Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Saat ini, terjadi perubahan dimana perusahaan menciptakan nilai untuk pelanggan semula dari aktiva berwujud (tangible assets) beralih menjadi aktiva tak berwujud (inrangible assets). Kebanyakan organisasi saat ini terdiri dari kumpulan beberapa unit bisnis. Organisasi seperti ini menyadari bahwa keunggulan berkompetisi (competitive advantage) diperoleh dari aktiva tak berwujud oerupa pengetahuan, kapabilitas dan hubungan yang diciptakan oleh para pegawainya. Dengan demikian, implementasi slrategi membutuhkan keselarasan diantara unit-unit bisnis, unit-unit pendukung dan semua pegawai. Secara tradisional, pengukuran strategi menggunakan ukuran keuangan yang akan membawa organisasi ke arah yang salah. Konsep Balanced Scorecard diperkenalkan sebagai perbaikan atas sistem pengukuran yanr selama ini menggunakan ukuran keuangan (lag indicator) dengan menambah ukuran non-keuangan (lead indicator).

---

Recently creating values for customers has shifted from tangible assets to intangible assets. Most of organizations now operate through decentralized business units. This kind of organization recognizes that competitive advantage comes from intangible assets, such as knowledge, capabilities, and relationship created by its employees. Therefore, strategy implementation requires that all business units, supports units and employees were aligned and linked with the trategy. Traditionally strategic measurement used financial perpectives that may bring the organization to wrong direction. Balanced Scorecard approach was introduced to complete measurement system by adding non-financial measurement (lead indicator) to financial measurement (lag indicator)"

"Tesis ini membahas usulan perancangan Balanced Scorecard bagi organisasi STAN yang berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan No. 71/KMK.05/2008 tanggsl 31 Maret 2008 status kelembagaannya diubah menjadi Badan Layanan Umum. Itu artinya, BLU STAN dapat mengelola dana sendiri dan mempertanggungjawabkannya sesuai ketentuan yang berlaku. Pembahasan dimulai dari analisis Five Forces. analisis SWOT. dan pengujian alat ukur yang selama ini digunakan di STAN, dilanjutkan dengan penyusunan strategy map dan alat ukur Balanced Scorecard. Di samping itu, dirancang pada model pengembangan SDM untuk mempertajam kesiapan SDM BLU STAN dalam mewujudkan misi, values, dan visinya. Hasil analisis dan pembahasan adalah rancangan strategy map dan Balanced Scorecard yang terbagi dalam empat perspektil; yakni koosumen, proses internal, pembclajaran & pertumbuhan, dan perspektif finansial. Rancangan sudah disesuaikan dengan ikhwal kondisi kekuatan yang sangat potensial bagi implementasi Balanced Scorecard secara bertahap. Oleh karenanya, di akhlr pembabasan, diuraikan mengenai lima prinsip yang barns diperbatikan, terutama oleh pimpinan STAN, dalam mengimplement.asikan strategi yang bcrfukus pada oganisasi

---

The fucus of this study is to propose the design of Balanced Scorecard at State College of Accountancy (STAN), that based on Statement of Finance Minister No. 711KMK.05/2008 date on March 31, 2008, organizational status bas been changed to become a Public Service Body (BLU). Consequently, BLU STAN can manage its

fund and engage accountability in accordance with the Jaw. This study begins from

analyziog the industrial environment, external and internal fuctors of STAN by Five Forces and SWOT analysis, examin.ing of measures that currently use in STAN, then designing the strategy map dan scorecard. In addition, this study includes design of human capital development program to shape and determine how fur readiness of human resources of STAN to implement its strategy. Finally the results are strategy map and Balanced Scorecard that cover four perspectives~ which are customer, internal process, learning & growth, and financial perspective. That design bas been adapted with strengths of BLU STAN that potentially implementing of Balanced Scorecard. The last study is about how management in BLU STAN pay attention to five principles to prepare and implement strategy-focused organization (SFO)."

