Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perusahaan jasa khususnya di bidang telekomunikasi selular dituntut untuk terus berinovasi dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat. Hal ini dapat digambarkan melalui pencapaian target yang tinggi dan selalu mengutamakan pelayanan kepada pelanggannya. PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) sebagai pemimpin pasar di bidang telekomunikasi selular di Indonesia menghadapi tantangan perubahan baik di bidang teknologi maupun tuntutan pelanggan. Tantangan tersebut menuntut perusahaan agar dapat menyediakan sumber daya manusia yang handal sehingga mampu bersaing dan mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar telekomunikasi selular. Sumber daya manusia yang handal adalah seseorang yang memiliki talenta. Ia mampu menciptakan sesuatu karena dia sebagai a rule breaker dan a rule maker, yaitu orang yang mempelopori perubahan dan juga sebagai a knowledge generator. Perusahaan perlu membangun sebuah cadangan (buffer) atau reservoir talenta SDM dalam jumlah memadai. Pendekatan psikologis diulas melalui pendekatan model perilaku individu MARS menurut McShane dan Von Glinow (2005) yaitu Motivation, Ability, Role Perceptions, Situational Factors. Keempat faktor tersebut secara langsung mempengaruhi perilaku karyawan dan kinerjanya. Bila salah satu faktor tersebut lemah maka kinerja karyawan akan menurun.Berdasarkan analisis gap terhadap kondisi perusahaan saat ini (actual) dibandingkan dengan yang diharapkan (ideal) maka perusahaan perlu membangun model pengelolaan talenta SDM yang bertujuan untuk menyusun suatu pool karyawan yang berkemampuan sangat baik atau dikategorikan top talent (superkeeper) atau istimewa/"super". Menurut Berger (2004) model tersebut dinamakan talent reservoir® terdiri dari tiga komponen yaitu: mendisain dan membangun solusi talent reservoir®, membangun solusinya dalam paket software, mengimplementasikan proses talent reservoir® yang terintegrasi. Pengelolaan talenta SDM perusahaan dapat dikembangkan melalui 2 (dua) kelas yaitu kelas Manager - Leader bagi karyawan yang duduk di posisi struktural dan kelas Technical/Professional untuk karyawan yang berada di posisi non-struktural. Beberapa alternatif solusi pengelolaan talenta SDM dapat diterapkan antara lain melalui implementasi dua tahap yaitu tahap pembentukan dan tahap pemeliharaan, dilakukan audit operasional fungsi-fungsi SDM secara paralel, pengalokasian anggaran biaya, program retensi dan pengembangan sistem."

"Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan perekonomian daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan fleksibel dalam rangka menyesuaikan kebutuhan pelanggan, Melalui revitalisasi SDM, diharapkan SDM PDAM mampu menentukan segmentasi pasar/pelanggan, menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan bisnis berbasis teknologi. Faktor perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi diduga memiliki hubungan yang kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan. Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM, perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi SDM.Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota Pekalongan berjumlah ± 100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan kondisi revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan. Sementara itu kondisi perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. Sedangkan kondisi kepemimpinan dan budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. Sedangkan hasil analisa Korelasi Ranking Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan koefisien korelasi (rho) 0,455 dan sangat signifikan. Hubungan antara variabel kepemimpinan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,573 dan sangat signifikan. Demikian pula hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,481 dan sangat signifikan. Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM. Rekomendasi dari peneliti adalah perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota Pekalongan yang dapat dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan bisnis perusahaan dan perubahan lingkungan yang semakin kompleks."

