menguat dan ditambah ekspor berkurang, maka PT. X mulai mengalami pengurangan pendapatannya, untuk itu PT. X berusaha untuk menetapkan strategi baru sesuai dengan kondisi saat ini. Selama ini PT. X melakukan pengendalian dengan menggunakan budget. PT. X berusaha untuk menerapkan sistem manajemen yang menjamin konsistensi manajemen yakni dengan ISO 9001-2000. Untuk membantu mengukur kinerja pemsahaan agar tetap konsisten sehingga mendapatkan ISO 9001-2000, maka pihak manajemen memutuskan untuk menerapkan Balanced Scorecard

Balanced scorecard menterjemahkan misi dan strategi -organisasi ke dalam pengukuran performance yang dilihat dari perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pengembangan. Penerapan balanced scorecard akan memberikan kerangka pengukuran kinerja yang komprehensif dan seimbang.

Abstrak :
Penetapan tujuan utama perusahaan yang tepat merupakan suatu yang mutlak dilakukan oleh perusahaan. Ketidakjelasan tujuan perusahaan menyebabkan kesalahan dalam pengambilan keputusan sehingga dapat merugikan para pemegang saham. Dewasa ini, fenomena yang terjadi menunjukkan kesadaran perusahaan-perusahaan akan pentingnya menciptakan nilai bagi pemegang saham. Namun permasalahan tidak berhenti sampai disitu, masalah utama yang sering dijumpai oleh perusahaan-perusahaan tersebut adalah ketidakmengertian pihak manajemen atas prinsip-prinsip penciptaan nilai. Berkenaan dengan hal tersebut, penulisan skripsi ini ditujukan untuk melihat dampak positif daripada cost management terhadap shareholder's value creation yang dilakukan melalui studi kepustakaan dimana penulis menggali teori dan materi dengan membaca buku, artikel, dan makalah yang erat kaitannya dengan kedua topik tersebut dan berusaha menemukan benang merah antara keduanya. Dan, hasil penelitian studi kepustakaan yang dilakukan oleh penulis menunjukkan bahwa cost management memberikan dampak positif terhadap penciptaan nilai bagi pemegang saham melalui penurunan risiko bisnis perusahaan. Efisiensi dan efektivitas kerja yang tinggi dan proses produksi yang didukung koordinasi yang baik antar kegiatan yang terkait, akan menaikkan tingkat keamanan proses produksi, seperti perbaikan kualitas dan penurunan biaya produk. Perbaikan menyebabkan naiknya nilai produk di mata pelanggan, sehingga mengurangi ketidakpastian permintaan pelanggan, dan meningkatkan pendapatan penjualan. Proses penurunan biaya dan stabilnya permintaan pelanggan memberikan dampak positif pada laba dan arus kas. Kesimpulan umum dari penelitian irti menunjukkan bahwa eratnya hubungan antara cost management dan shareholder's value creation yang secara langsung maupun tidak langsung dihubungkan oleh tujuh faktor pendorong penciptaan nilai (value drivers). Perlu diketahui bahwa keuntungan-keuntungan yang diberikan oleh cost management tidaklah selalu dapat diukur secara finansial, melainkan juga secara nonfinansial. Oleh karenanya, sistem pengukuran yang dibutuhkan haruslah memenuhi keduanya, contohnya adalah balance scorecard.

