Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
The purpose of this thesis is to assess the organization culture and managerial competencies based on the Competing Values Framework by Cameron and Quinn (2006). The population is all of the employees of PT. XYZ, a family owned company and doing business related to exhibition services. This research used Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) as the data analysis technique to diagnose the dominant orientation of organization based on the core culture types and Management Skill Assessment Instrument (MSAI) to describe and obtain description of the management behavior on the job. The results showed that the dominant organizational cultures in PT XYZ at current condition are Hierarchy and Market while the Clan culture as the expected culture. For the assessment of managerial competencies in PT XYZ through a descriptive analysis and Importance Performance Analysis by Martilla and James (1977), the result shows that the overall average score of the current condition is in “Average” level while the expected is in “Good” level. There is only one competency category, Managing Continuous Improvement, which is considered as the focus of the improvement and needs immediate improvements.

---

ABSTRACT
Tujuan dari tesis ini adalah untuk menilai budaya organisasi dan kompetensi manajerial berdasarkan Competing Values Framework dari Cameron dan Quinn (2006). Populasi yang dinilai adalah seluruh karyawan PT. XYZ, sebuah perusahaan keluarga dan melakukan bisnis yang berkaitan dengan jasa pameran. Penelitian ini menggunakan Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) sebagai teknik analisis data untuk mendiagnosis orientasi dominan organisasi berdasarkan jenis budaya inti dan Management Skill Assessment Instrument (MSAI) untuk memperoleh gambaran tentang perilaku manajemen pada pekerjaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi yang dominan di PT XYZ pada kondisi saat ini adalah Hierarchy dan Market sementara budaya Clan sebagai budaya yang diharapkan. Untuk asesmen kompetensi manajerial di PT XYZ melalui analisis deskriptif dan Importance Performance Analysis dari Martilla dan James (1977), hasilnya menunjukkan bahwa nilai rata-rata keseluruhan untuk kondisi saat ini berada di level "Rata-rata" sedangkan yang diharapkan adalah di level "Baik". Hanya terdapat satu kategori kompetensi, Mengelola Perbaikan Berkelanjutan (Managing Continuous Improvement), yang dianggap sebagai fokus perbaikan utama dan membutuhkan perbaikan segera

Abstrak :
Tesis ini membahas tentang Evaluasi Keberhasilan Program Diklat Jabatan Fungsional Perekayasa. Penelitian ini bertempat di Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) sebagai Instansi Pembina Jabatan Fungsional Perekayasa. Penelitian ini merupakan penelitian yang menggabungkan antara kuantitatif dan kualitatif. Penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan suatu pelatihan bagi perekayasa bisa diukur dengan menggunakan evaluasi dengan empat tingkatan (teori Kirkpatrick) diantaranya Reaksi (level 1), Pembelajaran (level 2), Perilaku (level 3), dan Hasil (level 4). Reaksi adalah tanggapan peserta terhadap materi, instruktur/narasumber, penyelenggara dan sarana prasarana. Hasil yang didapatkan dari kusioner yang dibagikan peneliti dan penyelenggara menunjukkan hasil yang berbeda namun setelah dilakukan wawancara yang lebih mendalam didapatkan persepsi peserta bahwa dari aspek-aspek pelatihan tersebut masih terdapat kekurangan yang sifatnya mendasar sehingga akan berpengaruh terhadap efektifitas suatu pelatihan. Pembelajaran adalah adanya proses transfer of learning. Hal ini dievaluasi dengan menggunakan pre-test dan post-test yang diberikan oleh penyelenggara dengan hasil rata-rata yang meningkat. Perilaku adalah perubahan dalam sikap dan perilaku kerja peserta setelah mengikuti pelatihan dan kembali ketempat kerja. Dari wawancara yang didapat bahwa pelatihan ini memang benar berdampak bagi peserta dalam bekerja yang secara langsung mempengaruhi kinerja, motivasi, semangat kerja masing-masing. Hasil adalah adanya peningkatan hasil kerja setelah mengikuti pelatihan. Peningkatan dapat terlihat dari kenaikan angka kredit yang didapatkan setiap tahunnya yang akan berpengaruh pada kenaikan pangkat. Dari keempat level tersebut pelatihan jabatan fungsional perekayasa disimpulkan cukup efektif walaupun masih terdapat kekurangan yang harus diperbaiki supaya bisa lebih optimal.