"Manajemen sumberdaya manusia mengalami perubahan yang cukup berarti dalam beberapa dekade terakhir ini. Perubahan tersebut menjadikan fungsi manajemen SDM mengalami pergeseran. Manajemen SDM saat ini mulai berperan strategis dalam organisasi. Seining dengan itu, kedudukan praktisi SDM juga mulai diakui dan mendapat tempal yang layak. Perubahan fungsi SDM ke arah yang lebh strategis sebagai kecenderungan global perlu dikaji kenyataannya di Indonesia.Perubahan tersebut juga telah membawa persyaratan kompetensi praktisi SDM mengalami perubahan. Memilki kemampuan teknis SDM sudah tidak memadai lagi, kemampuan strategik dan organisasional serta pengetahuan tentang bisnis menjadi persyaratan yang harus dimiliki oleh para praktisi SDM jika tidak mau ketinggalan.Latar belakang itulah yang mendorong penulis melakukan penelitian ini. Diharapkan dari penelitian ini dapat diketahui fungsi-fungsi utama dari manajemen SDM di Jabotabek serta persyaratan kompetensi utama yang diperlukan untuk menjadi praktisi SDM yang berhasil.Penelitian ini mengambil sampel 111 responden yang terdiri dari para manajer dan direktur SDM dari 111 perusahaan di Jabotabek yang berasal dari berbagai jenis dan bidang organisasi. Secara deskriptif sampel penelitian mencakup 55 % responden bekerja di perusahan dengan status PMA dan sisanya sebesar 45 % PMDN; dengan jenis usaha manufaktur sebesar 26,2 %, jasa 42,3 % dan campuran 31,5 %.Dengan menggunakan analisis faktor ditemukan ada 4 fungsi utama manajemen SDM yaitu 1) fungsi dan peran perencanaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja, 2) fungsi dan peran stralegii dan organisasi, 3) fungsi dan peran pengelolaan imbal jasa dan 4) fungsi dan peran pengelolaan perubahan. Sementara itu kompetensi utama yang dipersyaratkan untuk menjadi praktisi SDM adalah 1) kompetensi teknis SDM dalam bidang perencaaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja, 2). kompetensi strategik SDM, 3) kompetensi pengelolaan imbal jasa, 4) kompetensi hubungan antar manusia atau pengelolaan team dan 4) kompetensi pendukung dalam kemampuan menyusun dan mengembangkan program K3 serta kemampuan mengembangkan program kesetaraan kesempatan kerja (equal employment opportunity). Dengan demikian keterlibatan praktisi SDM dalam startegi organisasi juga terjadi di Indonesia demikian juga tuntutan kemampuan praktis SDM tidak hanya terbatas pada kompetensi leknis SDM tapi juga kemampuan strategis dan organisasi serta kemampuan mengelola perubahan.Dengan menggunakan regresi ganda stepwise (stepwise multiple regression) dapat disimpulkan bahwa persyaratan kompetensi praktisi SDM dipengaruhi oleh fungsi-fungsi manajemen SDM. Persyaratan kompetensi dalam perencanaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja dipengaruhi secara oleh fungsi perencanan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja.Persyaratan kompetensi dalam hubungan antar pribadi dipengaruhi secara langsung oleh 1) fungsi manajemen perubahan dan kontribusi karyawan, 2) fungsi manajemen strategis SDM dan organisasi, serta 3) fungsi pengelolaan imbal jasa. Persyaratan kompetensi dalam pengelolaan imbal jasa dipengaruhi secara Iangsung oleh semua fungsi SDM. Persyaratan kompetensi dalam strategis SDM dan organisasi dipengaruhi secara Iangsung oleh 1) fungsi manajemen strategi SDM dan organisasi serta 2) fungsi pengelolaan imbal jasa. Persyaratan kompetensi pendukung dipengaruhi secara Iangsung oleh 1) fungsi manajemen strategi SDM dan organisasi dan 2) fungsi perencanaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja. Dengan demikian penelitian ini juga mengukuhkan pendapat yang menyatakan bahwa fungsi dan manajemen SDM mempengaruhi kompetensi yang diperlukan oleh para praktisi SDM."

"ABSTRAKPerusahaan Daerah "X" (PD"X") adalah sebuah perusahaan daerah yang dimiliki oleh Pemerintah DKI Jakarta yang bergerak di bidang jasa pemotongan ternak, pasar ternak, perdagangan ternak dan daging, pergudangan dan pengolahan daging, beserta hasil ikutannya. Kondisi penkembangan PD"X" pada sate dekade terakhir, terutama pada tahun 1991-1996 tidak begitu menggembirakan. Persoalan yang dihadapi PD"X" saat ini ditengarai disebabkan dua faktor, yaitu faktor internal (kualitas pegawai terutama pada masalah pengembangan SDM ke depan) dan faktor eksternal (selain disebabkan perubahan lingkungan beserta implikasinya juga disebabkan oleh hambatan birokrasi dan kerancuan pemahaman misi ganda perusahaan). Tujuan penulisan tesis ini adalah mempelajari kondisi pada Perusahaan Daerah "X" dari faktor-faktor yang kritis yang berkaitan dengan pengembangan SDM, serta merancang bangun strategi dan komponen-komponen strategis SDM agar dapat dicapai kualitas Sumberdaya Manusia yang handal sesuai dengan kebutuhan perusahaan dimasa mendatang.

