Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasi alur proses pelayanan dengan menggunakan pendekatan lean six sigma dan memberikan usulan perbaikan di Instalasi Radiologi RS Hermina Tangerang. Penelitian ini merupakan penelitian operasional (operational research) dengan desain penelitian kuantitatif dan kualitatif yang didapatkan dari hasil observasi, wawancara mendalam, dan telaah dokumen. Sasaran penelitian adalah pemeriksaan radiologi konvensional sebanyak 31 sampel. Hasil yang didapatkan dari pengukuran value stream mapping (VSM) adalah rata-rata lead time per pasien 2 jam 26 menit 42 detik pada shift pagi siang dan 12 jam 34 menit 53 detik pada shift malam. Bottleneck terletak pada siklus pengolahan ekspertise dikontribusi oleh sebagian besar waste of waiting, yaitu menunggu foto dibaca oleh dokter spesialis radiologi. Akar penyebab masalah adalah tidak ada jam praktek dokter spesialis radiologi pada shift malam hari serta belum diterapkan standarisasi waktu tunggu pelayanan radiologi untuk semua jenis pasien. Usulan perbaikan yang diberikan adalah dilakukannya standardized work, visual management, dan just in time sehingga diestimasikan lead time dapat dikurangi sebesar 26,47% (1 jam 47 menit 52 detik) pada shift pagi dan siang, serta shift malam 49,35% (6 jam 22 menit 28 detik).

---

The purpose of this study is to identify the service process flow using lean six sigma approach and giving improvement suggestions in radiology instalation at Hermina Tangerang Hospital. This is a quantitative and qualitaive operational research which the data was collected from observation result, in-depth interview, and document review. Target research of the study was the coventional radiology examinations with 31 samples. The result based on value stream mapping (VSM) measurement showed the average lead time per patient is 2 hours 26 minutes 42 seconds in the day shift and 12 hours 34 minutes 53 seconds in the night shift. The bottleneck is located in the expertise processing cyle which dominantly contributed by waste of waiting by waiting the image to be interpreted by the radiology specialist doctor. The root cause of the problem was the unavailability of the radiology specialist doctor in the night shift and there is no standardization of patients waiting time in the radiology services.  The improvement suggestions are the radiology department needs to apply a standardized work, visual management, and just in time, so that it is estimated that the lead time can be reduced 26,47% (1 hour 47 minutes 52 seconds) in the day shift and 49,35% in the night shift (6 hours 22 minutes 28 seconds)."

"Pelayanan resep obat merupakan serangkaian aktivitas mulai dari penerimaan penerimaan resep, pengkajian resep, pemberian harga obat, penyiapan obat, pengemasan, dan pemberian etiket, pemeriksaan kembali, penyerahan obat kepada pasien. Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi belum dapat memenuhi standar yang ditetapkan oleh Rumah Sakit (≤10 menit) dan standar yang ditetapkan Pemerintah dalam Kepmenkes RI Nomor 129 Tahun 2008 (≤30 menit). Penelitian ini dilakukan dengan tujuan memberikan rekomendasi perbaikan pada waktu tunggu proses pelayanan resep obat jadi menggunakan pendekatan Lean Six Sigma meliputi tahap Define, Measure, Analyze, dan Improve. Desain penelitian berupa kualitatif dan kuantitatif dengan jenis penelitian operational research. Hasil pengmatan pada waktu tunggu pelayanan obat jadi digambarkan dengan Value Stream Mapping (VSM) yang memperlihatkan rata-rata waktu keseluruhan proses pelayanan resep obat jadi selama 35,94 menit dengan kegiatan bernilai tambah (value-added activi) 11,2 menit (31,26%), kegiatan tidak memberi nilai tambahan (non-value-added activities) 24,74 menit (68,83%). Pemborosan (waste) paling banyak terjadi adalah menunggu (waiting) dari seluruh pemborosan (waste) yang ditemukan. Berdasarkan hasil analisis pada setiap aktivitas pemborosan (waste) dalam proses pelayanan resep obat jadi maka dihasilkan usulan perbaikan berupa visual management, 5S, membuat jadwal pemeliharaan peralatan, melakukan pengadaan peralatan penunjang, menambah fitur dalam sistem e-press, membuat gudang khusus, menghitung beban kerja petugas, dan mengadakan layar tampilan status resep, dan melakukan perbaikan berkelanjutan. Dihasilkan Future VSM dengan leadtime proses pelayanan resep obat jadi menjadi 20,42 menit.