Abstrak :
Faktor-faktor lingkungan sangat besar pengaruhnya terhadap arah gerak perusahaan dalam industrinya, yang akhirnya pun akan rnempengaruhi struktur organisasi serta proses internal lainnya. PT. XX telah secara responsif dapat mengikuti dan mengantisipasi perubahan yang terjadi. Hal ini dipergunakan sebagai dasar yang tepat bagi pengambil keputusan, kegiatan, dan rencana perusahaan yang akhirnya akan membantu tercapainya objektif lainnya. Guna memenangkan persaingan yang kian ketat, ide untuk memenangkan persaingan tidaklah perlu mengacu pada tingkat persaingan biologis dimana skala adalah penentu kemenangan. Dalam melakukan usahanya, PT. XX berpegang pada filosofi usahanya yang mengatakan " ... fight fair, but avoid fair fight ". Filosofi ini didasari oleh asumsi yang mengatakan bahwa strategi untuk memenangkan kompetisi sangat ditentukan oleh : " ... the victory resulted fl"om an idea about how to gain an unfair advantage, once it was put into effect, the opposition could not effectively counter it." Dengan kata lain, kemenangan atau keunggulan tidak lain merupakan hasil ide tentang bagaimana dapat memiliki unfair advantages yang apabila diimplementasikan ke dalam bentuk konkrit, pesaing sama sekali tidak dapat mengantisipasi secara efektif lagi. Dalam merumuskan strateginya, PT. XX senantiasa berpijak pada 4 azaz usaha: .Seeking an unfair advantage('i) .Know exactly the law of physics .Posses knowledge of competitors and the situation .Create strategies that win is a skill that can be learned Lingkungan usaha dimana PT. XX berada adalah kombinasi antara sektor pabrikasi dan jasa di industri explorasi dan exploitasi migas. Kondisi investasi migas di Indonesia akhir-akhir ini mengisyaratkan kepada perusahaan untuk lebih memperbesar porsi aktivitas jasa yang dapat diberikan. Kondisi ini dimanfaatkan oleh perusahaan untuk secara lebih agresif mengoptimalkan usahanya. Dalam usahanya mempertahankan keunggulannya, PT.XX perlu menerapkan strategi dan kegiatan yang akan dilaksanakan dan merumuskan kegiatan tersebut dalam rencana kerja serta melaksanakan proses implementasinya dengan terintegrasi. Agar strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan dapat terlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya perlu dikendalikan dengan suatu system penilaian kinerja yang fleksibel dan mampu mengintegrasikan seluruh kegiatan dan elemen yang ada dalam perusahaan (Company's wide performance measurements). Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring dengan perkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang tradisional lebih banyak menekankan pada pengamatan dari sudut pandang keuangan dan sangat sedikit memberikan gambaran atas nilai perusahaan yang lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, persaingan, visi dan strategegi serta kegiatan operasi internal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecards didorong oleh semakin tajamnya persaingan usaha dalam meningkatkan pelayanan guna mengantisipasi besarnya tuntutan pasar bahwa untuk meraih sukses, sebuah organisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sebagai metode pengukuran yang strategis, Balanced Scorecards mengetengahkan suatu system yang terintegrasi dengan menggabungkan tolok ukur yang berimbang, antara keuangan serta non keuangan. Penjabaran dan penilaian kinerja melalui BSC membantu perusahan melakukan integrasi seluruh rangkaian strategi manajemen seperti rekayasa ulang bisnis proses, sistem manajemen terpadu dan pemberdayaan karyawan. Sistem yang dibangun melalui BSC memberikan gambaran strategis serta analisa sebab akibat atas seluruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga proses pelaksanaan strategi perusahaan dan kegiatan pemberdayaan kompetensi dasar dapat tergambar dengan jelas. Hal ini sekaligus berfungsi sebagai acuan dalam mengevaluasi keanekaragaman aktivitas PT. XX, sehingga dapat ditentukan aktivitas mana yang harus lebih diperhatikan, diperbaiki, danlatau dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien, terutama untuk menfasilitasi perusahaan untuk membangun kompetensi dasar yang merupakan kunci utama dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan bersaing. Scorecards dapat dijadikan sebagai piranti bagi para pelaku bisnis senior untuk lebih mengutamakan perhatiannya pada strategi keberhasilan jangka panjang melalui implementasi strategi jangka pendek. Hal ini merupakan tugas penting namun agak sedikit rumit dalam pencapaiannya. penggunaan sumberdayanya. Kecenderungan semakin menurunnya margin keuntungan tidak lain disebabkan oleh tren semakin meningkatnya biaya-biaya yang tidak sebanding dengan prosentase kenaikan perolehan dari penjualan. Melaiui pengidentifikasian tujuan terpenting arah usaha, perusahaan dapat lebih menfokuskan perhatiannya pada efektifitas dan efisiensi aktivitasnya. Balanced Scorecards dapat memberi kerangka kerja yang komprehensip bagi sistem manajemen strategik melalui penjabaran tujuan strategik perusahaan ke dalam beberapa kumpulan ukuran penilaian agar dapat memberi arahan serta motivasi pada perbaikan yang berkesinambungan untuk subjek kritis. Subjek kritis yang memiliki kecenderungan dapat men-generate biaya dapat dimonitor dan dievaluasi secara seksama sehingga dapat terdeteksi secara dini hila terjadi