---

This thesis discusses about Evaluation of Successful Training for Functional Engineer at Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) as a body whose responsibility of Functional Engineer. This research use mixed methods of quantitative and qualitative design to examine the evaluation of successful training for functional engineer with the framework of Kirkpatrick theory : Reaction, Learning, Behaviour, and Result. Reaction refers to trainee perception about material, instructor, organizer and facilities. It can be measured by using researcher’s questionnaire and organizer’s questionnaire, followed by in deepth interviews with respondents to obtain futher information. Some respondents perceive that is some weaknesses which affect to the training effectiveness. Learning refers to transfer of knowledge. It can measured with a pre-test and post-test given to the participant’s. Behaviour refers to trainee behaviour at the organization after they get training. Some respondents said that there is a positive effect after the training for they performance. Result refers to the increase job performance of the trainees. It can be measured with the increase of performance grade. The conclusion from four levels evaluation training for functional engineer is the organizer as a body whose responsibility of functional engineer must havesome improvements to ensure the effectiveness of the functional training.

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk menguji hubungan antara iklim organisasi dengan komitmen organisasi pada pegawai negeri sipil (PNS) di Kementerian X. Peneliti menggunakan Organizational Climate Measure (OCM) untuk mengukur iklim organisasi dan Organizational Commitment Scales (OCS) untuk mengukur keterikatan organisasi. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini sejumlah 63 orang. Gambaran iklim organisasi dan komitmen organisasi di Kementerian X diketahui cukup positif dan tinggi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan (r=.496, p<0.01, 2-tailed) antara iklim organisasi dengan komitmen organisasi pada pegawai negeri sipil (PNS) dalam Kementerian X. ......This research aimed to detect the relationship between organizational climate and organizational commitment among government employees in the Ministry of X.The researcher use Organizational Climate Measure (OCM) to quantify organizational climate and Organizational Commitment Scales (OCS) to measure organizational commitment. Sample that used in this research are 63 people. Description of organizational climate and organizational commitment in the Ministry of X are known quite positive and high. The result of this research indicate that there is positive and significant relationship (r=.496, p<0.01, 2-tailed) between organizational climate and organizational commitment in the Ministry of X.

Abstrak :
Mayoritas aliansi strategis yang direncanakan pada akhirnya menghasilkan pemutusan kontrak yang disepakati. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa terdapat faktor-faktor yang menentukan tingkat keberhasilan suatu aliansi strategis, salah satunya adalah tingkat kepercayaan. Penelitian ini bertujuan untuk memahami bagaimana identitas organisasi kolektif dapat mempengaruhi tingkat kepercayaan dalam aliansi strategis. Dengan meninjau artikel yang dipilih di bawah topik ini, ini menanyakan: sejauh mana identitas organisasi kolektif mempengaruhi tingkat kepercayaan dalam aliansi strategis? Dalam penelitian ini, saya mengulas 25 artikel peer-review yang diterbitkan dari tahun 1988 - 2019 meliputi identitas organisasi kolektif, kepercayaan pada aliansi strategis dan juga interaksi antar pribadi — dimana terdapat penekanan interaksi antar pribadi dalam membangun kepercayaan di konteks aliansi strategis. Temuan menunjukkan bahwa identitas organisasi kolektif mempengaruhi tingkat kepercayaan melalui teori identifikasi sinyal kepercayaan, keterikatan antarpribadi dan persepsi optimis mitra lain untuk budaya kolektivisik. ......The majority of planned strategic alliances eventually result in the termination of an agreed contract. Prior studies have shown that there are factors which determine the success level of a strategic alliance, one of them being trust level. This study aims to understand how collective organizational identity could affect the level of trust in a strategic alliance. By reviewing selected articles under this topic, it asks: to what extent does collective organizational identity affect the level of trust in a strategic alliance? In this research, I reviewed 25 peer-reviewed articles published from the year 1988 – 2019 covering collective organizational identity, trust in a strategic alliance and also interpersonal interaction – where there is an emphasis of interpersonal interaction in trust building under the strategic alliance context. Findings suggest that collective organizational identity affects the level of trust through trust signal identification theory, interpersonal attachments and optimistic perception of other partners for collectivistic culture.

Abstrak :
Strategy Beyond Markets' is organized around three themes: public politics, private politics and integrated political strategy. The book explores the way these strategies influence political environments, firms and corporations.