---

Prescription drug service is a series of activities from receipt prescription, review of prescription, administration of drug prices, preparation, packaging, checking, and delivery of drugs to patients. The waiting time for prescription drug services has not been able to meet the standards set by the Hospital (≤10 minutes) and the standards set by the Government in Kepmenkes RI Nomor 129 Tahun 2008 (≤30 minutes). The aim of this research is to provide recommendations for improvements of the prescription service waiting time using Lean Six Sigma approach which consists of Define, Measure, Analyze and Improve phase. The research design is qualitative and quantitative with the type of operational research. The results of this research were described with the the value stream mapping that shows the average time for entire process is 35.94 minutes, with value-added activities 11.2 minutes (31.26%) and non-value-added activities 24.74 minutes (68.83%). The most waste occur is waiting. Based on that analysis, the researcher provide recommendations for improvement that is visual management, 5S, schedule maintenance of equipment, procuring supporting equipment, adding features in the e-presscription system, create a warehouse, calculate the workload of pharmacy staff, and implement continuous improvement. Resulting in future VSM with leadtime of the process of prescribing service time is 20.42 minutes."

"Penelitian ini membahas tentang proses pemulangan pasien rawat inap dengan pendekatan lean six sigma terhadap pasien dengan metode pembayaran asuransi swasta dan jaminan perusahaan di instalasi rawat inap RS Hermina Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah mendapatkan hasil analisis kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah (non value added) sehingga pemborosan (waste) dapat diidentifikasi dan segera dapat diminimalisasi atau dihilangkan. Penelitian ini bersifat kualitatif dan kuantitatif. Adapun metode penelitian kualitatif dilaksanakan dengan observasi, wawancara mendalam, dan telaah data sekunder. Sedangkan metode penelitian kuantitatif dilaksanakan dengan perhitungan statistik waktu pada proses pemulangan pasien rawat inap. Penelitian ini juga menggunakan pendekatan time and motion studies, yakni mengukur keahlian dan kecepatan karyawan dalam proses pemulangan pasien rawat inap. Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan rata-rata waktu proses pemulangan pasien rawat inap di RS Hermina Bogor adalah 289 menit dengan kegiatan value added 35 menit (12,17%) dan non value added 254 menit (87,83%). Proses yang membutuhkan waktu paling lama terjadi pada cycle LPRWI 1, yaitu 110 menit. Sedangkan proses yang memiliki waste waktu paling lama terjadi pada cycle Administrasi, yaitu 95 menit. Penerapan lean dalam penelitian ini dapat menurunkan presentase kegiatan non value added sebesar 19,31%, yakni menjadi 67,83%.

---

This research discusses about inpatients discharge process with a lean six sigma approach to patients with private insurance and company guarantees payment methods at the inpatient installation of Hermina Bogor Hospital. The purpose of this research is to get the results of the analysis of non value added activities so that waste can be identified and immediately can be minimized or eliminated. This research is qualitative and quantitative. The qualitative research method is carried out by observation, in-depth interviews, and review of secondary data. While the quantitative research method is carried out by calculating time statistics in inpatients discharge process. This research also uses a time and motion studies approach, which measures the skills and speed of employees in the inpatients discharge process. Based on the results in this research, it was found that the average time of inpatients discharge process at Hermina Bogor Hospital was 289 minutes with 35 minutes (12.17%) value added activities and 254 minutes (87.83%) non value added activities. The process that took the longest time occurs in the LPRWI 1 cycle, which is 110 minutes. While the process that has the longest waste time occurs in the Administrative cycle, which is 95 minutes. Lean application in this research can reduce the percentage of non value added activities by 19.31%, ie to 67.83%."