inefisiensi. Implementasi Balanced Scorecards pada PT. XX diharapkan dapat membantu manajemen dalam menganalisa hubungan sebab akibat dari seluruh perspektif yang ada dalam perusahaan. Evaluasi dari setiap aktivitas seluruh unit dalam organisasi, memungkinkan manajemen puncak dapat dengan cepat menemukan akar permasalah yang menyebabkan menurunnya kinerja untuk kemudian diambil alternatip jalan keluarnya serta ditetapkan langkah-langkah pencegahannya. Kunci sukses metode ini pada dasarnya bertumpu pada transparansi manajemen sehingga memungkinkan seluruh lini dalam organisasi dapat melihat serta mengetahui kondisi aktual perusahaan. Pengimplementasian BSC di PT. XX memungkinkan para manajer untuk mengatasi kesulitannya selama ini dalam mengurai sekumpulan ukuran kinerja secara terintegrasi. Manajemen dapat bekerja dengan teamnya dalam suatu keterkaitan hubungan timbal balik dari berbagai sudut pandang, sehingga memungkinkan bagi mercka untuk secara cepat mendeteksi dan mengevaluasi aktivitas mana yang menyebabkan turunnya kinerja usaha selama 4 tahun terakhir, untuk kemudian diambil solusi jalan keluar untuk mengatasinya. Setelah sistem penilaian kinerja BSC ini disusun dan diimplementasikan, secara periodik manajemen senior harus melakukan evaluasi untuk melihat apakah hasil dan/atau target yang dicapai danlatau ingin dicapai telah sesuai dengan yang direncanakan untuk kepentingan dan kebaikan usaha organisasi secara keseluruhan. Melalui penerapan BSC, diharapkan perusahaan dapat menelaah secara mendalam strategi usaha yang dimilikinya untuk disesuaikan seperlunya sesuai dengan kondisi terkini, baik itu perusahaan maupun lingkungan usaha, sehingga tercapailah laba usaha yang diinginkan.

Abstrak :
Pada waktu tanggung jawab untuk menjalankan perusahaan berada di tangan manajemen puncak, manajemen strategi dapat dilaksanakan secara informal dan tidak terstruktur. Visi dan misi yang ditetapkan manajemen puncak dikomunikasikan secara terbatas kepada manajer kalangan yang dekat dengan manajemen puncak. Strategi juga dirumuskan secara tidak terpola oleh manajemen puncak dan dilaksanakan sendiri dengan bantuan manajemen menengah dan bawah serta karyawan. Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta turbulennya lingkungan bisinis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak mampu lagi memikul sendiri tanggung jawab atas jalannya perusahaan. Manajemen strategi perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikannya. Diperlukan suatu sistem yang terstruktur untuk melaksanakan manajemen strategi perusahaan yang operasinya telah menjadi kompleks dan yang menghadapi lingkungan yang kompleks dan turbulen. Pandangan tradisional dimana metode alat ukur masih terlalu mengandalkan data keuangan secara kuantitatif yang bersumber dari laporan keuangan perusahaan seperti gross margin, net income, dan return on equity. Sehingga para manajer senior sering melakukan distorsi atas laporan keuangan terse but karena bersifat jangka pendek. Dengan metode ini juga, tidak cukup untuk menginformasikan perbaikan, peningkatan, dan pengembangan usaha dalamjangka panjang. Dengan balanced scorecard, maka pengukuran kinerja manajemen perusahaan dapat dilihat dari sisi keuangan dan non keuahgan secara komprehensif dan seimbang. Balanced scorecard merupakan metode pengukuran kinerja baik jangka pendek maupun jangka panjang yang dapat mengidentifikasi apakah semua kegiatan dan usaha di dalam perusahaan sudah berjalan sesuai dengan visi, misi, dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan atau tidak. Dengan balanced scorecard, maka pengukuran yang dibutuhkan dapat diterapkan dengan suatu metode pengukuran kinerja yang menterjemahkan strategi perusahaan menjadi tindakan operasi sehari-hari dengan membuat pengukuranpengukuran yang saling terkait yang ditinjau dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran kinerja yang dilakukan PT. X selama ini berfokus pada analisa kuantitatif. Melalui pengukuran kinerja yang demikian, manaJemen puncak mengharapkan dapat memacu pertumbuhan pendapatan perusahaan, kenyataannya pengukuran kinerja yang hanya berfokus pada analisa kuantitatif tidak efektif. Analisa kualitatif minimal sekali dan tidak terukur sehingga outcome measure tidak dapat diketahui secara pasti yang mengakibatkan komitmen personel perusahaan dalam mencapai sasaran strategi perusahaan rendah. Pernyataan visi, misi, dan strategi yang telah ditetapkan manajemen puncak tidak dikomunikasikan secara eksplisi1 ke seluruh personel sehingga hanya diketahui oleh level manajemen menengah ke atas. Visi dan misi yang dibuat hanya oleh manajemen puncak tanpa melibatkan para personel lainnya mengakibatkan personel perusahaan dalam mencapai visi melalui misi tersebut tidak mempunyai tujuan yang terarah. Oleh karena itu, metode pengukuran kinerja balanced scorecard yang telah disusun, dapat menjelaskan sebab dan akibat dari masing-masing perspektif strategi perusahaan sehubungan dengan pencapaian visi dan misi PT. X. Dengan strategy map balanced scorecard yang dibuat dapat memberikan semacam simulasi pada setiap perspektif guna pencapaian visi dan misi secara lebih efisien dan efektif sehingga seluruh personel dan manajemen puncak tertarik menerapkan balanced scorecard untuk mencapai tingkat profitabilitas yang lebih baik.

