Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Karyawan adalah aset bagi perusahaan. Oleh sebab itu, penilaian kinerja terhadap karyawan menjadi sangat penting untuk mengukur sistem tata kelola manajemen sumber daya manusia dalam rangka mencapai tujuan, visi dan misi perusahaan. Berbagai perusahaan terus mengembangkan sistem penilaian terhadap kinerja karyawannya. Salah satunya adalah PT. Tridharma Kencana, sebuah perusahaan EMS yang sudah beroperasi sejak puluhan tahun yang lalu. Penelitian dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif. Pengambilan sampel penelitian dilakukan secara purposif. Pengumpulan data melalui wawancara dan observasi. Analisis data dilakukan dengan reduksi data, menyajikan data, dan membuat simpulan. Sejak tahun 2016, sistem penilaian kinerja karyawan dilakukan dengan mengunakan Key Performance Indicator (KPI), dimana proses penilaiannya dilakukan setiap 3 bulan sekali. KPI kemudian dikumpulkan selama satu tahun kemudian dibuat rata-rata atau rasionya. Aspek penilaian KPI yang dilakukan di PT. Tridharma Kencana meliputi beberapa aspek, yakni: (1) Value Acquisition Indicator, (2) General Performance Indicator, (3) Achievement Performance Indicator, (4) Personal Performance Indicator. Aspek-aspek ini kemudian diturunkan dalam indikator-indikator kinerja karyawan dengan kriteria SMART, yaitu specific, measurable, achievable, reasonable, time-based. Penilaian KPI di PT. Tridharma Kencana digunakan untuk mengukur kinerja orang per orang pada semua level dan grade jabatan. Selain itu juga digunakan untuk mengukur kinerja divisi, bagian dan departemen. Berdasarkan penelitian, KPI PT. Tridharma Kencana tahun 2016 diketahui hasilnya cukup baik dan memuaskan."