"Proses pemulangan pasien melibatkan peran dari berbagai bagian yang saling berkoordinasi untuk memberikan pelayanan yang terintegrasi dan aman bagi pasien. Proses yang melibatkan peran dari berbagai bagian ini menyebabkan proses pemulangan pasien menjadi rentan mengalami penundaan. Data pencatatan Unit Administrasi Rawat Inap menunjukkan lamanya waktu proses administrasi pasien pulang pada pasien asuransi dan jaminan perusahaan adalah 3 jam 39 menit. Waktu ini tidak sesuai dengan standar Kepmenkes No. 129 Tahun 2008.Tujuan penelitian ini adalah mendapatkan hasil analisis dari aktivitas NVA untuk mengurangi waktu proses pemulangan pasien asuransi dan jaminan perusahaan di RS Hermina Bekasi dari perspektif provider. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif dengan melakukan observasi, wawancara mendalam, telaah dokumen serta perhitungan waktu proses pemulangan pasien.Hasil dari penelitian ini yaitu lamanya proses pemulangan pasien asuransi dan jaminan perusahaan 4 jam 5 menit 39 detik, dengan aktivitas VA sebanyak 1 jam 19 menit 18 detik 32,3 dan aktivitas NVA 2 jam 46 menit 20 detik 67,7. Proses pemulangan pasien paling lama terjadi di Unit Administrasi Rawat Inap dengan aktivitas waste terbanyak adalah menunggu semua tindakan terinput serta menunggu persetujuan asuransi. Usulan perbaikan yang diberikan di antaranya penerapan standardize work, visual management dan penerapan Electronic Health Record.

---

Patients discharge process involved the role of the various parts coordinating each other to provide an integrated and safe service for the patient. The process that involved the role of these various parts caused the discharge process became susceptible to delay. Time response record data in the Inpatient Administration Unit indicated the length of time the patient 39s administration process returned to the insurance patient and the company 39 s guarantee is 3 hours 39 minutes. This time is not in accordance with Kepmenkes. 129 Year 2008 which states that the speed of time giving information about the patient billing is less than 2 hours.

The purpose of this research was to get the result of analysis from activity or process of non value added to decrease the time of discharge process of patient insurance and company guarantee at RS Hermina Bekasi. This research used qualitative and quantitative method by observation, in depth interview, document review and time calculation at 30 cycle of patient's discharge processes.

The results of this study was the length of the process of returning insurance patients and corporate guarantees 4 hours 5 minutes 39 seconds, with value added activities of 1 hour 19 minutes 18 seconds 32.3 and non value added activities 2 hours 46 minutes 20 seconds 67, 7. The longest discharge process time occured in the Inpatient Administration Unit with the most waste activity was waiting for all actions inputed and wait for insurance approval. Proposed improvements include the implementation of standardize work, visual management and application of Electronic Health Record EHR."

"Jumlah pasien BPJS yang meningkat mempengaruhi lama waktu pelayanan di Instalasi rawat jalan pasien BPJS Rumah Sakit Hermina Bekasi. Masalah ndash; masalah yang mempengaruhi lama waktu pelayanan rawat jalan dapat diidentifikasi dengan mengetahui seluruh proses bisnis dalam proses pelayanan menggunakan metode Lean Six Sigma. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan desain deskriptif dengan tahapan DMAIC Define, Measure, Analize, Improve, dan Control.Hasil penelitian ini mengemukakan bahwa selama proses pelayanan , rata-rata lama proses pelayanan yaitu 200 menit dengan persentasi kegiatan yang bernilai value added sebesar 17 dan kegiatan NVA sebesar 83. Adapun waste terbesar yaitu waiting menunggu dalam perpindahan setiap tahap dalam pelayanan. Penyebab lamanya waktu tunggu antara lain kurangnya ketersediaan SDM, sistem informasi rumah sakit yang belum terintegrasi, serta sarana dan prasarana yang belum memedai.Penelitian ini juga memberikan usulan perbaikan berupa pengajuan sistem informasi terintegrasi untuk proses pendaftaran, melakukan perbaikan lingkungan kerja menggunakan metode 5 S, mengajukan pembuatan SPO untuk dokter, perubahan layout ruangan di depo farmasi, serta memasang jadwal jam pengambilan obat.

---

The increasing number of BPJS patients affects the length of service time in the outpatient installation of BPJS at Hermina Bekasi Hospital. Issues affecting the length of outpatient service can be identified by knowing all business processes in the service process using the Lean Six Sigma method. This research is a qualitative research with descriptive design with stages of DMAIC Define, Measure, Analize, Improve, and Control.

The results of this study suggest that during the service process, the average length of service process is 200 minutes with a percentage of valuable activities value added of 17 and NVA activity of 83. The largest waste is waiting in the transfer of each stage in the service. Causes of long waiting time include lack of availability of human resources, hospital information systems that have not been integrated, and facilities and infrastructure that have not been adequate.

The research also proposed improvements in the form of integrated information system application for registration process, improvement of work environment using 5 S method, proposed SPO making for doctors, room layout changes in pharmacy depot, and installing schedule of drug taking hours. Keywords Waiting time outpatient services lean six sigma."