Abstrak :
Perkembangan teknologi telekomunikasi yang sangat cepat, berdampak pada semakin berkembangnya bisnis telepon seluler di Indonesia. Dalam rangka mengantisipasi perkembangan teknologi tersebut, perlu dilakukan pembangunan infrastruktur dan noninfrastruktur telekomunikasi. Pembangunan fasilitas - fasilitas penunjang tersebut membutuhkan investasi yang sangat besar, namun tetap harus dilakukan karena pertumbuhan pasar pun sangat pesat. Salah satu operator telepon seluler yang sangat berkembang di Indonesia adalah PT Indosat M3 . Perusahaan tersebut didirikan pada bulan Agustus 2001 oleh PT Indosat Tbk, berdasarkan Keputusan No. KP.247. Sebagai pendatang baru PT Indosat M3 telah mampu memposisikan dirinya pada peringkat keempat operator telepon seluler yang mempunyai pelanggan terbanyak di Indonesia. Potensi profit yang menjanjikan berdasarkan analisis industri yang telah dilakukan dan gambaran kondisi ekstemal di Indonesia menunjukkan prospek pertumbuhan industri telepon seluler di Indonesia yang sangat cerah. Hal ini menjadi dasar yang kuat bagi PT Indosat M3 untuk masuk dan mengembangkan usaha dalam bisnis ini. Analisis SWOT terhadap PT Indosat M3 dilakukan untuk dapat menentukan altematif strategi yang mungkin dapat diterapkan oleh perusahaan. Penerapan strategi tersebut salah satunya akan direalisasikan melalui pelaksanaan pengembangan usaha. Perusahaan berencana untuk melakukan proyek pengembangan jaringan XYZ pada bulan September 2003 ( selambat - lambatnya dilaksanakan awal tahun 2004 ). Proyek pengembangan jaringan XYZ dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas layanan dan memperluas kapasitas cakupan pelanggan dengan menggunakan teknologi terbaru (upgrade site) di Jabotabek, Bandung, Jawa Tengah dan Batam. Pada karya akhir ini dihitung kelayakan proyek pengembangan jaringan XYZ tersebut, sebagai masukan dan bahan perbandingan bagi perusahaan. Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan dan mengolah data, baik yang berupa data primer maupun data sekunder yang diperoleh melalui riset kepustakaan dan riset lapangan. Data - data yang diperoleh kemudian diolah untuk mengetahui besamya cash flow, yang kemudian dihitung kclayakan proyek dengan metode capital budgeting. Analisis kelayakan penambahan investasi dilakukan berdasarkan tiga skenario kondisi yang mungkin dihadapi oleh perusahaan. Penggunaan skenario tersebut dimaksudkan agar perusahaan lebih fleksibel dan siap dalam menghadapi kondisi terbaik maupun terburuk di masa yang akan datang. Penulis juga mengajukan tiga altematif proporsi sumber pembiayaan agar perusahaan dapat memilih altematif yang paling menguntungkan bagi perusahaan dengan mempertimbangkan berbagai risikonya. Perhitungan dengan metode capital budgeting dilakukan dengan metode Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) dan Payback Period (PP). Perhitungan dengan ketiga metode tersebut menunjukkan indikasi positif, o;eh karena itu dapat disimpulkan bahwa proyek XYZ layak dilaksanakan. Adapun proporsi pembiayaan yang paling menguntungkan bagi perusahaan adalah dengan altematif 60% dari pinjaman dan 40% dari modal sendiri.