"ABSTRAKTingginya tingkat pertumbuhan ekonomi pada periode sebelum krisis yaituhingga pertengahan tahun 1997 (mencapai 7,9% per tahun di tahun 1996) merupakankegemilangan semu bagi perekonomian Indonesia. Krisis ekonomi telahmenghempaskan perekonomian bangsa ini, dimana demand pasar terkontraksi sangathebat sedangkan harga bahan baku terutama yang masih harus diimpor naik berlipatlipat. Salah satu industri yang mengalami pukulan paling berat akibat krisis ini adaiahindustri jasa konstruksi dimana PT Bukaka Teknik Utama Tbk menjalankan usahanya.Tingginya harga bahan baku, pengurangan anggaran pembangunan pemerintah danambruknya perbankan nasional menyebabkan hanya sedikit perusahaan yang masihdapat bertahan melewati masa krisis ekonomi Indonesia hingga saat ini. Sebagai perusahaan jasa konstruksi dan rekayasa di Indonesia yang terjun kebursa saham, Bukaka menjadi menarik untuk dikaji lebih dalam mengingat hingga saatini Bukaka mampu bertahan menjalankan usaha dengan tetap bertahan pada bisnisintinya walaupun hingga saat ini pula Bukaka masih terbelenggu masalah keuanganterutama mininmya modal kerja. Analisis keuangan diharapkan dapat memberikanjawaban atas permasalahan tersebut, yang bila dikombinasikan dengan analisis strategiakan diperoleh alternatif strategi bagi Bukaka untuk dapat bertahan dan keluar darikemelut yang dihadapinya sekaligus siap menghadapi kondisi yang sangat dinamisdalam industrinya baik lokal maupun dalam persaingan global. Penulisan bertujuan mengkaji kinerja usaha Bukaka dalam 6 tahun periodepengamatan (1995 ? 2000) dengan melakukan analisis common size, analisisperbandingan laporan keuangan (komparatif), analisis arus kas dan rasio keuangan.Pengkajian kineija usaha Bukaka dilengkapi dengan melakukan analisis strategi usahayang meliputi analisis lingkungan usaha yaitu analisis industri jasa konstruksi danrekayasa, analisis internal serta rnelakukan analisis SWOT dengan menyebarkankuesioner di dalam lingkungan perusahaan. Pengamatan yang dilakukan jugamengkombinasikan antara diskusi dan wawancara informal dengan staf sertamanajemen Bukaka. Melalui analisis yang dilakukan diberikan alternatif dan saranuntuk mengoptimalkan seluruh sumber daya dan faktor produksi di lingkungan usahaagar dapat dicapai kinerja usaha yang optimal. Produk industri jasa konstruksi timbul sebagai realisasi sebagian upayapembangunan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional. Industri inimemberikan kontribusi 5% terhadap gross domestic product suatu negara di luarproduksi bahan bangunan dan peralatan konstruksi. Nilai tambah Indonesia di sektor inimerupakan kedua yang tertinggi di Asia setelah Thailand. Bukaka berada di dalam industri rancang bangun sebagai gabungan dari industrijasa konstruksi dengan industri jasa rekayasa. Analisis lingkungan industrimenunjukkan Bukaka berada dalam industri dengan tingkat persaingan yang cukupketat dengan hambatan yang sangat tinggi untuk keluar dari industri. Pemasok materialdan dana memiliki posisi kuat sebagaimana pula pembeli. Peluang yang cukup besar timbui dengan masuknya modal asing yangdiharapkan dapat ikut memacu per1ibangunan infrastruktur. Tingginya nilai tukar dolarAmerika Serikat terhadap rupiah memacu permintaan produk dan jasa alternatif yangselama ini harus diimpor atau memiliki kandungan impor yang sangat tinggi. Bukaka sangat mengandalkan instrumen hutang untuk membiayai kegiatanusaha dan pengembangannya. Aset yang dirniliki (lebih dan 2 tniliun rupiah) tidakmampu menciptakan pendapatan yang mencukupi untuk menutup berbagai pengeluaranserta beban hutang yang digunakan untuk pendanaan operasi perusahaan. Kekuranganmodal kerja serta ancaman delisting serta adanya kemungkinan tuntutan pailit dari parakreditur asing menambah kemelut dan ancaman bagi Bukaka. Alternatif dan saran langkah-langkah yang dapat diambil untuk mempertahankankelangsungan usaha di antaranya dengan mengoptimalkan portofolio usaha danpeningkatan produktifitas aset melalui pembentukan unit-unit usaha secara selektiftermasuk melakukan rasionalisasi karyawan yang dibutuhkan. Penuntasanrestrukturisasi hutang harus segera dilakukan dalam waktu dekat agar upaya penyediaanmodal kerja dapat segera dilakukan lebih intensif sehingga pengerahan kompetensi dansumber daya perusahaan dapat segera dikonsentrasikan bagi peningkatan produktivitasdan profitabilitas dengan memanfaatkan peluang yang ada. Langkah lain yang dapatdilakukan adalah melakukan pembenahan administrasi sumber daya manusia sertapengembangannya termasuk peningkatan kemampuan teknis dan manajeria] yangdibarengi dengan adanya ketegasan komitmen di tingkat strategis."

"Skripsi ini membahas mengenai persepsi level manajerial atas pelaksanaan budaya layanan yang dikenal dengan ikon 'CARE' (Cepat, Akurat, Ramah, Efisien) pada kantor pusat PT Asuransi Jasa Indonesia. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apa persepsi level manajerial atas pelaksanaan 'CARE' tersebut oleh karyawan pada Kantor Pusat PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero). Penelitian ini adalah penelitian Kuantitatif dengan desain deskriptif. Dengan populasi seluruh level manajerial di kantor pusat, yaitu 55 orang, yang terdiri dari Kepala Divisi dan Sub Divisi, oleh karena itu digunakan Total Sampling.Hasil dari penelitian ini adalah mayoritas responden menyatakan sangat puas dengan pelaksanaan 'CARE' di kantor pusat, nilai kecepatan memegang peranan yang sangat tinggi dibandingkan dengan nilai keramahan. Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah, nilai-nilai budaya layanan 'CARE' telah dilaksanakan dengan baik oleh karyawan di Kantor Pusat PT Asuransi Jasa Indonesia (Persero), adanya perbedaan antara nilai kecepatan dan keramahan dikarenakan masih ada beberapa karyawan yang belum menyadari dengan baik nilai pentingnya penanaman budaya organisasi dalam pekerjaan sehari-hari.

