Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pembahasan dalam penulisan tugas akhir ini difokuskan pada implementasi program perencanaan suksesi di PT. XYZ melalui pemilihan pendekatan perencanaan suksesi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Penulis mengambil contoh implementasi perencanaan suksesi di Divisi General Affair, khususnya posisi Junior Manager (General Support Sub Department Head).PT. XYZ merupakan salah satu anak perusahaan PT. RI Tbk. yang bergerak dalam bidang manufaktur dan penjualan sepeda motor "X". PT. XYZ inenjalankan aktivitas produksi, penjualan Berta pelayanan puma jual sepeda motor "X". PT. XYZ berdiri sejak 1971 dengan jumlah produksi pada tahun 2005 mencapai 2.652 000 unit. Saat ini PT. XYZ merupakan market leader bisnis sepeda motor di Indonesia. Total jumlah sumber Jaya manusia (SDM) saat ini sekitar 12.324 (Maret 2006). Ulasan permasalahan ini kami rinci dalam Bab I.Saat ini terjadi kondisi yang cukup kritis dimana SDM yang potensial banyak yang memasuki usia pensiun dan bahkan telah meninggalkan PT. XYZ. Half tersebut mengakibatkan cukup banyaknya posisi Junior Manager yang kosong. Dari I50 posisi Junior Manager; ada 39 jabatan yang kosong dan 18 orang yang akan pensiun sehingga kebutuhannya mencapai 57 orang (38%). Data-data pendukung secara rinci tercantum dalam Lampiran 3. Kondisi tersebut menunjukkan permasalahan yang dihadapi PT. XYZ adalah perencanaan suksesi (succession planning) yang belum berjalan secara efektif. Salah satu indikator dari keberhasilan perencanaan suksesi adalah kelancaran transisi di organisasi dan keleluasaan pilihan dengan tersedianya banyak orang yang bisa dipilih untuk menduduki posisi penting. Hal ini sangat peg ting karena perencanaan suksesi yang efektif akan mendukung terlaksananya strategi perusahaan. Menurut Rothwell (2001) ada 3 alternatif model pendekatan perencanaan suksesi yaitu succession planning by position, creating succession planning "pools", dan top-down/bottom-up succession planning. Tinjauan literatur ini penulis bahas secara rinci dalam Bab II.Dengan mempertimbangkan keuntungan dan resiko dari 3 altematif model pendekatan perencanaan suksesi tersebut di atas, maka pendekatan "creating succession planning pools" lebih sesuai untuk diimplementasi di PT. XYZ, sebagai model percontohan penulis gunakan Divisi General Affair. Kandidat suksesi untuk Divisi General Affair dapat dipilih dari "pool" di lingkup perusahaan yang memenuhi standar Baku prasyarat posisi Junior Manager, karena tuntutan pekerjaan di bagian ini bersifat umum, dalam arti tidak membutuhkan keahiian/ketrampilan khusus (ulasan rinci dalam Bab Ill).Agar perencanaan suksesi dapat berjalan secara efektif, maka manajemen PT. XYZ perlu menjalankan langkah kunci yang dikemukakan Rothwell (1994) "The Seven-pointed-star model for systematic succession planning ". Dengan melaksanakan Iangkah-langkah dari model tersebut, penulis mengajukan rekomendasi (selengkapnya dalam Bab IV) agar Manajemen PT. XYZ:- Secepatnya memulai impelementasi Succession Plan dengan model tersebut agar dapat mengatasi permasalahan yang berkaitan dengan suksesi.- Mengembangkan sistem dokumentasi dalam bentuk suatu buku Succession Plan yang berintikan, sebagai berikut:1. Narasi dari Tatar belakang perencanaan suksesi pada PT XYZ2. Replacement Plan Table - suatu tabel yang menggambarkan kerangka pergantian berdasarkan ranking kandidat3. Personal History and Individual Development Plan - penjelasan dan gambaran historis individu (riwayat hidup, pengalaman dan riwayat kerja) dan kerangka perencanaan pengembangan individu.4. Cm-rent Organization Chart - bagan organisasi yang ada sekarang.5. Leaders of the Future - daftar kandidat pimpinan di masa depan6. Executives Resource: High Potential Individuals - dollar individu yang berpotensi sebagai executive di masa depan."

"Todays global economy forces every successful organization to focus on high performance including the training function. Are you ready for this challenge? This issue will show you new ways to approach training with an emphasis on performance. It explains how to help your organization make the transition from a training mindset to one of performance, and contrasts the roles of the traditional trainer with that of a performance consultant. In addition, you will learn the four key principles that will allow you to link training to performance goal linkage, business and customer focus, systems thinking, and process measurement."