"Usulan roncangan Balanced Scorecard di Bank Sumsel Syariah merupakan sistem pengukuran kineJja pen1sabaan gtma mengevaluasi strategi dan sistem pengukuran kineJja yang selama ini diterapkan oleb Bank Swnsel Syariah dan merumuskan sistem pengukuran kineJja pada Bank Sumsel Syariah dengan menggtmakan lronsep Balanced Scorecard sesuai misi, visi dan strategi perusabaan se!aras dengan upaya manajemen mengadakan perbaikan berkelanjutan di berbagai bidang dalam mngka roenjawab berbagai tantangan yang dihadapi perusahaan. Penelitian ini dilalrukan dengan menggtmakan metode deskriptifkomparatif, yaitu penelitian kepustakaan dan penelitian lapangan. Penelitian kepustakaan dilakekan dengan menggtmakan swnber kepustakaan, artike! dan referensi yang berbubungan dengan konsep Balanced Scorecard. Sedangkan penelitian lapangan dilakekan dengan riset di Bank Sumsel Syariah untuk mendapatkan data-"

"Direktorat Pembinaan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Oasar merupakan Salah satu institusi pemerintah pengelola pendidikan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Oasar. Mempunyai tugas melaksanakan penyiapan bahan perumusan kebijakan, pemberian bimbingan teknis, supervisi. dan evaluasi di bidang pembinaan taman kanak-kanak dan sekolah dasar. Untuk dapat menjalanka.n a.manat tujuan pembangunan pendidikan nasional, maka Direktorat Pembinaan Taman Kanak~kanak dan Sekolah Dasar perlu memiliki kejelasan arah dan tujuan yang dituangkan ke da:Jam visi. misi, tuJuan~ tata ni!ai dan strategi yang berdasarkan kerangka sistem pendidikan nasionai. Namun pada kenyataannya visi dan misi yang tertulis tersebut hanyalah sebuah figura,. tidak mempunyai makna dan arti bagi sebagian karyawannya. Untuk itu Direktorat Pembinaan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Dasar memerlukan salah satu altematif alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi, misi,tujuan dan strategi dalam menernpkan opernsinya. Selain itu Direktorat Pembinaan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Dasar masih berfokus pada penggunakan pengukuran kinerja finansiai . Dengan berfokus pada penggunakan pengukuran kinerja finansial itu, maka sa.saran strateginya kurang terfokus atau ter~link dengan vtsi dan misi. Sehingga mengukur pencapaian kioerja seringkali mengabaikan perspektif Jain yang sebetulnya dapat memberikan kontribusi bagi pelayanan pendidikan. Untuk itu Direktorat Pembinaan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Dasar, rnemerlukan suatu sistem manajemen yang memperhatikao aspek peogendalian dan mampu meogukur kinerja setiap langkah yang dirunbil untuk tercapai tujuan jangka pendek rnaupun jangka panjang. Penerapan Balanced Scorecard merupakan salah satu altematif pengukuran kinerja di Direktorat Pernbinaan Taman Kanak-kanak dan Sekolah Dasar dengan rnenekankan pengukuran pada empat perspektif, yaitu perspektif pelanggan, perspektif internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dan perspektif fmansial."