---

The focus of this study is to acknowledge managerial perception of the implementation of 'CARE' by employees at Head Office PT Asuransi Jasindo. The purpose of this study is to know how well the implementation of 'CARE' being taught at the office. This research is quantitative descriptive interpretive. The research population is all the managerial level, 55 respondents consist of Head Division and Head of Sub Division, which is why this research use Total Sampling.Result of the research shows that generally, there is effectiveness in the practice of 'CARE'. All respondent gives good perception on how 'CARE' being practice. The fast value holds the most importance factor compare to hospitality. The conclusion of this research is that the value of 'CARE' as a service culture has been implement very well on the organization. The entire employee knows the important of 'CARE' as a service culture, as a tool to improve company's service excellent. However, there are still differences between fast value and hospitality value mostly caused by there is still few employees who did not understand the true meaning of 'CARE' and the importance of implement corporate culture in daily works."

"Untuk menjamin bahwa kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan selaras dengan tujuan umumnya, maka setiap perusahaan membutuhkan suatu sistem pengendalian manajemen. Untuk memantau kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, digunakan perangkat pengukuran kinerja atas unit-unit usaha yang menjalankan kegiatan tersebut. Dalam menerapkan sistem pengendalian manajemen daan penilaian kinerja unit usaha, perusahaan acapkali menemukan kesulitan-kesulitan. Kesulitankesulitan tersebut disebabkan karena sistem pengendalian manajemen ini berhubungan langsung dengan perilaku berbagai individu yang berbeda-beda. Dalam perusahaan yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), kesulitan tersebut ditambah dengan adanya komitmen perusahaan terhadap pemerintah yang tertuang dalam tujuan pokok perusahaan, baik dalam jangka panjang maupundalam jangka pendek. Skripsi ini bertujuan untuk memberikan suatu gambaran atas sistem pengendalian manajemen dan pengukuran kinerja yang dijalankan perusahaan. Studi kasus dilakukan pada PT Telkom, Persero, dengan menggunakan data Pedoman Penilaian oleh suatu suatu BUMN yang berbentuk Kinerja Unit PT Telkom yang telah disesuaikan dengan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No: 826/ KMK00/ 1992. Dari informasi tersebut dapat dilihat apakah sistem penilaian kinerja unit usaha yang berlaku dapat dijadikan sebagai alat pengendalian atas pencapaian tujuan umum perusahaan."

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk melakukan analisis terhadap penerapan Lean Six Sigma pada divisi perawatan di PT PPN, dimana metode yang akan diterapkan ini akan melihat efektivitas dari implementasi lean six sigma. Terdapat fase dalam pengambilan data, yaitu dengan metode pengolahan data yang sudah terdapat dalam database perusahaan atau dari computerized maintenance managament system CMMS . Dengan menggunakan pendekatan lean six sigma akan menyediakan sebuah pendekatan yang terstruktur untuk menyelesaikan masalah melalui implementasi 5 fase; Define, Measure, Analyse, Improve, dan Control DMAIC . Metodologi DMAIC merupakan metodologi yang sederhana yang dapat diaplikasikan ke seluruh aspek bisnis/operasional baik pada perusahaan manufaktur maupun industri jasa dimana masing-masing fase memiliki tujuan, tindakan serta ouput yang jelas. Six Sigma akan berfokus pada kualitas daripada kuantitas dari data yang akan menerapkan teknik statistika dalam format praktek. Dengan menggunakan pendekatan lean six sigma akan didapatkan sistem aktivitas perawatan yang lebih efektif dan efisien di PT PPN. Sehingga dengan memperoleh sistem manajemen perawatan yang optimal akan menciptakan keunggulan daya saing perusahaan sustainable competitive advantage . Dari hasil penelitian didapatkan perbaikan pada salah satu key performance indicators yaitu redo PS, dimana nilai redo PS PC1250 HD4657R turun menjadi 0 , nilai Ppk PC 1250 naik menjadi 8.30 dan nilai Ppk HD4657R naik menjadi 18.32, selain itu didapatkan potensial benefit secara financial yaitu 3 miliar rupiah untuk HD4657R dan 16 Miliar rupiah untuk PC1250.Kata kunci :Computerized Maintenance Management System CMMS ; DMAIC; heavy equipment; lean; Maintenance; six sigma; sustainable competitive advantage.