Abstrak :
Kualitas sumber daya manusia di Direktorat Jenderal Pajak merupakan faktor utama yang menentukan tercapai tidaknya visi, misi, strategi dan target-target yang hendak dicapai oleh Direktorat Jenderal Pajak Pengelolaan sumber daya manusia harus diprioritaskan, salah satunya dengan terus mengusahakan kepuasan kerja para pegawainya. Penelitian ini berusaha mengkaji masalah kepuasan kerja ditinjau berdasarkan komtimen organisasi dan budaya organisasi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Serang.

Kepuasan kerja diartikan sebagai keadaan emosional yang menyenangkan yang dirasakan oleh oleh seseorang terhadap pekerjaannya yang diukur berdasarkan indikator: pekerjaan, penyelia, teman sekerja, promosi, dan gaji. Komitmen organisasi didefinisikan sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu mengenai rasa kepercayaan terhadap: nilai-nilai organisasi, kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi, keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan, dan ketertarikan terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasi. Sementara budaya organisasi ada|ah nilai-nilai dan semangat yang mendasar dalam cara mengelola serta mengorganisasikan organisasi, yang diukur dengan menggunakan indikator: inisiatif individu, toleransi terhadap risiko, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, identifikasi, sistem penghargaan, toleransi terhadap konrlik, dan pola komunikasi.

Penelitian menggunakan pendekatan korelasional dengan melibatkan 97 sampel (responden) yang diambil secara acak sederhana dari 128 populasi. Pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner yang sebelumnya telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Uji validitas menggunakan rumus korelasi Rank Spearman dan uji reliabilitas menggunakan Spearman Brown. Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan formula Statistika, yakni korelasi Rank Spearman dan t-test yang pengolahannya dilakukan dengan program SPSS versi 12.

Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa komitmen organisasi tergolong tinggi, budaya organisasi tergolong baik, dan kepuasan kerja tergolong tinggi, Sedangkan hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa komitmen organisasi memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan kerja, dengan indikasi nilai koefisien korelasi = 0,596. Demikian pula budaya organisasi juga memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kepuasan kerja, dengan indikasi nilai koefisien korelasi = 0,532 Hasil ini memberikan arti bahwa semakin tinggi komitmen organisasi organisasi dan semakin baik kondisi budaya organisasi maka semakin tinggi pula kepuasan kerja pegawai.

Dengan kondisi seperti itu, maka komitmen organisasi pegawai KPP Serang perlu ditingkatkan Iagi dengan cara penyadaran diri yang Iebih ikhlas dan tulus bahwa organisasi (KPP Serang) ada|ah instansi publik yang dapat dijadikan wahana pengabdian kepada bangsa dan negara sehingga eksistensinya perlu dijaga dan dikembangkan secara terus menerus dan otoritas organisasi (Direktorat Jenderal Pajak) memfasilitasi segenap keinginan, harapan dan kebutuhan aktual pegawai sebagai aset organisasi yang tidak ternilai; budaya organisasi pada KPP Serang perlu dikembangkan Iebih Ianjut dengan mengakomodir nilai-nilai budaya organisasi baru yang dipandang dapat memperkaya dan memperkuat budaya organisasi yang sekarang ada; dan dilakukan peneiitian lanjutan dengan metode serupa tetapi dengan obyek penelitian yang Iebih Iuas dan jumlah sampel yang Iebih besar sehingga diperoleh hasil yang dapat memperluas generalisasi hasil penelitian ini.

---

The quality of human resources at Direktorat Jenderal Pajak is a key factor which determines the achievement of vision, mission, strategy, and targets of Direktorat Jenderal Pajak. Management of human resources must be placed at first priority by improving work satisfaction of employees. This research was purposed to study work satisfaction issues seen through organizational commitment and organizational culture at Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Serang.

Work satisfaction was defined as joy emotional state felt by a person toward his/her work measured by several indicators such as: work, supervisor, colleagues, promotion, and salary. Organizational commitment was defined as individual relative power about belief toward: organizational values, willingness to give to best for organization interests, willingness to keep staying as a member of organization, interested in organizations goals, values, and targets. Whereas organizational culture was defined as basic values and spirit in managing and organizing organization, which measured with indicators: individual initiative, risk tolerance, integration, management support, control, identification, reward system, conflict tolerance, and communication pattern.