"Why is that some people consistently seem to get more done than others? The answer is that they know how to set specific, achievable goals for themselves...and then follow through on them. This revised, updated edition of "Goal Setting" features worksheets, quizzes, and other practical tools, showing readers how to set a goal, make a plan, and acquire the resources necessary to achieve their objective. Achieving goals takes hard work and discipline. This expanded edition of "Goal Setting" gives readers the tools and techniques to accomplish anything they set their minds to."

"As a manager, you aren't truly successful unless your employees are as well. Helping them establish compelling, actionable performance goals is the first and most important step, and "2600 Phrases for Setting Effective Performance Goals" is there to lend a hand. A natural follow-up to the bestselling "2600 Phrases for Effective Performance Reviews", this quick-reference guide provides readers with ready-to-use performance goals organized by the characteristics and core competencies used most often in the appraisal process. From attendance and attitude to teamwork and time management, managers will find the language they need to inspire exceptional results. The book also includes wording tailored to many of the most common positions in sales and marketing, accounting and finance, HR, IT, legal, manufacturing, operations, and more. Comprehensive and organized for ease of use, this book enables managers to lay the groundwork necessary for phenomenal achievement on the part of their people."

"All managers want to hold their employees accountable for results, but few know how. Moving beyond the far-from-ideal annual performance review -- which only evaluates what has already occurred, and not what the manager wants to achieve -- Keeping Employees Accountable for Results contains checklists, how-tos, and other tools to manage performance on an ongoing basis. The book gives busy managers quick, step-by-step advice on: * Setting expectations * Monitoring progress * Giving feedback * Following through Light on theory and heavy on practical application, Keeping Employees Accountable for Results gives time-pressed managers the proven, practical information they need to help their people accomplish more."

"Understanding the principles of Human Performance Improvement (HPI) is no longer optional knowledge for training professionals. Training is simply one intervention that mayor may not solve a performance issue. This issue provides an overview of the HPI process by describing the roles linked with HPI and details the core competencies needed to join the HPI movement. Inside you'll find charts on the HPI process model, cause analysis, and types of interventions, along with HPI processes, roles, and skills."

"Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisa pengaruh organization citizenship behavior terhadap efektivitas organisasi yang dipengaruhi oleh praktik manajemen sumber daya manusia dan dimediasi oleh komitmen organisasi di PT XYZ. Penelitian dilakukan melalui pendekatan kuantitatif dengan melakukan survei kuesioner. Kuesioner disebarkan kepada 112 orang responden yang merupakan karyawan tetap dari PT. XYZ dan 104 (92%) kuesioner kembali dan menjadi sampel penelitian. Data yang diperoleh kemudian diolah menggunakan SEM-PLS yaitu dengan program Smart-PLS 3. Hasil dari studi ini menunjukan bahwa organization citizenship behavior memiliki hubungan positif dengan efektivitas organisasi dimana organization citizenship behavior dipengaruhi oleh manajemen SDM yang dimediasi oleh komitmen organisasi. Manajemen SDM memiliki pengaruh terhadap organization citizenship behavior dengan adanya mediasi komitmen organisasi maupun tidak. Hasil dari penelitian ini penting bagi PT. XYZ, sebagai masukan dalam upaya mengembangkan strategi dan kebijakan SDM di masa depan dan juga untuk perusahaan baru yang akan berjalan pada 2019.

---

The purpose of this study is to analyze the influence of organization citizenship behavior on organizational effectiveness that is influenced by human resource management practices and mediated by organizational commitment at PT XYZ. This research was conducted through a quantitative approach by conducting a questionnaire survey. The questionnaire was distributed to 112 respondents who were permanent employees of PT. XYZ and 104 (92%) questionnaires returned and became the study sample. Data obtained were then processed using SEM-PLS, with Smart-PLS 3 program.

The results of this study indicated that the organization citizenship behavior had a positive relationship with organizational effectiveness where organizational citizenship behavior was influenced by HR management mediated by organizational commitment. HR management had an influence on the organization citizenship behavior with the mediation of organizational commitment or not. The results of this study are important for PT. XYZ, as an input in the effort to develop HR strategies and policies in the future and also for new companies that will run in 2019."