---

ABSTRACTThis study aimed to analyze the application of Lean Six sigma in the perawatan division at PT PPN, where the method to be applied will look at the effectiveness of the implementation of lean six sigma. There is a phase in the data collection, namely the method of processing data that is already contained in the company 39 s database or from a computerized perawatan managament system CMMS . By using lean six sigma approach will provide a structured approach to resolve the problem through the implementation of 5 phase of six sigma methodology Define, Measure, Analyze, Improve and Control DMAIC . DMAIC methodology is a simple methodology that can be applied to all aspects of operations both on manufacturing and the service industry where each phase has a purpose, action and clear output. Six sigma will focus on the quality rather than the quantity of data that will apply statistical techniques in a practical format. By using lean six sigma approach will get the system perawatan activity more effective and efficient in PT. PPN. So as to obtain an optimal perawatan management system will create a competitive advantage companies sustainable competitive advantage . From this research have some performance improvement at one of key performance indicators, that key performance indicators was redo PS. redo PS value for PC1250 and HD4657R decreased to 0 , Ppk value of PC 1250 increased to 8.30 and Ppk value of HD4657R increased to 18.32. Beside that it have some potential benefit for financial performance, it have 3 Billion rupiah for HD4657R and 16 Billion rupiah for PC1250.Key Word Computerized Maintenance Management System CMMS DMAIC heavy equipment lean Maintenance six sigma sustainable competitive advantage."

"Penelitian ini difokuskan untuk melihat hubungan antara pelaksanaan program K3 dengan produktivitas kerja karyawan pada divisi operasional PT Surveyor Indonesia, Jakarta. Penelitian ini menggunkan metode kuantitatif. Data dikumpulkan dengan cara survey, yang menggunakan kuesioner. Terdapat 5 dimensi untuk program K3 yang merupakan teori dari Mathis & Jackson dan 2 dimensi untuk produktivitas kerja karyawan dari teori Stephen P. Robbin. Adapun sampel yang digunakan adalah karyawan PT Surveyor Indonesia pada divisi operasional yang berjumlah 50 orang. Peneliti menggunakan factor analisis untuk mengukur validitas dan Cronbach?s alpha untuk realibilitas. Untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara kedua variabel tersebut, maka digunakan teknik analisis spearman. Hasil dari pengukuran tersebut ditemukan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara pelaksanaan program K3 dengan produktivitas kerja karyawan. Saran yang diusulkan dalam penelitian ini agar perusahaan lebih meningkatkan komitmen dan kebijakan K3, untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawannya.

---

This study focused on the relationship between occupational health and safety programme with employee productivity at the operational division of PT Surveyor Indonesia, Jakarta. This study use the quantitative method. Data were collected by survey, using questionnaires. There are five dimensions to occupational health and safety program that is the theory of Mathis & Jackson and two dimensions to the work productivity of employees of the theory of Stephen P. Robbin. Samples used the employees of PT Surveyor Indonesia on the operational divisions, amounted to 50 people.

Researchers used factor analysis to measure the validity and Cronbach's alpha for reliability. To find out whether there is any relationship between two variables, the analytical technique used spearman. The results of these measurements found that there is a strong enough relationship between occupational health and safety program with employee productivity. Suggestions proposed in this study in order to further enhance the company's commitments and policies occupational health and safety, to be able to increase employee productivity."