Abstrak :
Di jaman majunya perkembangan metode akuntansi biaya kontemporer, masih banyak perusahaan menggunakan sistem biaya konvensional untuk kalkulasi biaya pesanan ( Job Order Costing ) atau kalkulasi biaya proses ( Process Costing ) atau campuran dari keduannya. Sistem konvensional dapat mengakibatkan informasi biaya produksi yang terdistorsi. Dalam kenyataknnya, perusahaan yang menjual produk banyak yang melakukan keputusan kritikal tentang penetapan harga produk, melakukan penawaran, atau bauran produk berdasarkan data biaya yang tidak akurat. Dalam segala kemungkinan, masalahnya bukan pada membebankan biaya upah Iangsung atau bahan langsung. Biaya utama tersebut dapat ditelusuri ke produk individual, dan kebanyakan sistem biaya konvensional didisain untuk memastikan bahwa penelusuran tersebut terjadi, namun pembebanan biaya overhead ke produk individual merupakan suatu masalah yang lain. Menggunakan metode konvensional untuk pembebanan overhead ke produk, dan menggunakan tarif overhead yang ditentukan di muka (predetermined overhead rate ) berdasarkan satu tolok ukur aktivitas dapat menghasilkan biaya produk yang terdistorsi. Pengelolaan dan analisis biaya mcliputi proses memperoleh data kalkulasi biaya yang akurat dan mengelola data tersebut untuk membantu manajer dalam membuat keputusan kritis, seperti penetapan harga, bauran produk dan keputusan teknologi proses serta menganalisis data biaya, menerjemahkan data, biaya tersebut ke dalam informasi yang berguna untuk perencanaan dan pengendalian manajerial. Fase ini termasuk pengukuran data biaya yang akurat dan relevan serta menganalisis data biaya tersebut untuk pengambilan keputusan. Activity-Based Costing (ABC) merupakan perkembangan baru sebagai usaha dalam peningkatan akurasi kalkulasi biaya produk yang dapat menghilangkan biaya produk yang terdistorsi sewaktu menggunakan sistem biaya konvensional serta menganalisis aktivitas yang pada akhimya diupayakan untuk pengendalian efisiensi biaya. Hasil penelitian dari karya akhir ini menunjukkan bahwa adanya perhitungan harga pokok berdasarkan sistim biaya konvensional yang diterapkan perusahaan menghasilkan distorsi antara tipe kain yang dihasilkan sehingga harga pokok yang diperoleh tidak menggambarkan keadaan yang sebenamya dan dari analisis aktivitas yang dilakukan, yaitu dengan membedakan aktivitas penambah nilai dengan aktivitas bukan penambah nilai, dapat diketahui bahwa banyaknya aktivitas bukan penambah nilai aktivitas merupakan aktivitas yang memberikan kontribusi biaya yang cukup signifikan pada PT X yaitu totalnya sebesar Rp.1.348.478.337 atau dapat dikatakan memakan biaya kurang lebih 23.47% dari total biaya overhead perusahaan. Temuan ini memberikan beberapa implikasi, yaitu bahwa sistem biaya tradisional untuk penetapan harga pokok produk menggunakan satu dasar alokasi biaya yaitu unit produksi menyebabkan biaya produk yang terdistorsi dan tidak mencerminkan tingkat akurasi yang memadai, sehingga diperlukan pengalokasian biaya overhead pabrik berdasarkan aktivitas menggunakan cost driver yang berbeda-beda yaitu jam kerja mesin, unit produksi, jurnlah frekuensi order sehingga mendapatkan perhitungan harga pokok produk yang lebih akurat. Saran yang dapat diajukan penhlis adalah Sistim Informasi akuntansi perlu disesuaikan sedemikian rupa sehingga memungkinkan pengumpulan biaya rnenurut aktivitas yang lebih baik dari masing-masing fungsi di dalam suatu cost center, Penerapan sistem ABC perlu didukung oleh informasi yang menggambarkan semua aktivitas di sepanjang mata rantai penciptaan nilai, baik berupa data keuangan rnaupun non keuangan dan melakukan efisiensi pada aktivitas-aktivitas non value added activity sehingga dapat dilakukan perbaikan yang berkelanjutan dan rnenuju kepada Activity-Based Management System.