Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Masalah utama yang dihadapi PT- X adalah penurunan produktivitas kerja serta peningkatan laju turn over manajerial. Dari analisa permasalahan ditemukan salah satu penyebab adalah terjadinya stres kerja para manajer akibat kebijakan pengembangan karir secara lateral dan perangkapan jabatan manajerial. Kebijakan tersebut dilakukan karena adanya kebutuhan mendesak perusahaan untuk memperoleh calon pengganti pimpinan puncak dan mengisi posisi yang terjadi karena pengembangan usaha dan pengunduran diri manajer.Kebijakan pengembangan karir lateral menimbulkan ketidaknyamanan para manajer menempati posisi baru, mereka merasa tidak siap dan tidak menguasai bidang kerja baru, sementara pada saat bersamaan dituntut untuk terlibat dalam kegiatan teknis operasional, pengambilan keputusan dan pengendalian risiko putusan. Perangkapan jabatan menimbulkan peningkatan beban kerja dan tanggung jawab, Agar perusahaan tetap dapat menerapkan kebijakan tersebut, maka kepada para manajer perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan mengelola stres kerja.Tugas Akhir ini bertujuan untuk merancang manajemen stres bagi para manajer PT. X. Teori yang dirujuk sebagai dasar dalam mengatasi masalah adalah model pendekatan dari ILE. Newman dan T.A. Beehr (Robbins, 2003) ) yaitu melalui pendekatan individual yang bertujuan: (1) mengubah derajat stres, (2) membantu individu memodifikasi penilaiannya tentang situasi stres, (3) membantu individu mengelola stres secara efektif.Adapun tahap yang perlu dilakukan selama proses ini adalah tahap persiapan menyusun rancangan oleh pihak konsultan melalui workshop, tahap impiementasi program ditujukan kepada para manajer pertama dan madya, dan tahap evaluasi keberhasilan program. Untuk memperoleh hasil yang maksimal dari program ini perlu adanya komitmen dari manajemen serta kerjasama dengan lembaga pelatihan yang kompeten, sehingga akhimya membantu PT. X memiliki jajaran manajerial yang handal."

"PT Bank X adalah salah satu Bank Pemerintah di Indonesia yang berkantor Pusat di Jakarta Sehubungan dengan pengembangan sumber daya manusia, manajemen PT Bank X sejak tahun 1995 melakukan suatu program seleksi terpadu bagi karyawannya Tujuan dari program seleksi terpadu adalah seleksi untuk promosi bagi karyawan tingkat Staf Pelaksana ke tingkat Manajer Lini Penama dan juga bagi karyawan yang ingin pindah jalur karir, yaitu dari jalur non sarjana ke jalur sarjana yang disebut juga Calon Pendidikan Staf Muda Dari hasil program seleksi terpadu dalam kenyataannya cukup banyak karyawan yang dinyatakan tidak dapat disarankan dan bagi mereka manajemen PT Bank X memberikan kesempaian 1 (satu) kali lagi pada waktu 2 (dua) tahun kemudian.Sejalan dengan arus informasi, mulai timbul kebutuhan karyawan untuk mendapatkan penjelasan mengenai hasil evaluasi psikologik yang telah mereka jalankan. Setelah melalui beberapa kali pembicaraan dan diskusi antara pihak manajemen dan penulis, diperoleh hasil bahwa PT Bank X membutuhkan program pelatihan ketrampilan konseling bagi para manajemya agar para manajer di perusahaan tersebut dapat menjalankan fungsi sebagai konselor bagi bawahannya. Untuk Tugas Akhir ini penulis mengusulkan judul : Rancangan Program Pelatihan Ketrampilan Konseling Kerja bagi Manajer di PT Bank X.Dalam membahas masalah ini digunakan beberapa teori mengenai konseling dan pelatihan. Rancangan Program yang diajukan dimulai dari pengenalan konsep hingga diberikannya kesempatan pada peserta untuk bermain peran sebagai konselor yang kemudian dilanjutkan dengan pemberian umpan balik terhadap para peserta pelatihan secara individual.Ketrampilan konseling memang tidak mudah tapi dapat dilatih melalui suatu pelatihan. Melalui suatu pelatihan, ditambah pengalaman serta pemahaman yang terintegrasi mengenai kondisi perusahaan beserta tuntutannya terhadap karyawan, seorang manajer diharapkan dapat menjalankan fungsi sebagai konselor di perusahaan."

"Penulisan Tugas Akhir ini bertujuan untuk meningkatkan keterampilan komunikasi interpersonal para manajer level pertama PT X terhadap bawahannya, sehubungan dengan perrnasalahan yang terdapat di PT X yaitu kurangnya kemampuan komunikasi interpersonal para manajer lini untuk memotivasi dan meningkatkan unjuk kerja bawahannya. Teori yang dirujuk sebagai dasar pembuatan Rancangan Program Pelatihan Komunikasi Interpersonal bagi Manajer Level Pertama ini adalah teori-teori tentang unjuk kerja, motivasi kerja, peran manajer, komunikasi interpersonal dan pelatihan. Analisis pemecahan masalah dari permasalahan yang dihadapi oleh PT X menunjukkan bahwa kurang optimalnya unjuk kerja bawahan bukan disebabkan oleh motivasi kerja karyawan yang rendah, juga bukan disebabkan oleh faktor lingkungan kerja yang tidak kondusif bagi peningkatan unjuk kerja karyawan. Kurang optimalnya unjuk kerja bawahan temyata disebabkan oleh ketidakmampuan manajer level pertama untuk berperan sebagai motivator, pemberi feedback, dan pemberi informasi bagi para bawahannya. Peran sebagai motivator, pemberi feedback dan pemberi informasi dapat dilakukan dengan mengembangkan komunikasi interpersonal atasan-bawahan secara efektif. Sehubungan dengan permasalahan tersebut, dibuatlah suatu rancangan program pelatihan yang dapat memberikan pengetahuan, keterampilan dan kesempatan berlatih bagi para manajer level pertama mengenai komunikasi interpersonal atasan-bawahan yang efektif. Usulan pemecahan masalah berupa program pelatihan ini memperhatikan hal, yaitu identifikasi kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan, pelatih, materi, metode, alat bantu, peserta, durasi pelaksanaan pelatihan, tempat, biaya dan evaluasi pelatihan."

"Penelitian ingin mengetahui penerapan manajemen konflik manajer Jepang dan Indonesia serta mengetahui perbedaan penerapan gaya manajemen konflik. Manajemen konflik yang terdiri dari integrating, obliging, avoiding, dominating dan compromising. Responden adalah pegawai di perusahaan manufaktur PT.X dan PT. Z. Penelitian menggunakan kuesioner sesuai Rahim Organization Conflict Inventory II (ROCI-II), lalu diolah dengan menggunakan analisis deskriptif dan t-test.Hasil penelitian menemukan bahwa manajer Jepang menerapkan manajemen konflik dengan urutan integrating, compromising, obliging, dominating dan avoding. Sedangkan manajer Indonesia menerapkan manajemen konflik dengan urutan integrating, compromising, dominating, obliging dan avoiding. Ditemukan juga bahwa perbedaan penerapan manajemen konflik antara manajer Jepang dan Indonesia terdapat dalam gaya avoiding dan dominating.

---

This research is conducted to discover the application of conflict management between Japanese and Indonesian managers and the applied distinction of conflict management. Conflict management consists of integrating, obliging, avoiding, dominating, and compromising. The respondents are employees from PT. X and PT. Z. The research uses questionnaire based on Rahim Organization Conflict Inventory II (ROCI-II) and is processed by using descriptive analysis and t-test.The result of this research finds out that Japanese manager applies conflict management by sequence of integrating compromising, obliging, dominating, and avoiding while Indonesian manager applies conflict management by sequence of integrating, compromising, dominating, obliging, and avoiding. There is also applied distinction of conflict management between Japanese and Indonesian managers in avoiding and dominating manners."

"PT. K, merupakan koperasi salah Satll operator seluler terbesar di Indonesia. Kompetisi yang berkembang dan tekanan pada perusahaan untuk menjadi lebih produktifl memaksa PT. K untuk melakukan pengurangan biaya, meningkatkan produktivitas, mencari strategi baru dan mcmperbaiki proses operasional. Awal bulan Januari 2006, pihak manajemen PTT K merasa perlu melakukan beberapa pcrubahan. Prinsip dasar dilakukannya perubahan terencana olch pihak manajemen adalah untuk mencapai sebuah organisasi yang efektif ?bukan merupakan pemecahan yang tetap untuk mencapai sesuatu, tetapi sebuah proses perkembangan untuk bertahan agar perusahaan dapat tetap aktif?. Perubahan di tubuh suatu organisasi tidak begitu saja dapat diterima olch seluruh karyawan. Adanya kemungldnan timbulnya resistensi dari bawahan terhadap perubahan yang dilakukzm merupakan sesuatu hal yang wajar. French dan Bell, Jr. (dalam Indrawijaya, 1989) berpendapat bgwa salah sam pendekatan yang dapat digunakan dalam menghadapi perubahan adalah dengan melakukan konseling terhadap karyawan. Oleh sebab itu perlu dipersiapkan manajer yang mcmiliki keterampilan konseling guna dapat rncnangani masalah yang timbul dari para karyawan dan pelatihan merupakan cara yang dlanggap efektif untuk mcnanamkan dan mengembangkan pengetahuan dan keterampilan tersebut, Pelatihan ketrampilan konseling ini menggunakan metode pembelajaran pada ogmg dewasa yang mengedepankan teknik experiential learning. Sebelum dilaksanakan program pelatihan, dibutuhkan persiapan yang tuntas guna membantu kesuksesan dalam setiap sesi pelatihan. Penyusunan program pelatihan ketrampilan konseling ini mengacu pada 10 tahapan yang diberikan oleh Kirkpatrick (1998) dan mctode yang akan digunakan dalam pelatihan adalah ceramah, penugasan individual, penugaan kelompok, diskusi kelompok, praktek, dan jizedback."