"ABSTRAKEnvironment, Health & Safety Division (ERS Division) adalah sebuah divisi di PTAstra International yang memiliki role yaitu membuat policy, mendukung, serta memantauGrup Astra dalam bidang lingkungan, kesehatan & keselamatan kerja. Dengan tuntutan pasaryang selalu dinamis dan kondisi persaingan yang semakin ketat, mengharuskari EHS Divisionsenantiasa mempertajam dan membuat dinamis strateginya sesuai dengan perkembangan.Dalam usaha mempertahankan keunggulan, perusahaan perlu menetapkan strategi yangakan dilaksanakan dan merumuskan rencana kegiatan tersebut serta melaksanakan prosesimpiementasinya dengan seksama. Agar strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan dapatterlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya dibutuhkan suatu sistem penilaian kinerjaperusahaan (company wide performance measurement) yang fleksibel dan mampumengintegrasikan seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring denganperkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistempengukuran kinerja perusahaan yang tradisional Iebih banyak menekankan pada pengamatandan sudut keuangan saja dan sedikit sekali memberikan perhatian atas nilai perusahaan yanglain seperti tingkat kepuasan pelanggan, tingkat kepuasan karyawan dan kapabilitas operasiinternal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecard (BSC) didorong oleh semakin tajarnnyapersaingan usaha dan meningkatnya tuntutan pasar hahwa untuk meraih sukses sebuahorganisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sistem penilaian kinerjaperusahaan yang ada saat ini sangat kental diwarnai oleh tolok ukur keuangan seperti Returnon Investment, Earning per share dan terakhir memakai Economic Value Added.. Maslahnyasekarang adalah bahwa kinerja yang hendak diukur dalam suatu perusahaan ataupun dalamsatu bidang usaha tidak terbatas pada faktor keuangan saja melainkan juga meliputi kondisi llainnya seperti Vlsi, Strategi. Organisasi, tingkat pencapaìan operasi, kondisi persaingan,pengembangan sumber daya manusia, tingkat kepuasan pelanngan dan sebagainya. Dengan memanfaatkan konsep-konsep baru dalam manajemen seperti manajemenstrategi, akuntansi manajemen, pemasaran, analisa rantal nilai (value-chain analysis,manajemen sumber daya manusia dan teori organisasi, BSC mengetengahkan pendekatan barudalam pengukuran kinerja organisasi yang berupaya menjabarkan strategi unit bisnis ke dalamtindakan operasional sehari-hari sekaligus menyeimhangkan aspek sasaran yang telahditetapkan oleh perusahaan. Cara penilaian kinerja EHS Division berdasarkan pada target-target pencapalanaktifitas. Hal tersebut cukup bagus, hanya saja target-target tersebut masih bersifát jangkapendek dan tidak mampu merefleksikan kondisi kinerja perusahaan secara jelas. Dengankondisi lingkungan yang terus berubah, EHS Dívision tidak dapat lagi mengukur kinerjanyadengan cara lama. Perusahaan harus mampu melihat kinerjanya secara jelas, komprchensifdan terukur. Sebagai satu metode pengukuran yang strategís, USC mengetengahkan satu sistemterintegrasi yang menggabungkan tolok ukur keuangan dan non keuangan. Penjabaran danpenilaian kinerja melalui BSC membantu perusahaan melakukan integrasi seluruh rangkaianstrategi manajemen seperti rekayasa ulang proses bisnis, sistem manajemen terpadu danpemberrdayaan karyawan. Sistem yang dibangun melalui BSC memberikan gambaran strategisserta analisa sebab akibat atas sekuruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga prosespelaksanaan strategi perusahaan dan kegiatan pembangunan kompetensi dasar tergambardengan jelas. Sistem penilaian kinerja ini sekaligus berfungsi sebagai acuan untuk mengevaluasi keanekaragaman kegiatan EHS Division agar ditentukan aktivitas yang perlu diperhatikan, diperbaiki ataupun dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien, terutama ukuran atas usaha dan keberhasilan membangun kompetensi dasar (core competence) sebagai kunci dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan bersaing. Dengan menerapkan BSC, perusahaan bukan saja memiliki tolok ukur kinerja yang komprehensif, tapi para karyawannya juga memahami keadaan perusahaan yang sebenarnya. Dengan demikian, akan tumbuh semangat kebersamaan dan rasa tanggung jawab diantarapara karyawan terhadap maju-rnundurnya perusahaan. Untuk itu, seluruh karyawanseharusnya mengetahuì dan memahami semua tolok ukur kinerja keempat perspektif, sertamengetahui dan memaharni cara dan artì angka-angka tersebut."