This study used correlation approach and 97 respondents obtained from 128 population were participated by deploying simple random sampling technique. Valid and reliable questionnaires were used to collect data. Rank Spearman and Spearman Brown were used as validity and reliability testing. Obtained data then were analyzed with Rank Spearman correlation and t-test assisted with SPSS ver. 12.

Descriptive analysis showed that organizational commitment could be categorized as high, organizational culture as good, and job satisfaction high. Moreover, hypotheses testing proved that organizational commitment had positive and significant relationship with job satisfaction, indicated by coefficient of correlation = 0.5962 Organizational culture also had positive and significant relationship with job satisfaction, indicated by coefficient of correlation = 0.532. This results implied that the higher organizational commitment and organizational culture, the higher job satisfaction.

Based on the findings, organizational commitment of the employees at KPP Serang needs more improvement by revealing self awareness that organization (KPP) is the public institution which could be viewed as a place to give dedication to the nation and country so that its existence needs to be guarded and be developed continuously and organization authority (KPP/DJP) should facilitate all of their willingness, hopes, and actual needs of the employees as invaluable organizational assets; organizational culture of KPP Serang also needs to be developed by accommodating new values of organizational culture which seen could improving and strengthen present organizational culture; further similar researches also needed with broader research object and higher sample size so that the results could have greater generalization than this study.

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi dan motivasi kerja baik dengan kinerja karyawan PT Bank Danamon Indonesia Tbk. Budaya organisasi dan motivasi kerja difungsikan sebagai variabel bebas sedangkan kinerja difungsikan sebagai variabel terikat. Budaya organisasi merupakan nilai-nilai, asumsi-asumsi dan keyakinan-keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh anggota organisasi yang meliputi: inisiatif individu, toleransi terhadap risiko, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, indenfikasi, sistem penghargaan, tolransi terhadap konflik, dan pola komunikasi. Motivasi kerja adalah dorongan, keinginan dan daya yang mengarahkan perilaku seseorang yang distimulir oleh kebutuhan berprestasi, berafiliasi, dan berkuasa. Sementara kinerja adalah penilaian karyawan mengenai hasil kerja yang dicapai pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya ditinjau dari aspek-aspek: kecepatan, layanan, nilai, terbuka untuk berubah, kreativitas, inisiatif dan perencanaan organisasi. Penelitian menggunakan desain korelasional dengan melibatkan 87 responden yang diambil teknik acak sederhana. Pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner. Data yang diperoleh selanjutnya dianalisis dengan menggunakan formula statistika, yakni korelasi dan regresi yang perhitungannya dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 12. Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa secara umum budaya organisasi PT Bank Danamon Tbk dinilai baik, motivasi kerja karyawan tergolong tinggi dan kinerja karyawan tergolong baik. Sementara dari hasil pengujian hipotesis disimpulkan bahwa budaya organisasi dan motivasi kerja baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama memiliki hubungan positif dan signitikan dengan kinerja karyawan PT Bank Danamon Tbk. Hal ini berarti bahwa semakin baik budaya organisasi dan semakin tinggi motivasi kerja maka semakin baik kinerja karyawan; sebaliknya semakin buruk budaya organisasi dan semakin rendah motivasi kerja maka semakin buruk kinerja karyawan. Dengan demikian budaya organisasi dan motivasi kerja perlu diperbaiki. Budaya organisasi dapat dikembangkan dengan mereduksi nilai-nilai yang kurang relevan untuk karyawan dan organisai dan menggantinya dengan nilai baru yang lebih relevan. Sementara untuk motivasi kerja dapat ditingkatkan dengan mengembangkan management of reward yang tidak hanya dalam bentuk natura, tetapi juga bisa in-natura.