"ABSTRAKBudaya Organisasi berisi seperangkat nilai-nilai yang bcrfungsiuntuk membemuk dan mengarahkan sikap serta perilaku para anggotanyadalam mencapai tujuan. Budaya organisasi terutama harus terccnnin padavisi yang hendak dicapai. Selanjutnya, mcrupakan tugas para pemimpin(manajer puncak) untuk mensosialisasikan visi kepada para anggotanya.Jika tidak maka akan dapat menyebabkan mcnururmya produktivitas kerjadan komitmen sena meningkatnya jumlah lurnover (pergantian pekexja).Tujuan dari penulisan Tugas Akhir ini adalah membuat rancanganpelatihan kepemimpinan transformasional bagi para manajcr puncak PT Y.Hal ini dilakukan sehubungan dengan meningkamya jumlah turnover(pergantian pekcrja) di P'I` Y yang dilansir merupakan akibat dad kurangtcrsosialisasikannya budaya organisasi dengan baik sehingga menyebabkanpara atasan dan bawahan mempunyai persepsi yang berbcda dalammemandang tujuan (visi).Teori yang dirujuk dalam pembuatan rancangan pelatihan ini adalahteori mengenai budaya organisasi yang menjclaskan mcngenai limgsi danproses sosialisasi budaya organisasi; teori kcpcmimpinan yang menjelaskancara yang dilakukan oleh pemimpin untuk memotivasi bawahan mencapaitujuan (visi); serta tcori mengenai rancangan penyusunan pelatihan yangdigunakan sebagai panduan untuk membuat rancangan pelatihan.Analisa pemccahan dari permasalahan yang dihadapi olch PT Ymenunjukkan bahwa meninkatnya jumlah iurnover (pcrgantian pekerja)diperkirakan merupakan akibat dari model kcpemimpinan transaksionalyang selama ini dijalankan oleh pcmimpin (manajer puncak) PT Ymenimbulkan ketidakjelasan Serta kurang dapat memotivasi karyawanuntuk mencapai tujuan (visi). Sehubungan dengan hal tcrsebul maka dipefkenalkan model kcpcmimpinan transformasional yang merupakanpengcmbangan dari model kepemimpinan transaksional. Pengenalan modelkepemimpinan transfonnasional ini diharapkan dapat mcningkatkanketerampilan karyawan untuk memotivasi karyawan mencapai tujuan (visijudan mempersiapkan karyawan untuk mengantisipasi perubahan-peruabhanyang, mungkin tcmjadi. Selanjutnya, pelatihan dianggap sebagai cara yangpaling tepat karena mempakan cara yang paling banyak dilakukan untukmeningkatkan kctcrampilan pemimpin.Adapun usulan pemecahan masalah, bcrisi tahapan-tahapan untukmelaksanakan kegialan pelatihan anlara lain: menentukan kebutuhan danpeserta pelatihan, menetapkan tujuan umum pelatihan, menentukan lujuankhusus, mendisain kcgialan pclalihan (tcrmasuk mctode dan formatpelatihan), mengurutkan kegiatan pelatihan, memulai perencanaan yangIebih mendelail (tcrmasuk alokasi waktu, tata letak ruangan, alat bantu danmatcri-materi yang akan diberikan dalam kegiatan pelatihan), merevisidetail dcsain pelalihan serta mengevaluasi scluruh kegiatan pclatihan."

"ABSTRAKPersaingan bisnis global antar perusahaan yang teijadi dewasa inimenuntut pengelolaan yang optimal pada setiap sumber daya yang dimiliki olehperusahaan tersebut. Sumber daya manusia menjadi bagian yang paling vitaldalam menentukan tercapainya tujuan perusahaan (Cascio,2003;6). Sehlnggaaspek pengelolaan terhadap sumber daya manusia sepantasnya menjadi hal yangsangat diperhatikan oleh perusahaan yang ingin bertahan dan sukses dalampersaingan dunia bisnis.PT. XYZ adalah sebuah perusahaan swasta nasional yang bergerakdalam jasa angkutan taksi yang mulai beroperasi pada tahun 1996 di Jabotabekdan Makasar. Namun sampai pada saat ini, PT. XYZ dapat dikatakan belummemiliki suatu sistem pengelolaan kineija {performance management system)yang efektif. Hal ini terlihat dari permasalahan yang dirasakan yaitu: 1) Tugasyang dilakukan belum dikaitkan dengan tujuan strategis perusahaan sehinggahanya sebatas administrasi, 2) Sistem penilaian kineija yang belum memilikimdikator yang jelas dan spesifik, 3) Sistem informasi yang sifatnya satu arahsehingga melemahkan fimgsi pengendalian terhadap kineija karyawan, 4) Fungsisupervisi yang lemah sehingga teijadi kesalahan keija yang berulang-ulang.Performance management system yang tepat digunakan oleh PT.XYZadalah performance management system yang berdasarkan pendekatan modelgabungan {mixed-model). Pendekatan ini dianggap tepat karena PT. XYZ adalahsebuah perusahaan jasa pelayanan armada taksi yang seharusnya keberhasilankineija karyawannya tidak hanya dilihat dari seberapa banyak armada yangberoperasi dan berapa jumlah uang simpanan pengemudi, tapi juga dilihat darisegi kualitatifyaitu bagaimana karyawan melakukan pekeijaannya sehingga dapatmemberikan pelayanan yang terbaik bagi para pelanggannya yaitu parapengemudi dan penumpang taksinya.Pada tugas akhir ini akan diusulkan suatu rancangan performancemanagement system yang dapat diterapkan oleh PT. XYZ. PerformanceManagement System tersebut tercakup dalam langkah-langkah sebagai berikut:Langkah 1: Mendefinisikan Strategi dan Tujuan Organisasi Berdasarkan Performadan Kompetensi, Langkah 2: Mendefinisikan Tujuan Unit Keija/Manajer, Langkah 3: Mengembangkan Performance Management System dan SiklusKinerja per 12 Buian, Langkah 4: Mengembangkan Penilaian KineijaBerdasarkan Model Gabungan Performa dan Kompetensi, Langkah 5: MelatihManajer dan Karyawan untuk Melakukan Umpan Balik Kinerja.Pada langkah ketiga performance management system yang dapalditerapkan PT. XYZ adalah dengan menciptakan suatu siklus pengelolaan kinerjayang meliputi komponen perencanaan kineija {performane planning), pengawasan{monitoring), pengembangan {development), penyimpuian kinerja {performancesummary)- yang meliputi kegiatan penilaian kineija berdasarkan performa dankompetensi, dan rekognisi {recognition). Komponen tersebut dilakukan secaraterus menerus selama siklus kinerja per 12 bulan. Dengan performancemanagement system tersebut diharapkan dapat mengatasi permasalahan PT. XYZ.;;"

"Budaya Organisasi berisi seperangkat nilai-nilai yang berfungsi untuk membentuk dan mengarahkan sikap serta perilaku para anggotanya dalam mencapai tujuan. Budaya organisasi terutama harus tercermin pada visi yang hendak dicapai. Selanjutnya, merupakan tugas para pemimpin (manajer puncak) untuk mensosialisasikan visi kepada para anggotanya. Jika tidak maka akan dapat menyebabkan menurunnya produktivitas kerja dan komitmen serta meningkatnya jumlah turnover (pergantian peketja).Tujuan dari penulisan Tugas Akhir ini adalah membuat rancangan pelatihan kepemimpinan transformasional bagi para manajer puncak PT Y. Hal ini dilakukan sehubungan dengan meningkatnya jumlah turnover (pergantian peketja) di PT Y yang dilansir merupakan akibat dari kurang tersosialisasikannya budaya organisasi dengan baik sehingga menyebabkan para atasan dan bawahan mempunyai persepsi yang berbeda dalam memandang tujuan (visi).Teori yang dirujuk dalam pembuatan rancangan pelatihan ini adalah teori mengenai budaya organisasi yang menjelaskan mengenai fungsi dan proses sosialisasi budaya organisasi; teori kepemimpinan yang menjelaskan cara yang dilakukan oleh pemimpin untuk memotivasi bawahan mencapai tujuan (visi); serta teori mengenai rancangan penyusunan pelatihan yang digunakan sebagai panduan untuk membuat rancangan pelatihan.Analisa pemecahan dari permasalahan yang dihadapi oleh PT Y menunjukkan bahwa meningkatnya jumlah turnover (pergantian pekerja) diperkirakan merupakan akibat dari model kepemimpinan transaksional yang selama ini dijalankan oleh pemimpin (manajer puncak) PT Y menimbulkan ketidakjelasan serta kurang dapat memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan (visi). Sehubungan dengan hal tersebut maka diperkenalkan model kepemimpinan transformasional yang merupakan pengembangan dari model kepemimpinan transaksional. Pengenalan model kepemimpinan transformasional ini diharapkan dapat meningkatkan keterampilan karyawan untuk memotivasi karyawan mencapai tujuan (visi) dan mempersiapkan karyawan untuk mengantisipasi perubahan-peruabhan yang mungkin terjadi. Selanjutnya, pelatihan dianggap sebagai cara yang paling tepat karena merupakan cara yang paling banyak dilakukan untuk meningkatkan keterampilan pemimpin.Adapun usulan pemecahan masalah, berisi tahapan-tahapan untuk melaksanakan kegiatan pelatihan antara lain: menentukan kebutuhan dan peserta pelatihan, menetapkan tujuan umum pelatihan, menentukan tujuan khusus, mendisain kegiatan pelatihan (termasuk metode dan format pelatihan), mengurutkan kegiatan pelatihan, memulai perencanaan yang lebih mendetail (termasuk alokasi waktu, tata letak ruangan, alat bantu dan materi-materi yang akan diberikan dalam kegiatan pelatihan), merevisi detail desain pelatihan serta mengevaluasi seluruh kegiatan pelatihan."

"Dalam menghadapi masa transformasi karena perubahan sistem manajemen sumber daya manusia yang terjadi di PT X, dibutuhkan suatu forum komunikasi berbentuk konseling. Manajer lini sebagai pemimpin tingkat pertama diharapkan dapat berperan sebagai konselor yang melakukan mediasi antara kebijakan perusahaan dengan kebutuhan karyawan.Kondisi yang terjadi saat ini ternyata fungsi konseling pada manajer lini belum optimal. Hal ini dikarenakan belum semua manajer lini memiliki kemampuan yang mendukung terlaksananya konseling di unitnya masing-masing. Oleh karena itu, perusahaan mengadakan Workshop Counseling.Disebut Workshop, karena yang dituju adalah kesiapan psikologis para manajer lini untuk memberi konseling dan pengalaman mencoba menjadi konselor yang baik melalui role play. Workshop Counseling ini rencananya akan dilakukan pula pada berbagai Divisi PT X selama menghadapi perubahan sistem manajemen. Mengingat cukup pentingnya Workshop Counseling bagi perusahaan dalam menghadapi perubahan ini, maka perlu adanya umpan balik untuk mengetahui keefektifan Workshop Counseling ini bagi peserta. Proses untuk memperoleh umpan balik dilakukan melalui suatu bentuk evaluasi terhadap workshop. Evaluasi pelatihan (dalam kegiatan ini berupa workshop) dilakukan untuk mendapatkan umpan balik dari peserta serta membantu perusahaan dalam memutuskan kebijakan-kebijakan yang akan diambil untuk memperbaiki pelatihan tersebut (Kirkpatrick, 1998).Karena belum terdapat bentuk evaluasi terhadap Workshop Counseling yang mencakup semua hal yang berkaitan dengan performansi workshop dan efektivitas workshop bagi peserta di lingkungan kerja, maka penulis berencana membuat rancangan evaluasi Workshop Counseling.Rancangan evaluasi Workshop Counseling ini akan mencakup 3 (tiga) level evaluasi dari Kirkpatrick (1998), yaitu level reaction, learning dan behavior. Ketiga level ini termanifestasi dalam 6 (enam) format evaluasi yang bentuk dan waktu pelaksanaannya berbeda-beda, yaitu Format Penilaian Pelaksanaan Workshop Counseling Pre test, Post test, Action Plan I, Action Plan II dan Evaluasi B. Seluruh format ini ditujukan untuk peserta workshop kecuali format Evaluasi B yang diberikan kepada konseli dari konseling yang dilakukan oleh peserta workshop."