"Penelitian ini membahas tentang persepsi karyawan tetap terhadap penerapan gaya kepemimpinan Asisten Manajer bidang Pengendalian Losses dan Penerangan Jalan Umum (PJU), PT PLN (Persero), Area Jaringan Kramat Jati, berdasarkan teori situasional Hersey dan Blanchard yang terdiri dari empat dimensi yaitu Telling, Selling, Participating, and Delegating. Penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif.Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Asisten Manajer bidang Pengendalian Losses dan PJU cenderung Selling dan Participating. Penulis menyarankan Asisten Manajer sebaiknya dapat menerapkan gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang ada. Dengan gaya kepemimpinan yang tepat diharapkan mampu memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan.

---

This research is discusses about permanent employee`s perception to the application of leadership style of Losses Control and Street Light Division`s Assistant Manager at Connection Area PT PLN (Persero) Kramat Jati, based on situational theory from Hersey and Blanchard consist of four dimensions that are Telling, Selling, Participating, and Delegating. This research is descriptive with quantitative approach.This research result is show that application of leadership style of Assistant Manager is inclined to Selling and Participating. The writer suggests that Assistant Manager could apply leadership style appropriate of situation. With exact leadership style could give motivation to employees to reach a company purposes."

"PT. X adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan tenaga pencatat stand meter bagi perusahaan yang membutuhkan pencatatan data langsung di rumah para konsumennya, seperti PAM dan PLN. Sebagian besar karyawan PT X. merupakan "limpatan" dari petugas pencatat stand meter PT Y Untuk menilai dan mengukur pengetahuan dan kemampuan pencatat stand meter dalam melaksanakan tugasnya, PT X mengadakan penilaian kinerja setahun sekali, yaitu di setiap awal tahun.Pada penerapan sistem penilazan kinerja pencatat stand meter di PT. X ada beberapa hal yang menjadi kekuatan sistem penilaian kinerja tersebut, yaita: adanya briefing dan sosialisasi sebelum pelaksanaan penilaian kinerja, adanya mufrirater, dan adanya alur proses pelaksanaan dari perilaian kinerja. Disamping kekuatan ada juga beberapa kelemahan, terutama berkaitan dengan instrumen yang digunakan, yaitu penyusunan istramen tidak relevan dengan tugas pada jabatan pencatat stand meter, adanya defisiensi pada instrumen, kompetensi sulit dinilai karena tidak ada indikator yang jelas dan perilaku khusus yang dapat diamati dan diukur, adanya ambiguites pada standar yang menjadi ukuran dalam form penilaian kinerja, keterampilan dan kesiapan penilai dalam melaksanakan penilaian kinerja, dan sosialisasi yang kurang efektif karean tidak ada pelatihan mengenal bagaimana melaksanakan dan melakukan penilaian.Untuk mengatasi masalah di atas, maka penulis mengusulkan suatu program penyusunan instrumen penilaian kinerja yang efektif untuk jabatan pencatat stand meter di PT. X. Testrunent penilaian kinerja yang diusulkan oleh penulis didasarkan oleh kompetensi yang akan diukur dalam suatu form penilaian kinerja yang berbentuk behavionally anchored rating scale (BARS) sehingga relevansi dari dimensi yang diukur dapat dipertanggungjawabkan. Selain itu, masalah arabinguitas pun dapat diatasi karena kompetensi menggunakan bahasa perilaku yang jelas dengan skala peniliaan yang dijangkarkan oleh contoh perilaku aktual yang jelas dan mudah di ammati Program diakhiri dengan pelatihan dan sosialisasi mengenas tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja pencatat stand meter."