---

The purpose of this research is to examine relationship between organizational culture and work motivation with employees performance of PT Bank Danamon Tbk. Organizational culture and work motivation functioned as independent variable, while employees performance functioned as dependent variable. Organization culture is values, assumptions and confidences of the base felt together by organizational member which cover: individual initiative, risk tolerance, integration, management support, observation, indenfikasi, reward system, conflict tolerance, and communications pattern. Work motivation is the energy and desire instruct behavior of the someone distimulir by requirement of have achievement, affiliate, and need of power. Whereas performance is assessment of employees concerning reached job result of officer in executing his duty as according to given responsibility is to it evaluated from aspects: speed, service, value, open to change, creativity, initiative and organization planning. The respondents were participated in this research are 87 employees that gathered with simple random sampling. Data collected with questionnaires. Obtained data then were examined using correlation and regression technique that calculate with SPSS V. 12. The result of descriptive analysis showing in general organizational culture of PT Bank Danamon Tbk assessed is good, employees work motivation pertained high and employees performance pertained good. Whereas from result examination of hypothesis concluded that organizational culture and work motivation both partially and simultaniousiy have the positive relationship and significant with employees performance PT Bank Danamon Tbk. It?s means that progressively organizational cultural and excelsior work motivation hence progressively employees performance; on the contrary ugly progressively organizational culture and progressively lower the work motivation hence ugly progressively employees perfommance. Thereby organizational culture and work motivation needed to improve. Organizational culture can be developed by the values discount less relevant for employees and organization and change it with new value which more relevant. Work motivation can be improved by developing management of reward that not only in the form of nature, but also able to in-natura.

Abstrak :
ABSTRAK


Merger adalah penggabungan antara dua atau lebih perusahaan dengan tujuan untuk mencapai pertumbuhan yang cepat atau mendapatkan sinergi operasi dan finansial. Menurut Anthony F. Buono dan James L.Bowditch dalam "The Human Side of Mergers and Acquisitions" (1989), lebih dari 50% merger yang tidak mencapai keberhasilan strategis tersebut disebabkan oleh adanya hambatan dalam integrasi sumber daya manusia. Potensi kegagalan merger bukan hanya terjadi pada hostile take-over, namun juga pada friendly merger. Perubahan organisasi dan ketidakpastian yang berhubungan dengannya dapat menimbulkan tekanan, disfungsi interaksi dan konflik antar pegawai dan organisasi.

Perusahaan "X" yang bergerak di bidang pengusahaan minyak & gas bumi dan berpusat di Am erika Serikat, melakukan merger dengan perusahaan "Z-W" pada 18 April 2000, setahun setelah melakukan program restrukturisasi organisasi secara global. Merger ini serta akuisisi yang terjadi kemudian atas perusahaan "Y" dan beberapa perusahaan lainnya, membawa Group "Z" dalam integrasi horizontal dengan penggabungan industri minyak & gas bumi dan petrokimia, serta sekaligus integrasi vertikal dengan menguasai industri hulu pengusahaan e nergi m atahari, p enambangan minyak & gas bumi, pengilangan dan industri hilir petrokimia, plastik, retail bahan bakar dan pelumas.

Wilayah operasi "X" di Indonesia meliputi pantai utara P. Jawa, pantai utara P. Madura-P. Bali, Papua dan Kalimantan Timur. Melalui kontrak bagi basil (KPS) dengan PERTAMINA, "X" mendominasi pasokan gas alam untuk wilayah Jawa-Bali. Se:dangkan kegiatan operasi "Z" pada masa pra-merger meliputi indutri petrokimia (Merak) dan penambangan batubara (Kalimartan Timur) melah.li joint ventures-nya dengan beberapa perusahaan lain. Aktivitas "Z" dalam upstream diperoleh melalui kepemilikan hampir separo saham salah satu KPS milik "X", namun dengan operatorship berada pada "X".

Untuk skala Indonesia, merger an tara "X" dan kelompok "W -Z" ini merupakan merger yang 'unik', karena seolah-olah terjadi akuisisi oleh kantor perwakilan "Z" Indonesia terhadap perusahaan "X" Indonesia dengan jumlah asset, usia dan ukuran organisasi yang jauh lebih besar daripada perusahaan pengakuisisinya.

Studi ini mempelajari merger antara kedua perusahaan tersebut dari perspektif sumber daya manusia, dengan melakukan evaluasi keheradaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber daya manusia, yang diperoleh dengan menganalisa hasil People Assurance Survey (PAS) dalam 3 tahun terakhir dan hubungannya terhadap perubahan kebijakan sumber daya manusia yang dibuat untuk mendukung strategi bisnis organisasi. PAS adalah survai tahunan yang dilakukan melalui konsultan independen untuk mendapatkan input dari pegawai atas berbagai aspek o rganisasi, termasuk sumber daya manusia. Survai ini juga digunakan oleh manajemen sebagai assurance atas komitmennya terhadap pegawai.