"Studi ini bertujuan untuk mengidentifikasi implementasi dari proses dan alat dari proyek perbaikan mutu. Menyediakan fase-fase beserta kegiatannya untuk menjalankan sebuah proyek perbaikan mutu. Studi ini juga menyajikan jenis-jenisalat dan teknik yang digunakan untuk mencapai tujuan dalam setiap tahapan proyek.Studi ini mencatat bahwa berbagai jenis pendekatan manajemen mutu memiliki kesamaan dalam langkah proses dan alat yang digunakan dalam setiap proses. Terdapat empat langkah umum dalam sebuah proyek perbaikan, yaitu: 1. Identifikasi dan penetapan sebuah proyek perbaikan, 2. Mendiagnosa penyebab masalah, 3. Menghilangkan penyebab masalah, 4. Mempertahankan pencapaian dari hasil perbaikan. Disamping itu didapatkan juga bahwa sebuah alat sangat mungkin untuk dipakai di dalam lebih dari satu tahap atau proses.

---

This paper attempts to identify the implementation of process steps and tools in a quality improvement project. It provides phases and its activities to perform a project of quality improvement process. It also present kinds of tools and techniques are used to achieved goals in every steps of project.

This study note that various quality management approaches has a similarity in process steps and tools. There are four general steps in an improvement project. Those are identify and establish an improvement project; diagnose the cause of problems; remedy the cause of problem; and Hold the gains. It also provides most commonly tools applied in quality and a process improvement project.The application of a tool in more than one phase into a project is very possible."

"Waktu tunggu yang dibutuhkan dalam roses pemulangan pasien (discharge planning) pasien rawat inap dengan jaminan asuransi pribadi atau perusahaan di RS Hermina Daan Mogot belum memenuhi standar yang ditetapkan Kepmenkes No. 129 Tahun 2008 yaitu tidak lebih dari 2 jam. Metode yang diterapkan pada penelitian ini yaitu metode kualitatif dan kuantitatif dengan melakukan observasi, wawancara mendalam, telaah dokumen, serta perhitungan waktu tunggu 13 pasien asuransi dan jaminan perusahaan dalam menyelesaikan proses pemulangan pasien.Hasil yang didapatkan dari penelitian ini yaitu rata-rata lamanya proses pemualangan pasien asuransi dan jaminan perusahaan adalah 287,3 menit dengan aktivitas yang termasuk VA yaitu 31,3 menit (10,9%) dan aktivitas yang termasuk NVA yaitu menit 256,2 menit (89,3%). Proses paling lama yang dilalui pasien dengan aktivitas waste jenis waiting yaitu keluarga pasien menuggu diberi arahan untuk mengurus administrasi pulang di kamar rawat inap.Usulan perbaikan yang diberikan untuk mengatasi permasalah tersebut yaitu melakukan standardize work, petugas administrasi melakukan keliling ke unit perawatan, menerapkan sistem UDD, mengajukan permohonan kepada pihak penunjang umum rumah sakit untuk menambahkan fasilitas, adanya list dari setiap asuransi dan perusahaan mengenai terapi apa yang dijamin, meningkatkan penggunaan SIMRS, menerapkan sistem Electronic Health Record (EHR), dan melakukan analisis kebutuhan SDM farmasi klinis.

---

The waiting time needed in the process of discharge planning for inpatients with personal insurance or company guarantees at Hermina Daan Mogot Hospital has not met the standards set by Kepmenkes No. 129 of 2008 which is no more than 2 hours. The method applied in this study is qualitative and quantitative methods by conducting observations, in-depth interviews, document review, and calculation of waiting times for 13 patients of insurance and company guarantees in completing the return process of patients.

The results obtained from this study are that the average length of the patient's insurance and insurance company process is 287.3 minutes with activities including VA, which is 31.3 minutes (10.9%) and activities including NVA, namely 256.2 minutes (89.3%). The longest process that the patient goes through with waiting type waste activity is that the patients family is given directions to take care of the administration going home in the inpatient room.

Proposed improvements are given to overcome this problem, namely to do standardize work, administrative officers traveling around to the care unit, implementing the UDD system, submitting requests to the general hospital support to add facilities, the list of insurance companies and companies on what therapy is guaranteed, increasing use of SIMRS, implementing Electronic Health Record (EHR) systems, and analyzing clinical pharmacy HR requirements."