---

"

"SDM adalah kunci sukses bagi setiap organisasi untuk bertahan dan memenangkan kompetisi dalam situasi sulit dan lingkungan yang kompetitif. Hal ini hanya dapat terjadi jika seseorang memiliki kompetensi, komitmen, dan kontribusi bagi organisasi mereka. Pelatihan dan pengembangan merupakan strategi kunci untuk memperoleh hal tersebut. Makalah ini bertujuan untuk menggambarkan pelatihan dan pengembangan SDM sebagai investasi modal manusia dalam teknologi pertahanan."

"Pada era knowledge-based economy scat ini, knowledge sebagai intellectual capital perusahaan merupakan faktor strategis perusahaan menghadapi kompetisi global. Knowledge creation adalah proses inti dari inisiatif knowledge management, yang secara khusus mempunyai dampak untuk menghasilkan new knowledge agar dapat menciptakan inovasi untuk meningkatkan pertumbuhan corporate performance.PT. Indosat. Tbk adalah perusahaan post merger yang merupakan perusahaan yang memainkan peran penting dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Perusahaan ini telah berdiri selama 39 tahun dan memiliki 8.000 karyawan. PT. Indosat, Tbk mempunyai potensi yang besar untuk mengintegrasikan knowledge yang berasal dari 4 perusahaan yang berbeda sebelum merger untuk menciptakan new knowledge agar dapat menciptakan inovasi. Proses knowledge creation di dalam organisasi akan menjadikan PT Indosat, Tbk menjadi wealth company dengan knowledge sebagai faktor sumber daya strategis perusahaan. Membangun organizational knowledge creation di PT. Indosat, Tbk akan menjadikan PT.Indosat, Tbk sebagai leading telecommunication company dalam menghadapi perubahan yang sangat cepat dalam kompetisi dan market, teknologi dan regulasi.Tugas Akhir ini akan mengusulkan konsep model organizational knowledge creation dan mengidentifikasi kapabilitas organisasi untuk memenuhi enabling organizational knowledge creation. Tugas Akhis ini juga akan menganalisa sumber daya teknologi, culture, dan beberapa variable lainnya Serta hambatan-yang akan terjadi dalam membangun organizational knowledge creation. Semoga pendekatan ini dapat berguna bagi PT. Indosat, Tbk untuk mengoptimalisasi sumber daya knowledgenya untuk meningkatkan kapabilitas organisasi untuk menciptakan continuous innovation yang akan berdampak pada kenaikan pertumbuhan corporate performance.

---

Today, knowledge as intellectual capital is considered the most strategically important resources and the most strategically important capability for business organization to create continuous innovation for competitive advantage. However, many initiatives being undertaken to develop and exploit organizational knowledge are not explicitly linked to or framed by the organization's business strategy. Knowledge creation as a core process of knowledge management initiative, in particular, has a significant implication for capturing new knowledge and creating innovation for sustainable growth of corporate performance.

PT. Indosat, Tbk, a post merger company that plays a big role in telecommunication industry in Indonesia, established for more than 39 years and now has 8,000 number of employee. PT. Indosat, Tbk has the highest potential resources to integrate knowledge which derive on owned from 4 previous companies before merger to create new knowledge for continuous innovation. Building knowledge creation process within organization would be enhancing PT. Indosat, Tbk to be a wealth company with knowledge as strategic important resources. To be an organizational knowledge creation, PT. Indosat, Tbk will be survived as a leading telecommunications company to face the high speed of competition and the changes of market, technology and regulation.

The papers propose a conceptual model of organizational knowledge creation and identify PT. Indosat's capabilities to undergo enabling of organizational knowledge creation. This paper also analyzes the technology, culture and some variables within organization, and also some obstacles to build the organizational knowledge creation. Moreover, this approach may help PT. Indosat, Tbk to optimally their resources to improve organization capabilities on building an organizational knowledge creation as well as search for continuous innovation in order to achieve continuous growth of corporate performance."