Dari analisis PAS dapat disimpulkan bahwa meskipun secara formal proses merger sudah selesai, namun bagi "Z" Indonesia (ex-"X" Indonesia), proses merger sumber daya manusia belum selesai. Hasil survai menunjukkan bahwa dalam waktu tiga tahun paska merger, organisasi masih berada dalam fase 'nanning' -ditandai dengan munculnya semangat kelompok dan masing-masing anggota organisasi mulai menemukan peran yang 'tepat'namun organisasi baru ini belum berhasil 'perform' sesuai tujuan strategis merger.

Hasil studi juga menunjukkan kurang dilibatkannya fungsi SDM kantor perwakilan "Z" dalam proses perencanaan strategi merger-sumber daya manusia. Demikian juga fungsi SDM "Z" Indonesia, pada paska-merger kurang dapat menunjukkan peran 'pro-aktif' dalam 'menterjemahkan' kebijakan bisnis korporat kedalam kebijakan sumber daya manusia, sehingga belum dapat berperan sebagai strategic partner.bagi korporat dalam proses integrasi organisasi

Namun melihat tendensi keberadaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber daya manusia, serta adanya reaksi positif dari anggota organisasi (pegawai dan manajemen) dapat disinipulkan bahwa proses merger sumber daya manusia sudah berada pada 'arah yang benar'. Selanjutnya diperlukan peran yang lebih besar dari manajemen, fungsi SDM serta seluruh anggota organisasi untuk dapat menciptakan adanya merger sumber daya manusia yang sesungguhnya, untuk kemudian dapat mendukung pencapaian tujuan strategis merger.

Tinjauan keberhasilan merger dari perspektif sumber daya manusia ini mempunyai kelemahan karena tidak didukung oleh data finansial dan operasi untuk memperkuat analisis. Adanya perubahan peraturan pemasokan gas dan perpanjangan kontrak bagi hasil yang mempengaruhi kinerja finansial dan operasi perusahaan serta selang waktu pengamatan yang terlalu singkat (hanya tiga tahun), menyebabkan penggunaan data finansial dan operasi sebagai pendukung evaluasi keberhasilan merger ini tidak valid.

Untuk mencegah terjadinya kegagalan suatu merger karena adanya hambatan integrasi sumber daya manusia, sebaiknya fungsi SDM dilibatkan dalam proses due diligence sampai pada proses integrasi. Dengan melibatkkan fungsi SDM pada awal oroses merger, dapat dilakukan kajian mendalam atas kultur dan struktur organisasi target merger, kompatibilitas kultur perusahaan, strategi integrasi budaya, strategi komunikasi serta program integrasi yang diperlukan. Sebagai pemain baru global dan dipengaruhi oleh tradisinya, "Z" cenderung melakukan sentralisasi dalam pelbagai kebijakannya, termasuk sumber daya manusia. Disain kebijakan sumber daya manusia secara sentral berpotensi tidak efektif untuk diaplikasikan secara global karena adanya perbedaan nature pasar dan karakteristik tenaga kerja untuk jenis operasi dan lokasi geografi yang berbeda. Untuk mencapai keseimbangan antara tingkat efektivitas dan efisiensi yang diinginkan sebaiknya perusahaan mendisain kebijakan yang secara filosofis bersifat global namun sifat implementasinya regional atau bahkan pada tingkat negara apabila diperlukan demikian.

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh person-job fit dan person-organization fit terhadap employee-customer identification yang dimediasi oleh organizational identification pada perawat di Sukabumi, Jawa Barat dengan jumlah sampel 157 orang. Penelitian ini merupakan penelitian metode kuantitatif dengan desain deskriptif serta menggunakan teknik structural equation modeling SEM yang diolah menggunaka Lisrel 8.51. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa person-job fit pada perawat di Sukabumi tidak terbukti mempengaruhi employee-customer identification secara langsung tetapi dimediasi terlebhi dahulu oleh organizational identification. Sedangkan person-organization terbukti memiliki hubungan dengan employee-customer identification baik secara langsung maupun ketika dimediasi oleh organizational identification. ...... This research aims to identify the effect of person job fit and person organization fit to employee customer identification, through organizational identification as a mediator, to nurses in Sukabumi, West Java with 157 participants as the research sample. The present research used quantitative method with descriptive design, and employed a structural equation modelling SEM technique using Lisrel 8.51 program. The results showed that the employee customer identification of nurses in Sukabumi is not affected by person job fit directly, but mediated first by the organizational identification. Meanwhile, the person organization fit give a positive impact to employee customer identification both directly and indirectly through organizational identification as a mediator.