"Arus globalisasi dunia menyebabkan semakin banyaknya perusahaan asuransi multinasional beroperasi di Indonesia, sehingga menyebabkan pasar asuransi semakin kompetitif. Mengingat pasar asuransi di Indonesia sebagian besar bersifat captive market, industri asuransi Indonesia haws mampu meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Salah satu cara menghadapi persaingan adalah meningkatkan kualitas SDM. Sistem SDM di PT. Asuransi XYZ masih diwarnai dengan adanya nepotisme, adanya kecenderungan santai dan kurangnya komitmen terhadap pekerjaannya berpengaruh terhadap kinerja organisasi, baik produktivitas maupun kualitas pelayanan terhadap nasabahnya. Dalam rangka bersaing dengan perusahaan asuransi asing maupun lokal lainnya PT. Asuransi XYZ harus mengadakan perubahan dari segi kualitas SDM.Berbagai penelitian menunjukkan bahwa salah satu upaya meningkatkan kinerja organisasi adalah dengan menganalisis kualitas dan kinerja SDM-nya. Untuk mengukur kinerja SDM, Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang dinamakan Human Resource Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari Balanced Scorecard yang dibuat oleh Norton & Kapplan, dimana pengukuran HR Scorecard lebih memfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi SDM dalam penciptaan value dalam perusahaan. Dasar peran SDM yang stratejik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Arsitekur SDM, yaitu: Fungsi SDM, Sistem SDM dan Perilaku Karyawan yang stratejik. Selain itu ada Model 7 Langkah dalam merancang suatu system pengukuran HR Scorecard. Adapun dimensi pengukuran HR Scorecard, adalah: HR Competency, High Performance Work System (HPWS), HR System Alignment, HR Eficiency dan HR Deliverable. HRScorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif mampu menggambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM (yang sifatnya intagibel) dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Sehubungan dengan hal di atas, penulis tertarik untuk menerapkan sistem pengukuran HR Scorecard untuk menilai kinerja SDM di PT. Asuransi XYZ. Mengingat kinerja SDM Brat kaitannya dengan kinerja Perusahaan, maka peneliti juga ingin melihat bagaimana kinerja organisasi di PT. Asuransi XYZ.Penelitian dilakukan terhadap 58 orang karyawan dan 58 pelanggan PT. Asuransi XYZ. Data diolah dengan menggunakan teknik statistik deskriptif dan korelasi spearman. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Kompetensi Kepala Bagian SDM, cenderung dinilai sedang oleh karyawan, mengingat secara umum program yang dilakukan oleh Kepala Bagian SDM belum terlihat hasilnya secara nyata. Dan dimensi HPWS, aspek yang masih perlu ditingkatkan adalah proses rekrutmen yang sesuai prosedur dan kompetensi, sistem penggajian yang menunjang produktivitas dan kualitas pelayanan, sistem penilaian kinerja yang obyektif dan meningkatkan kinerja, penghargaan non moneter, merancang program pengembangan dan jenjang karir yang sesuai kebutuhan, dan berdasarkan kompetensi yang sesuai, serta memfasilitasi kebijaksanaan dan prosedur yang konsisten dan mendukung karyawan dalam memberikan pelayanan terhadap pelanggan. Untuk dimensi HR Alignment, diukur kepuasan karyawan dan kapabilitas pelayanan, dan hasilnya secara umum karyawan cukup puas dan merasa mampu memberikan pelayanan terhadap pelanggan. Dilihat dari dimensi HR Efficiency, perhitungan HR ROl tidak dapat dilakukan mengingat program SDM yang mengkontribusi sasaran belum terlaksana, biaya SDM per karyawan masih di bawah rata-rata biaya industri, laju turn over 16%, intensi turn over tergolong sedang, dan biaya absenteisme 1,5% dari total biaya SDM. Selanjutnya dilihat dari dimensi HR Deliverable, secara umum karyawan mempersepsi iklim organisasi yang mendukung kinerja dan motivasi kerja yang cukup baik, namun aspek komitmen dan tingkat kepercayaan organisasi dinilai rendah. Hal tersebut terjadi dimungkinkan karena perusahaan dalam tahap evaluasi dari pemegang saham, adanya perubahan kebijaksanaan dan prosedur serta komunikasi yang kurang transparan dari pihak manajemen. Mengenai kinerja perusahaan di tahun 2002, tampak produktivitas masih di bawah rata-rata produktivitas industri, dan tingkat kepuasan pelanggan mencapai 79%."