"Makalah ini berisi solusi peningkatan kualitas SDM di bidang industri pertahanan menuju pertahanan negara yang tangguh memenuhi tuntutan nasional dan global."

"Penelitian ini bertujuan untuk menguji perbedaan persepsi pegawai kontrak dan pegawai tetap terhadap sistim rekruitmen, pelatihan, pemberian kompensasi dan pengembangan karier yang dilakukan oleh beberapa perusahaan industri di Karawang. Unit analisis penelitian ini adalah pegawai yang berstatus kontrak dan tetap.Penelitian ini didorong oleh keingintahuan peneliti terhadap kelaikan (feasibilitas) atas kebijakan publik tentang Kesepakatan Kerja Waktu Tertentu (Kontrak Kerja) yang tertuang dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja No. Per. 02/Men/1993.Sampel penelitian ini terdiri dari 144 pegawai kontrak dan 144 pegawai tetap yang bekerja pada 10 perusahaan industri di Karawang. Dengan demikian masing-masing industri diambil sekitar 15 pegawai, yaitu secara purposive random sampling karena yang dituju adalah pegawai kontrak dan pegawai tetap.Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji perbedaan dengan Z test Wilcoxon untuk menjawab pertanyaan penelitian tentang adanya perbedaan persepsi antara pegawai kontrak dan pegawai tetap terhadap beberapa aspek pengeloiaan sumber daya manusia di industri tersebut. Kemudian analisis regresi dilakukan juga untuk menguji kontribusi variabel kompensasi dan pengembangan karier terhadap kepuasan kerja bagi pegawai kontrak dan tetap.Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan persepsi pegawai terhadap sistim rekruitmen, pelatihan dan kompensasi bagi pegawai kontrak dan pegawai tetap. Sedangkan pada variabel pengembangan karier dan kepuasan kerja terdapat perbedaan yang signifikan (P<0.05) dari persepsi pegawai kontrak dan pegawai tetap.Berdasarkan analisis regresi sederhana untuk pegawai kontrak ditemukan bahwa variabel kompensasi mempunyai korelasi (r = 0.538 ; P < 0.05) pegawai. Sedangkan variabel pengembangan karier mempunyai hubungan yang signifikan juga (r = 0.332 ; P < 0.05) terhadap kepuasan kerja pegawai kontrak. Sedangkan pada model regresi pegawai tetap ditemukan bahwa kompensasi mempunyai hubungan yang signifikan terhadap (r = 348 ; P , 0.05) kepuasan kerja dan variabel pengembangan karier mempunyai hubungan yang juga signifikan ( r = 0.258 ; P<0.05) terhadap kepuasan kerja. Secara keseluruhan variabel kompensasi dan pengembangan karier pegawai memberikan kontribusi sebesar -30.8 % (R = 0.308) dan 14.3 % (R = 0.143) pada kepuasan pegawai kontrak dan pegawai tetap seccara berturut-turut."

"Pengelolaan Kelompok Berbakat dimaksudkan untuk mempersiapkan kader pemangku pekerjaan atau jabatan tertentu di perusahaan, pada masa yang akan datang. Setiap perusahaan dapat menentukan sendiri cara menarik (attracting), mengidentifikasi (ident(ing), mempertahankan (keeping), dan mengelola (managing) karyawan berbakat, sesuai dengan kondisi perusahaan.PT Telekomunikasi Indonesia, sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang sejak tahun 2002 memasuki persaingan global di sektor informasi dan telekomunikasi, menyadari perlunya mempersiapkan kader-kader pemimpin yang dapat menggiring perusahaan untuk memenangkan persaingan global dimaksud. Namun, hingga kini pengimplementasian Sistem Pengelolaan Kelompok Berbakat belum maksimal diselenggarakan, dan dengan sendirinya belum mampu melahirkan kader-kader pemimpin tangguh sebagaimana diharapkan.Adapun esensi permasalahan yang berhasil diidentifikasikan adalah belum rincinya desain Sistem Pengelolaan Kelompok Berbakat sehingga menimbulkan kerancuan pada level implementasi. Dengan perkataan lain, terdapat perbedaan antara ketentuan dalam Keputusan Direksi dengan implementasi.Berdasarkan temuan dan analisis, serta dengan berpedoman pada beberapa teori maka dalam Tugas Akhir ini dipaparkan rekomendasi penyempurnaan atas Sistem Pengelolaan Kelompok berbakat di TELKOM, yang diharapkan dapat menjadi jawaban atas permasalahan yang selama ini dihadapi."