"Biro Keuangan mempunyai tugas membina dan melaksanakan pengelolaan keuangan dilingkungan departemen. Untuk melihat tingkat keberhasilan program dan kegiatan yang selama ini dilakukan terhadap tugas yang diberikan perlu dilakukan pengukuran kinerja. Adapun pengukuran kinerja yang selam ini dilakukan mcngacu pada aspek keuangan dan Laporan Akuntabilitas lnstansi Pemerintah (LAKIP). Hasil kedua laporan tersebut belum bisa dijadikan pedoman untuk rnenilai tingkat kinerja Biro Keuangan yang sebenamya. Dalam penelitian ini penulis mempraktekan pengukuran kinetja dengan pendekatan Balanced Scorecard. Alat pengukuran jni mengukur kinerja dari 4 perspektif yaitu perspektif pcmbelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bfsnis internal, perspektif pelanggan dan perspektif keuangan.Populasi untuk perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran dan perspektif Proses Bisnis Internal adalah pegawai Biro keuangan yang berjumlah 77 orang. Adapun mengambilan sampelnya (selain indikator kehandalan sistem informasi) menggunakan teknik sensus. Sedangkan sampel untuk indikator kehandalan sistem informasi menggunakan non random sampling yaitu hanya pejabat Biro Keuangan yang berjumlah 17 orang. Populasi untuk pelanggan adalah pegawai yang ada pada Sekretariat Jenderal selain Biro Keuangan dan pejabat pegawai yang mengurus biaya mutasi/pindah. Teknik pengambilan sarnpelnya non random sampling, untuk pegawai Sekretariat Jenderal berjumlah 65 orang dan 50 orang untuk pejabat/pegawai yang mengurus biaya mutasilpindah. D.isamping itu untuk teknik pembobotan menggunakan 6 orang responden ahli yang diambil dari pejabat di Sekretariat Jenderal yaitu dua orang pejabat eselon 11 dan empat orang pejabat eselon Ill.Hasil dari penelitian dapat disimpu!kan bahwa kinerja Biro Keuangan Departemen Hukum dan HAM dengan pendekatan Balanced Scorecard adalah baik dengan total skor 35, dan hasil pengukuran skor serta bobot yang diberikan oleh para ahli untuk keseluruhan aspek sebesar 3,57 angka ini masuk dalam kategori cukup baik.Perincian hasil pengukuran ini adalah sebagai berikut ; kinerja pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur dengan kepuasan pegawai, internalisasi visi dan misi serta kemampuan sistem informasi rnemperoleh skor 9 ruasuk dalam predikat cukup baik. kinerja proses bisnis internal yang diukur dengan menggunakan satu indikator, yaitu operasi memperoleh skor 4 masuk dalam kategori baik, kinerja pelanggan yang diukur dengan lima indikator yaitu tangibility, reliability, responsiveness, assurance dan empathy memperoleh skor 18 masuk dalam predikat baik dan kinerja pada aspek keuangan yang diukur dengan indikator penyerapnn anggaran memperoleh skor 4 masuk dalam kategori sangat baik dengan tingkat penyerapan anggaran sebesar 85~1 %.

---

Bureau of Finance has the task to develop and implement financial management for the Ministry of Law and Human Rights. In order to see the success of the program and activities that have been carried out on the tasks assigned, the bureau has to do performance measurement. The diving performance measurement is done based on the financial aspects and Government Accountability Report (LAKIP). The results of both reports cannot be used as guidelines for assessing the performance level of the actual condition of Finance Bureau. In this study author analyze performance measurement practices in the bureau using the Balanced Scorecard approach, This approach was used to measure the performance from four perspectives: learning and growth perspective, internal business process perspective, customer perspective and financial perspective. Population for growth and teaming perspective and Internal Business Processes perspective is Finance Bureau staff total 77 people. The sampling (other than the information system reliability indicator) is using census techniques. The sample taken to study the indicator of reliability of information systems using non-random sampling of lhe total population of Finance Bureau officials. Population to the customer is employee to the Secretariat General and employees who take care of the cost of mutation I move, Sample taking technique of non random sampling, for the General Secretariat staff are 65 people and 50 people for officers/employees who take care of the cost of mutation I move. In addition to weighting techniques author using 6 expert respondents taken from officlais at the Secretariat General of the two echelon II officials and four echelon Ill officials.

Results of research can be concluded that the performance of the Bureau of Finance Ministry of Law and Human Rights using the Balanced Scorecard approach is wen with the total score of 35, and the results of measurement and weighting scores given by experts for ali aspects of this figure is 3.57 in the good category.

The details of these measurements are as follows: learning and growth performance as measured by employee satisfaction, internalization of the vision and mission and capabilities of information systems scored 9 in the predicate is quite good, internal business process performance as measured by using a single indicator, namely the operation scores 4 fall into either category, customer performance as measured by five indicators namely tangibility, reliability, responsiveness, assurance and Empathy scores of 18 in both the predicate and performance on the financial aspects, as measured by indicators of budget absorption of 4 scores entered in the

category very well with budget for the absorption rate 85,31%."

"Tesis ini membahas perancangan Sistem Pengukuran Kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC) pada Divisi Pengadaan dan Manajemen Aset (PMA) di Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (BPMIGAS). Sebagai badan regulator, BPMIGAS telah diberi target oleh pemerintah untuk meningkatkan produksi migas, meningkatkan penerimaan negara serta meningkatkan penggunaan kapasitas nasional dalam industri hulu migas. Untuk mencapainya, strategi disertai indikator kinerja yang jelas perlu dirancang bagi unit-unit di dalam BPMIGAS. Divisi PMA dipilih untuk ditelaah mengingat pentingnya Divisi ini dalam menentukan efektivitas dan efisiensi industri hulu migas namun belum memetakan strategi beserta ukuran kinerjanya. Di sisi lain, Divisi Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai unit pendukung sudah memiliki sistem pengukuran kinerja berupa HR Scorecard sebagai panduan aktivitasnya. Tujuan tesis ini adalah untuk membangun strategi Divisi PMA berdasarkan visi, misi serta strategi BPMIGAS dan merumuskan Key Performance Indicator (KPI) Divisi tersebut serta melihat keselarasannya dengan HR Scorecard yang ada. Dari hasil analisis data sekunder berupa Sistem Pengukuran Kinerja BPMIGAS dan Divisi SDM yang berbasis Balanced Scorecard serta data primer berupa wawancara semi-terstruktur dengan internal stakeholder maupun eksternal stakeholder Divisi PMA, didapatkan hasil berupa strategi dan KPI Divisi PMA serta keselarasannya dengan HR Scorecard yang ada.

---

This thesis explores the application of Performance Measurement System based on the Balanced Scorecard method in Procurement and Asset Management Division (PMA) at the Upstream Oil and Gas Supervisory Agency (BPMIGAS). As a regulatory body, BPMIGAS has been given a target by the government to increase oil production, to increase state revenues and to increase the use of national capacity in the upstream oil and gas industry. To achieve those targets, a strategy with clear performance indicators needs to be designed for the units within BPMIGAS. The PMA Division was chosen to be analyzed in this thesis since this Division plays a vital role in determining the effectiveness and efficiency of the oil and gas exploitation operation. Also, currently this Division has not adopted a Performance Measurement System. On the other hand, the Human Resources Division as support function has already implemented HR Scorecard and use it as the guideline for its activities. The aim of this thesis is to develop a strategy and formulate the KPI for PMA Division based on BPMIGAS?s vision, mission and strategy, and analyze its alignment with existing HR Scorecard. From the analysis of secondary data such as BPMIGAS?s and HR Division balanced scorecard-based Performance Measurement System, as well as primary data in the form of semi-structured interviews with internal and external stakeholders of PMA Division, we create a strategy and KPI for PMA Division and it?s alignment analysis with existing HR Scorecard."

"Penelitian ini bertujuan untuk menilai penerapan sistem balanced scorecard pada Inspektorat Jenderal Kementerian Keuangan (ITJEN). Penelitian ini menggunakan analisis terhadap data primer berupa wawancara dengan beberapa responden dan pengamatan serta data sekunder berupa dokumen/laporan tentang sistem balanced scorecard. Hasil penelitian ini menemukan bahwa sistem balanced scorecard yang ada perlu dilakukan beberapa perbaikan dalam rangka mengefektifkan fungsi ITJEN. Penelitian ini menyarankan agar perspektif keuangan ditambahkan pada sistem balanced scorecard; semua indikator kinerja utama pada sistem balanced scorecard dimasukkan dalam kontrak kinerja; beberapa sasaran strategis pada sistem balanced scorecard dilakukan penyesuaian; dan sistem balanced scorecard dikomunikasikan secara efektif kepada pegawai.

---

The objective of this research is to evaluate the balanced scorecard's implementation at ITJEN. This research is using an analysis on a primary data by an interview and observation and a secondary data by a document about balanced scorecard. This research found that the current system should be developed in order to make the function of ITJEN more effective. This research suggests that financial perspective is added to balanced scorecard, all key performance indicators on balanced scorecard are included on performance contract, some strategic objective on balanced scorecard is adjusted and balanced scorecard should be communicated to all employees effectively."

"Perusahaan multinasional (MNE) menjalankan perusahaan lebih kompleks dibandingkan perusahaan domestik, maka penting penerapan strategi yang dapat mengefisienkan kegiatan perusahaan sehingga dapat membentuk keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Supply chain orientation (SCO) merupakan startegi yang dibangun dari pengelolaan aset tangible dan intangible perusahaan.Penelitian ini bertujuan meneliti variabel yang membangun konsep model SCO dan bagaimana hasil penerapan kinerja SCO. Enam variabel yang membangun konsep SCO adalah customer orientation, competitor orientation, supplier orientation, value chain coordination, logistic orientation, dan operations orientation. Selanjutnya penerapan SCO dievaluasi berdasarkan perspektif balanced scorecard, yang terdiri dari perspektif customer performance, financial performance, internal process performance, innovation &learning performance.Metode penelitian yang digunakan adalah kualitatif, peneliti menggunakan metode non probability sampling dengan teknik purposive, yaitu para manajer di gerai-gerai perusahaan XYZ, salah satu MNE di Indonesia yang bergerak di bidang restoran cepat saji yang merupakan perusahaan terbesar di dunia.Hasil penelitian ini membuktikan bahwa konsep model SCO dibangun atas lima konstruk, yaitu customer orientation, supplier orientation, value chain coordination, logistic orientation, dan operations orientation. Nilai paling signifikan adalah customer orientation dan supplier orientation. sedangkan dari sisi hasil kinerja balanced scorecard terbukti dipengaruhi oleh SCO, variabel financial performance dan innovation &learning performance yang paling signifikan dipengaruhi oleh SCO.

---

Multinational Enterprise (MNE) has more complicated operational activities compare to domestic enterprise, therefore MNE is advised to be more efficient in order to create competitive advantage sustainably. Supply chain orientation (SCO) is one of the method which is built based on companys tangible and intangible assets to achieve that goal.

The research will discover any variables that formed SCO model and how it is implemented. Six variables that formed SCO model are customer orientation, competitor orientation, supplier orientation, value chain coordination, logistic orientation and operations orientation. Furthermore, its implementations will be evaluated in several perspective based on balance scorecard which consists of customer performance, financial performance, internal process performance, innovation and learning performance.

Qualitative methods and non-probability sampling are used as its purpose to get most suitable sample. The sample or respondents are in managerial level at XYZ companys outlets which is known as the largest fast-food restaurant chains in the world.

The results of this study has proven that the concept of the SCO model is formed by five variables which is called as customer orientation and supplier orientation as the most significant variables and along with value chain coordination, logistical orientation, and operations orientation. Meanwhile, balance scorecard performance is proven to be influence by SCO especially on financial performance and innovation & learning performance that become most significant among others."

"Balanced scorecard digunakan pertama kali oleh organisasi sektor privat dalam rangka mengukur kinerja proses internal bisnis sebuah perusahaan menghasilkan laba, kemudian organisasi sektor publik mulai menggunakan pendekatan ini dalam rangka mengukur kinerja organisasi melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Organisasi sektor publik di Indonesia yang pertama kali menggunakan balanced scorecard adalah Kementerian Keuangan dengan diterbitkannya Keputusan Menteri Keuangan Nomor 87/KMK.01/2009 tentang Pengelolaan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Departemen Keuangan pada tanggal 24 Maret 2009. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan mengevaluasi penerapan balanced scorecard di Kementerian Keuangan pada tahun 2017 setelah delapan tahun balanced scorecard tersebut pertama kali diterapkan. Selain itu, penelitian ini juga hendak memperbandingkan balanced scorecard tersebut dengan tahun sebelumnya untuk melihat adanya upaya perbaikan atau peningkatan kinerja dari tahun sebelumnya serta analisis atas tercapainya dan tidak tercapainya masing-masing IKU Menteri Keuangan. Terdapat 12 sasaran strategis Kementerian Keuangan dengan terdiri dari 27 Indikator Kinerja Utama (IKU) dan 2 sub IKU yang peneliti evaluasi. 

---

Balanced scorecard was used for the first time by private sector organizations in order to measure the internal business process performance of a company to generate profits, then public sector organizations began to use this approach in order to measure the performance of organizations in order to serving and improving peoples welfare. The public sector organizations in Indonesia that first used the balanced scorecard were the Ministry of Finance with the issuance of Minister of Finance Decree Number 87/KMK.01/2009 concerning Management of Key Performance Indicators in the Ministry of Finance on March 24, 2009. Therefore, this study aimed to evaluate applied balanced scorecard at the Ministry of Finance in 2017 after eight years of balanced scorecard was first applied. In addition, this study also wants to compare the balanced scorecard with the previous year to see any improvement or performance improvement from the previous year and an analysis of achieved and non-achieved of each Minister of Finance KPIs. There are 12 strategic objectives of the Ministry of Finance consisting of 27 Key Performance Indicators (KPI) and 2 sub-KPI which are researchers evaluated."