"Subdivisi EP sebagai bagian dari perasahaan XYZ merupakan organisasi yang berorientasi pada keuntungan (profit center) dan kegiatan operasionalnya sebagian besar bergantung pada linerja tenaga penjualan. Sebagai garda terdepan kelompok tenaga penjualan berperan sangat penting dalam mencapai tujuan subdivisi yang padaakhirnya juga berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Menilik prestasi penjualan beberapa tahun terakhir yang cenderung turun maka dilakukan kajian terhadap organisasi subdivisi EP dengan menggunakan pendekatan 7S McKinsey. Diperoleh gambaran bahwa masalah terutama pada variablevariabel skill don style.Pengelolaan Manager kantor pusat terhadap cabang selama ini arahnya lebih kepada pembenahan kegiatan tennis di lapangan. Pelatihan yang diselenggarakan pun lebih pada keterampilan teknis, seperti selling skill, product knowledge. Pemahaman dan tehnik mengelola sumber daya manusia lebih mengacu pada pengalaman. Akibatnya kinerja tim penjualan dalam melaksanakan program-program pemasaran tidak maksimal. Selain itu, saat ini sebagian Manajer sudah mendekati usia pensiun dan akan segera digantikan oleh generasi penerusnya. Oleh karenanya perlu disiapkan calon pengganti yang dapat direkrut dari luar maupun diseleksi dari dalam perusahaan yaitu dengan meningkatkan kemampuan manajerial dan keterampilan supervisi di jajaran supervisor.Permasalahan yang dihadapi oleh subdivisi EP perlu ditangani dengan perencanaan kedepan. Pembenahan dimulai dengan program sosialisasi visi, misi, dan rencana strategis subdivisi EP. Selain itu kepada jajaran Supervisor diberikan pembekalan mengenai teknik supervisi agar dapat mengelola suinber daya manusia dibawab tanggung jawabnva untuk bergerak sesuai program strategis yang ada."

"Sekretariat Negara adalah lembaga pemerintah yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung pada Presiden. Untuk dapat melaksanakan tugas pokok dan fungsinya secara optimal perlu didukung oleh ketersediaan pegawai atau SDM yang memadai baik secara kualitas maupun kuantitas.Latar belakang dilakukannya penelitian ini adalah pentingnya fungsi perencanaan sumber daya manusia dalam menjamin ketersediaan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sementara itu, rumusan masalah yang akan dijawab dalam penelitian ini ialah: a. Bagaimanakah persepsi responden mengenai kondisi iklim organisasi, sistem informasi SDM dan perencanaan sumber daya manusia di Sekretariat Negara; b. Apakah terdapat hubungan antara iklim organisasi dan sistem informasi SDM, baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama, dengan perencanaan sumber daya manusia.Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey. Tujuannya yaitu melakukan explanatory research atau penelitian yang bermaksud menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesis. Selain itu digunakan pula metode deskriptif untuk menjelaskan kondisi secara umum masing-masing variabel penelitian. Populasi sebagai obyek penelitian adalah seluruh pegawai Sekretariat Negara yang berjumlah 758 orang dan secara struktural terdiri dari pejabat eselon dan non eselon (Staf). Jumlah responden sebagai sampel penelitian adalah 15% dari total populasi yaitu berjumlah 127 orang.Alat analisis yang digunakan dalam penelilian ini adalah analisis deskriptif dan analisis statistik dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versi 11.0. Dalam menentukan saran guna meningkatkan efektivitas perencanaan SDM didasarkan pada kondisi masing-masing variabel dan tingkat korelasi serta pengaruh antar variabel penelitian.Hasil penelitian menunjukan bahwa secara umum kondisi iklim organisasi, sistem informasi SDM dan perencanaan SDM di Sekretariat Negara cenderung kurang baik. Sementara itu, sifat hubungan antara variabel penelitian menunjukkan bahwa iklim organisasi dan sistem informasi SDM, baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama, memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap percncanaan SDM.Berdasarkan hasil penelitian tersebut, ada beberapa saran yang patut diperhatikan yaitu; Pertama membangun sistem informasi SDM Sekretariat Negara yang handal. Sistem tersebut didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai yaitu SDM pelaksana, perangkat keras, perangkat lunak, teknologi yang diterapkan dan tingkat kapasitas organisasi pengelola sistem informasi SDM. Kedua, melakukan pembaharuan sistem kompensasi agar dirasakan adil bagi semua pegawai, sinkronisasi antara pekerjaan dengan job description, konsistensi pelaksanaan prosedur kerja Serta perlu dikembangkannya model keterlibatan pegawai dalam process decision making. Ketiga, pembenahan sistem rekrutmen pegawai dan memperbaiki pola pengembangan pegawai yang, berlandaskan prinsip-prinsip profesionalisme."