"SDM ditempatkan pada posisi kunci untuk meraih daya saing perusahaan menghadapi persaingan global. Hal ini membuat fungsi human resources dalam perusahaan ditantang untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan melalui ketersediaan SDM yang tangguh. Pemberdayaan fungsi human resources dimulai dengan menata ulang paradigma mengenai peran-peran strategis fungsi human resources dengan menggunakan konsep multiple role model yang dikembangkan oleh Dave Ulrich. Konsep multiple role model merupakan konsep perberdayaan fungsi human resources melalui empat peran yang berorientasi/fokus pada masa depan dan operasional sehari-hari yaitu peran strategic partner, peran change agent, peran employee champion, dan peran administrative expert. Konsep ini mendorong perubahan paradigma dari pengelolaan human resources secara administrative menjadi strategis.Penelitian dilakukan pada karyawan Astra Otoparts sebagai upaya memotret kesenjangan implementasi konsep multiple role model, yang dilakukan dengan metode deskriptive dan verifikative. Teknik penentuan sampel menggunakan stratified random sampling.Hasil penelitian adalah pertama terlihat kecenderungan peran fungsi human resources Astra Otoparts dalam konsep multiple role model berada di atas rata-rata. Kedua, hipotesis "ada perbedaan antara bagian HR dan Non-HR dalam mempersepsikan peran strategic partner" tidak terbukti. Ketiga, hipotesis "ada perbedaan antara HR dan Non-HR dalam mempersepsikan peran Change Agent" tidak terbukti. Keempat, hipotesis "ada perbedaan antara HR dan Non-HR dalam mempersepsi peran Administrative Expert" terbukti. Kelima, hipotesisi "ada perbedaan antara HR dan Non-HR dalam mempersespi peran Employee Champion" terbukti.Berdasarkan hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan fungsi HR Astra Otoparts masih didominasi oleh peran sebagai Administrative Expert, peran fungsi FIR di Astra Otoparts sebagai administrative expert tidak dipersepsi sama oleh bagian Non-HR. Adanya persamaan persepsi antara bagian HR dan Non-HR terhadap peran HR sebagai strategic partner, artinya responden mengetahui dan memahami peran yang dilakukan oleh fungsi HR sebagai strategic partner. Peran fungsi FIR di Astra Otoparts sebagai employee champion tidak dipersepsi sama oleh bagian Non-HR Adanya persamaan persepsi antara bagian HR dan Non-HR terhadap peran FIR sebagai Change Agent, artinya responden mengetahui dan memahami peran yang dilakukan oleh fungsi HR sebagai Change Agent.Saran dan hasil penelitian yaitu fungsi HR Astra Otoparts hares lebih memfokuskan pada peran-peran yang berorientasi ke strategic atau masa depan yaitu lebih memainkan peran sebagai strategic partner dan peran sebagai change agent, dibandingkan dengan peran yang berorientasi pada operasional sehari-hari yaitu peran sebagai administrative expert dan peran sebagai employee champion.Fungsi HR Astra Otoparts harus lebih meningkatkan persamaan persepsi dalam organisasi mengenai employee champion yaitu program untuk memonitor, meningkatkan komitmen dan kontribusi karyawan melalui komunikasi yang efektif dan teratur, pengelolaan kesehatan mental karyawan, pengembangan karyawan yang mengarah pada kompetensi yang diperlukan.Fungsi HR Astra Otoparts harus memperkecil porsi kegiatan-kegiatan administrative dengan memikirkan efektifitas dan efisiensi melalui penggunaan teknologi agar tidak terlalu disibukan oleh kegiatan operasional sehari-hari. Dengan demikian proses kegiatan yang menyangkut layanan/servis HR dapat dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan."