Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPT Broadband Multimedia Tbk Merupakan perusahaan yang bergerakdalam usaha penyelenggara program TV Kabel, dengan merk dagang KabelvisionPerusahaan yang bernaung di bawah grup usaha Lippo mulai beroperasi sejak awaltahun 1999 dengan cakupan jaringan kabel serat optik meliputi daerah-daerah Jakartadan sekitarnya serta kota Surabaya dan Bali. Di dalam menentukan daerah yang akandilewati oleh jaringan kabel serat optiknya, perusahaan memilih wilayah yangmemiliki buying power yang tinggi. Riset pemasaran yang telah dilakukan olehperusahaan pada tahun 1998, menunjukan saluran-saÌuran Internasional dan nasionalyang ada pada Kabelvision dinilai cukup menarik, serta dianggap sesuai dengantarget market yang dipilih oleh perusahan. Walaupun memiliki produk jasa yangmenarik serta biaya langganan yang sesuai serta ditambah adanya fasilitaspendaftaran yang memudahkan calon pelanggan untuk mendafiar, temyata jumlahpelanggan perumahan KabelVision masih dibawah target yang telah ditentukan. Olehkarena itu permasalahan yang ada pada perusabaan adalah dalam haI komunikasipemasarannya. Penulis dalam hal ¡ni melakukan suatu riset kualitatif, dengan cara in-depth interview untuk mengetahui sampai dimana potential market berada padaresponse hierarchy models serta mengetahui lebih dalam mengenai pengetahuan danpendapat mereka mengenai program TV Kabel Kabelvision. Dari in-depth interviewdilakukan oleh penulis tersebut disimpulkan bahwa sebagian besar potential marketberada di tahap kognitif (cognitive stage) pada response hierarchy models. Disamping potential marker icurang memiliki pengetahuan yang cukup dalam mengenaimanfaat-manfaat yang dimiliki Kabelvision, hal ini dapat dilihat dengan salah satunyaadalah mereka mengatakan bahwa manfaat berlangganan Kabelvision adalah bisamenonton tayangan film lebih banyak. Selain kurang mengetahui mengenai manfaatmanfaat yang didapat bila beriangganan Kabelvision, mereka juga mempunyaikeraguan serta kekuatiran bila berlangganan Kabelvision. Keraguan ¡kekuatirantersebut seperti anak-anak mereka yang masih berusia sekolah dapat menontontayangan dewasa serta meningkatnya jumlah waktu untuk menonton. Selanjutnyapenulis menganalisa hasil in-depth interview tersebut untuk kemudian memberikansuatu perencanaan komunikasi pemasaran terpadu yang tepat, yang pada intinyaadalah agar potential market dapat didorong ke affective stage serta behaviour stageyang pada akhirnya mereka mau berlangganan program televisi kabel Kabelvision."

"PT. Jaya Real Property,tbk adalah perusahaan pengembang property yang didirikan pada tahun 1992, dibawah induk perusahaan PT. Pembangtrnan Jaya sebelumnya perusahaan property tersebut bemama PT. Bintaro Jaya yang didirikan pada tahun 1979. Perubahan nama tersebut diikuti dengan tugas dan kewajiban yang lebih luas, yaitu mengelola Plaza Slipi Jaya, Kompleks pertokoan clan perdagangan Pasar Senin Blok IV dan V dan beberapa proyek lainnya.Pada bulan Juni 1994, PT Jaya Real Property go publik dengan menjual saham pertamanya sebanyak 35 juta lembar saham, dengan penjualan saham tersebut maka struktur kepemilikan PT.Jaya Real Property berubah menjadi 85,11% milik PT.Pembangunan Jaya dan sisanya sebesar 14,89% milik masyarakat, yang kemudian berubah lagi pada tahun 1995 menjadi PT Pembangunan Jaya 72,61% dan 27,39% milik masyarakat.Pengembangan usaha yang terlalu ekspansif pada saat itu menyebabkan kondisi keuangan perusahaan mengalami rugi secara finansial karena ekspansi tersebut dibiayai melalui pinjaman dengan tingkat suku bunga yang tinggi, kurs rupiah yang semakin melemah terhadap mata uang asing lainnya,melonjaknya harga bahan baku untuk pembangunan proyek - peroyek yang sedang dibangun, menurunnya daya beli masyarakat, pinjaman yang diterima dalam bentuk mata uang USD dollar tanpa melakukan Hedging dan terjadinya over supply di pasar pada beberapa produk properti.Hal tersebut diatas adalah merupakan dampak krisis yang dialami oleh sektor property pada umumnya tidak terkecuali juga terjadi pada PT Jaya Real property tbk. Langkah manajemen melalui penghematan operasional dan penjualan aset dari sektor real estate dan gedung perkantoran cukup dapat membantu keuangan perusahaan. Subsidi antar divisi dan perubahan strategi bisnis yang obyektive perlu dilakukan berdasarkan pertimbangan dan kondisi yang ada saat ini.PT.Jaya Real Property Tbk, perlu melakukan pengkajian dan pemahaman yang mendalam atas kondisi tersebut untuk dapat membuat beberapa strategi yang tepat dan dapat dilakukan yaitu dengan memposisikan strategi pengembangan usaha pada sektor real estate dan bangunan komersial sehingga tidak terjadi kegagalan dalam menentukan langkah pada lingkungan masa depan yang tidak pasti tersebut.Analisa kuantitaif dan kualitatif baik disektor internal maupun eksternal yang ada dilingkungan perusahaan dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, serta kekuatan dan keterbatasan yang dimiliki.Berdasarkan hasil analisa dan faktor - faktor eksternal dan internal yang ada posisi PT. Jaya Real Property tbk, adalah tumbuh dan berkembang yaitu mengindikasikan potensi usaha bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan bisnis ini dan berusaha mengembangkannya pada kondisi saat ini.Keputusan perusahaan sebelum krísis dengan mengintensifkan pembangunan produk bangunan komersial adalah karena potensi pasar yang besar, hal tersebut terlihat dari tingkat hunian yang tinggi, dengan memanfaatkan pinjaman ìnstitusi keuangan yang memberikan piajaman dalam bentuk mata uang USD. Dollar karena sumber dananya juga berasal dari dana mata uang asing yang memang relatif murah dibandingkan sumber dana mata uang rupiah.Kesalahan perusahaan adalah membuat prediksi bahwa harga jual/sewa kepada konsumen juga dalam bentuk mata uang USD dollar yang tidak akan terdepresiasi sebesar 60-70% berdarkan data histori nilai tukar, sehingga perusahaan tidak mengambil posisi penyelamatan atau pengamanan nilai tukar.Dari hasil analisa tugas akhir ini dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan usaha yang berimbang antara bangunan komersial dan real estat, yang maksudnya bahwa pertimbangan ini hanya dalam bentuk jumlah dana yang didapat dan digunakan dan hasil penjualan real estate untuk pembangunan bangunan komersial atau sebaliknya.Meskipun keputusan strategis tersebut tidak mudah dan sederhana untuk dilaksanakan tetapi konsep tersebut dapat menjadi acuan didalam mengembangkan pola investasi pengembangan usaha."

"ABSTRAKIklim dunia usaha yang semakin kompetitif menyebabkanselalu dicari inovasi baru, dengan konsep memotong mata rantaidistribusi dan biaya iklan yang luar biasa besar besertaketerbatasannya maka pemasaran melalui sistem Multi-levelMarketing menjadi jawabannya, juga untuk mereka yang inginberwiraswasta, menjadi pelaku bisnis bagi diri sendiri atauyang ingin memperoleh penghasjlan dan waktu luangnya namunterbentur dengan dana, kemampuan, waktu dan referensi. Sistem Cosway ini menjadi salah satu alternatif yangpenting bagi individu yang ingin mendapat peluang memperolehpenghasilan, karena dalam sistem ini tidak memerlukanmodal, melakukan usaha diwaktu luang dengan ketekunan menurutkemampuan masing?masing dan membangun kelompoknya sendirjdan yang tidak akan dipotong daripadanya serta merupakarijaminan untuk masa depannya. Keberadaan perusahaan Multi?level Marketing ini penlumendapat bantuan dan dukungan pemenintah karena menciptakanlapangan pekerjaan, namun sistem yang merugikan masyarakatsepertj sistem Piramjda harus senantiasa diwaspadai."

"Krisis Ekonomi Asia. Pada pertengahan 1997 perekonomian global (terutama kawasan Asia) mulai tidak stabil. Mata uangnya melemah terhadap USD, sehingga banyak perusahaan jatuh dan bank dilikuidasi. Pemicunya laju sektor finansial yang melebihi sektor riil (menurut Association of Muslim Scientist) serta perdagangan uang para fund manager. Krisis Ekonomi Indonesia akibat ketimpangan strukturnya (didominasi pelaku ekonomi minoritas), yang rawan gejolak internal/eksternal. Semula fundamental ekonomi kuat (PDB 7,6 %, 1996). Sejak Juli 1997 terpuruk : pertumbuhan 4,7% dan rupìah terus melemah dan Rp 2.430 menjadi Rp 10.000 per USD (Desember 1997). Karenanya BI menaìkkan SBI sarnpai 30% (Agustus 1997), 45 % (Januari-Maret 1998) dan 50% (Aprìl 1998). Tahun 1998 perekonomian kian buram (pertumbuhan -5%, inflasi 17%). Aktivitas dunia usaha menurun, bank menghadapi kredit macet dan dilikuidasi, sehingga membebani perekonomian nasional. Krisis ekonomi mengimbas Bank Muamalat Indonesia (BMI) : pertumbuhan pembiayaan sektor riil turun dari 48,59 % (September 1997) menjadi 47.11% (Desember); penempatan surat berharga kian rugi, penempatan valas rugi Rp 149 M (fluktuasi USD); margin dan bagi hasil turun. Namun berkat deposan setia, layanan dan pengawasan penyaluran dana, tabungan naik 19,8 %, pembiayaan 47% dan Laba 133%, dikarenakan BMI adalah bank Syariah Islam (tidak menerapkan bunga/riba). Riba sangat dilarang Islam, dalam AI Quran (Al baqarah 275 -276, 2 78-279, Ar Rum 39, Ali lmran 130, An Nisaa 160-161) dan Hadist (sabda Rasulullah SAW, harta seorang muslim memiliki kehormatan besar, sejajar dengan kehormatan Baitullah al Haram di bulan Dulhijah pada hari An Nahar). BMI didirikan tahun 1992 dengan modal Rp 500 milyar, Pemilik saham mayoritasnya H. Mohamad Hasan (24%) dan KH. Hasan Basri (19%). Jaringannya mencakup 37 kantor dengan SDM mayoritas sarjana (60%). Visinya adalah menjadi bank terbaik di kelasnya : Sehat (ketentuan BI dan syariah) profitable, sahamnya diminati umat Islam. jaringan luas/global. tempat berkarir dan beribadah. Misi : menunjang perekonomian Indonesia, berperan bagi umat lslam. meningkatkan kualitas kerja. Strategi dasar : pembiayaan selektif(usaha kecil) melalui lembaga Syariah. tanpa mengabaikan usaha menengah dan besar; meningkatkan mutu bulanan.produk. profesionalisme SDM, Teknologì informasi dan pengawasan perusahaan. Strategi bersaing BMI : menjaga hubungan dengan nasabah; kerjasama dengan BPRS (pembiayaan 1.3KM) dan bank (pembiayaan skala besar); peningkatan mutu SDM, penerapan teknologi dan jaringan di dalam/luar negeri; pengendalian intern, sosialisasi produk bank Syariah (Al Wadiah, Al Qardhul ¡-Jasan, Al Mudharabah/Al Qiradh, Al MusyarakahiAl Syirkah, A! Bai ?u Bithaman Ajil, Al Murabaha dll.) Kinerja BMI 1997 : sehat (modal, kualitas akiifa produktif, manajemen, rentabiljtas dan Iikuiditasnya), CAR jauh di atas batas minimum BI, LDR jauh di bawah batas maksimum BI. ROE dan ROA meningkat dua kali lipat, Likuiditas 8,1 % (di atas giro wajib minimum 5%). Namun NOP di atas batas maksimum BI (akibat transaksi valas antar bank). Kondisi Keuangan : aktiva meningkat 14,2 % (pembiayaan naik 47 %) sehingga pertumbuhan positif, kewajiban rneningkat 17% dan ekuitasnya 18,5 % dan total aset. Kinerja operasional : beban Operasional naik 11 ,6%. pendapatan naik 17,5%, laba bersih naik 133%, imbalan bonus dan bagi hasil naik 15%. dana terhimpun naik 16,9 %. Pembiayaan sehat (95% lancar) : bidang Perdagangan industri, jasa dan konstruksi. Prospek bank syariah di Indonesia baik yakni penduduk mayoritas Islam, banyak yang menghindari riba, mengerti bank syariah; alternatif mengatasi krisis ekonomi: banyak lembaga dapat dimobilisasi (universitas, sekolah. masjid, pesantren, BAZ1S), belum ada penampung zakat. infaq dan shadaqah yang modern dan efektif; pangsa pasar baru 0.07 % (BMI dan 77 BPRS). Tantangan BMI : bank syariah baru (UU No 10, 1998) dan bank asing: bunga tabungan bank tinggi 20 - 25% (bagi hasil BMI 4-5%); kurang sosialisasi, modal dan SDM. Manajemen Strategik adalah sain dan seni perumusan, penerapan dan evaluasi alternatif strategi yang terkait Lingkungan Ekstemal (Remote, Industry dan Operating Environment). Formulasinya, pertama The input Stage : merinci faktor internal-eksternal (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) yang terkait BMI untuk dianalisa dengan IFE-EFE Matrix. Kedua, The Matching Stage, menggunakan TOWS, SPACE, JE Matrix dan GSM. Faktor internal dan eksternal dicocokkan untuk pemilihan strategi. BMI pada JE Matrix terletak di area II (Growth and build). Strateginya: intensive (market penetration, market development dan product development) atau integrative (backward, forward dan horizontal integration). Pada SPACE Matrix posisinya di kuadran Aggressive, sesuai kuadran I GSM. Terakhir The Decision Stage, dengan QSPM menguji 5 alternatif strategi terbaik dan TOWS Matrix. Nilai tertinggi Memperbanyak cabang/jaringan 5,27. Strategi ini yang disarankan bagi BMI. Pendirian cabang baru akan menarik nasabah. Kerjasama dengan bank syariah/lnvestor negara lain akan mengatasi keterbatasan modal. Dapat juga memanfaatkan lembaga Syariah sebagai kantor cabang atau menerapkan bank keliling agar menjangkau pedesaan. Strategi ini harus didukung: peningkatan SDM, optimalisasi Dewan Pengembangan Perbankan Syarjah Nasional, riset pasar/pesaing, promosi dan menyentuh UKM dan Koperasi."

"ABSTRAKPariwisata memegang peranan yang cukup penting sebagai sumber penghasildevisa bagi banyak negara, termasuk Indonesia. Besarnya devisa yang dihasilkan dìsektor panwisata, mendorong usaha perjalanan wisata di Indonesia tumbuh denganpesat. Hal itu mengundang banyak peminat memasuki usaha pariwisata. Padabulan September 1996, jumlah perusahaan perjalanan wisata telah mencapai 2.192buah dengan rincian 1.434 biro perjalanan wisata (BPW), 444 cabang biropeijalanan wisata (CBPW), dan 314 agen peijalanan wisata (APW).PT Smailing Tur sebagai salah satu perusahaan biro perjalanan wisata diIndonesia, harus terus?menerus menghadapi persaingan dengan makin banyaknyaperusahaan-perusahaan yang bergerak dalam usaha pariwisata pada umumnya, danusaha perjalanan wisata pada khususnya. Untuk itu, tujuan dari penulisan karyaakhir ini adalah untuk mempelajari kehandalan strategi pemasaran PT Smailing Turdengan menggunakan analisis bauran pemasaran; mempelajari peluang, ancaman,kekuatan, dan kelemahan Iingkungan yang mempengaruhi perkembangan dankelangsungan hidup perusahaan; dan memberikan alternatif strategi yang dapatdigunakan perusahaan sebagai informasi dan bahan pertimbangan dalammenentukan strategi pemasaran di masa mendatang yang dapat menunjangkemajuan perusahaan.Konsep bauran pemasaran yang dilalwkan PT Smailing Tur terdiri dariproduk, harga, lokasi, dan promosi, dimana keempat vanabel tersebut salingberpengaruh satu sama lain. Adapun produk yang ditawarkan oleh perusahaanadalab jasa-jasa yang berhubungan dengan kegiatan peijalanan dan wisata, baik didalain maupun di mar negeri, seperti ticketing, paket wisata, peinesanan hotel,corporate travel services, pengui-usan dokumen-dokumen perjalanari,, transportasi,pertemuan dan konferensi.Dalam usaha perjalanan wisata ini, ada suatu keunikan pada penetapan harga,terutama untuk produk berupa paket-paket wisata Adapun keunikan tersebut adalahharga paket wisata tidak dapat dibandingkan secara langsung antar perusahaankarena adanya unsur-unsur yang membedakan di dalam paket wisata itu sendiri.Aksn tetapi, PT Smailing Tur sebagal salah satu biro perjalanan terkemuka diIndonesia yang memiliki bargaining position yang balk di mata para pemasoknya,akan memberikan banyak keuntungan kepada para konsumennya karena selainmenawarkan kemudahan dalam melakukan perjalanan wisata, konsumen jugamengeluarkan biaya yang relatif lebih rendah dibandingkan bila melakukanperjalanan secara individu.Pada pertengahan tahun 1997, PT Smailing Tur telah mempunyai tiga belaskantor cabang di Jakarta, yang berlokasi di pusat-pusat bisnis, kompleks pertokoan,dan pusat perbelanjaan. Pembukaan kantor cabang atau outlet baru di lokasi-lokasistrategis di Jakarta akan terus dilanjutkan, dimana perusahaan telah menetapkantarget untuk mempunyai 50 kantor cabang atau outlet di Jakarta pada tahun 2000.Adapun tujuan dari kebijakan ini adalah untuk mendekatkan diri kepada pelanggansehingga diharapkan pelayanan yang diberilcan juga akan lebih baik.Berbagai promosi telah dilakukan oleh PT Smailing Tur di dalam menunjangkegiatan Pemasarannya, antara lain adalah dengan memasang ikian melalui mediamassa, buku wisata selebaran, majalah belVedere, pesta wisata, dan pameran wisatainternasional.PeIuang bagí perusahaan diperoleh dari adanya pertumbuhan ekonomiIndonesia yang cukup tinggi, yaitu rata-rata 7 persen per tahun; perubahan gayahidup; peningkatan investasi peranan pemenintah yang mendukung kegiatanpariwisata di Indonesia dan ekoturisme. Sedangkan ancaman yang harus dihadapiperusahaan adalah adanya perkembangan teknologi yang sangat cepat, terutama dibidang komunikasi perusakan lingkungan; tingkat persaingan yang tinggi di dalamusaha perjalanan wisata dan kurang tersedianya sumber daya manusia yang sesuaidengan kualifikasi pekerjaan.Adapun kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah brand image dan reputasiyang telah dikenal dan diakui oleh masyarakat, adanya inovasi produk; service team;modal yang kuat, serta budaya dan filosofi perusahaan. Sedangkan kelemahan yangdimiliki perusahaan adalah bentuk ikian terutama pada media massa yang monoton;dan paket wisata yang mudah ditiru.Dengan meuggunakan analisis S.W.O.T, perusahaan dapatmemperlimbangkan beberapa alternatif strategi dengan memanfaatkan kekuatanyang ada untuk memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman yang ada, sepertimemperbanyak service team, membuat paket wisata untuk memenuhi perubahangaya hidup, menonjolkan reputasi dan brand image dalain promosi untuk penetrasipasar, selalu meningkatkan mutu pelayanan, dan lain-lain. Selain itu, perusahaanjuga dapat meminimumkan kelemahan yang dimilikinya dengan memanfaatkanpeluang, atau dengan menghindari ancaman yang ada, seperti melakukan promosidalam bentuk iklan yang berbeda dan pada kesempatan yang berbeda beda, sertamemasang ikian pada Internet."

"Skripsi ini meneliti strategi pemasaran yang dilakukan oleh Hotel Kartika Chandra selama kurun waktu 1989-1991 dalam meningkatkan tingkat hunian kamar hotel. Metode penelitian yang dipakai adalah studi lapangan dan studi kepustakaan. Untuk data-data primer penulis dapatkan dari studi lapangan sedangkan teori sebagai peralatan analisa penulis dapatkan dari hasil studi kepustakaan. Hasil penelitian ini mendapati bahwa strategi yang diterapkan oleh Hotel Kartika Chandra mempunyai kelemahan. Skripsi ini mengusulkan agar manajemen hotel Kartika Chandra mempertajam implementasi strategi pemasaran yang dibuat juga perlu ditingkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki."

"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."

"Pada muianya PT. ORIX Indonesia Finance yang meftlpakafl perusahaan patungan antara Indonesia dan Jepang bergerak dalam usaha sewa guna usaha akan tetapi setelah adanya Pakdes 1988 tentang usaha pembiayaan maka perusahaan telah berubah menjadi multi finance. Dengan adanya deregulasi tersebut menyebabkan persaingan ketat. Keadaan tersebut betum dapat diatasi oleh PT. CRIX Indonesia Finance. Sebagai akibatnya pangsa pasar perusahaan mengalami penurunan. Hal ini terlihat dalarn Laporan keuangan yang menunjukkan kerugian pada dua tahun terakhir. Untuk mengatasi penurunan pen dapatan tersebut PT. ORIX Indonesia Finance perlu merubah strategi pemasaran yaitu konsep menarik konsumen menjadi menjakri hubungan dengan supplier/pemasok dan lessee. Konsep tersebut menekankan pada service untuk penciptaan hubungan dalam jangka panjang1 dan melaksanakan strategi pemasaran yang tepat."

"ABSTRAKPembahasan karya akhir ini adalah pengembangan pasar yang dilakukan Egisys AGdi Indonesia sebagai langkah awal memasuk pasar di Asia Pasifík. Perusahaan yangmemiliki basis di Jerman ini, telah merealitakan misinya tersebut dengan mendirikan PT.Egisys Indonesia (El) sebagal anak perusahaannya di Indonesia pada Sepetember 2000,Pada masa awal sejak pendiriannya, EI masih beroperasi sebagai kepanjangan tangan danEgisys AG, dimana pesanan pekerjaan yang diterima berasal dari peianggan-pelangganyang dimiliki oleh Egisys AG. Namun kini EI telah siap untuk masuk ke pasar Indonesiasebagai komitmen mereka terhadap misi dan perusahaan induk. Hal ini dibuktikan dengandibentuknya divisi khusus untuk pemasaran sekitar pertengahan 2001. Seperti halnya Egisys AG, EI bergerak didalam industri teknologi informasi yangdlkhususkan pada pengaplikasian visualisasi tiga dimensi (3D visualization). Namun tidakseperti anak perusahaan lainnya (Curious Labs dan Magic Maps) yang memproduksi danmemasarkan produk internalnya yang berupa software, El hanya memasarkan jasa denganpengoperasian dan software tersebut. Jasa tersebut dicoba untuk dipasarkan kepadaperusahaan-perusahaan (B to B), dimana jasa yang ditawarkan memberikan solusi bisnisbagi para perusahaan tersebut. Namun mereka menghadapi kendala dalam memasuki pasar Indonesia dikarenakanawareness pelanggan terhadap jasa yang mereka tawarkan masih sangat minim, bahkanhampir dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk melakukankegiatan-kegiatan pemasaran seperti halnya roadshow / seminar dengan mengundang parausahawan. Dari raadshow putaran pertama, mereka berhasil memperoleh beberapaekspektasi dari calon pelanggan. Yang pertama adalah mengenai harga yang bagi merekadinilai relatif tinggi, meskipun untuk jasa terdiferensiasi seperti ini kualitas Iebihdiutamakan dibandingkan harga. Akan tetapi hal ini dapat dimaklumi mengingat paraperusahaan belum sepenuhnya mengerti dan merasakan atas manfaat apa yang dapatmereka peroleh apabila jasa tersebut diaplikasikan ke dalam bisnis mereka. Olehkarenanya EI berusaha untuk mencarikan alternatif lain untuk menurunkan harga melaluimekanisme lisensi. Ekspektasi lain yang berhasil ditangkap oleh El adalah adanya keragu-raguan para perusahaan atas kemampuan mereka untuk mengoperasikan aplikasi jasaberteknologi tinggi tersebut dalam operasional perusahaan mereka. Oleh karenanya Elmenawarkan jasa pelatihan bagi mereka yang berniat untuk menggunakan jasa tersebut. Dari beberapa strategi yang dilakukan oleh ET, Penulis melihat masih adanyabeberapa strategi penting yang dapat dilakukan oleh ET. Secara sistematis, Penulismencoba mengembangkan strategi tersebut dengan terlebih dabulu mengindentifikasikanmisi global perusahaan, menganalisa lingkungan bisnis serta analisa perusahaan, yangdilanjutkan dengan pemilihan basis strategi. Strategi-strategi yang Penulis cobakemukakan akan banyak tampak pada pembahasan mengenai segmentasi, bauranpemasaran dan aliansi. Strategi-strategi tersebut masih terkait erat dengan tujuanperusahaan untuk mencoba secepat mungkin masuk ke dalam pasar dengan meningkatkanawareness dan permintaan dari pelanggan. Melalui pendekatan segmentasi, maka perusahaan diharapkan dapat mentargetkanpelanggan yang dianggap potensial serta memberikan positioning yang tepat padapelanggan tersebut. Sementara itu mendesain bauran pemasaran yang baru dinilai penting,karena perusahan menghadapi pasar yang baru. Bauran pemasaran yang baru ini akanmembantu perusahaan dalam mengatasi masalah peningkatan permintaan dan awareness.Akhirnya Penulis memberikan sejumIah alternatif perusahaan yang dapat dijadikan mitraaliansi bagi El, yang juga dapat menjawab permasalahan-permasalahan diatas. Sebagai kesimpulan dan saran, Penulis memberikan beberapa hal yang perludiperhatikan oleh El, agar dapat menjalankan strategi-strategi tersebut dengan sukses danmemperoleh hasil optimal dan pengimplementasiannya."

"ABSTRAKBerkembangnya teknologi dan perekonomian dunia dapat mengubah pola hidup masyarakat dan konsentrasi suatu jenis industri. Industri manufaktur kontainer termasuk salah satu jenis industri yang mengalami perubahan tersebut, diinana bermula dari Amerika Serikat, kemudian beralih ke Eropa, Asia Timur dan pada akhir dekade 1980-an berpindah ke Asia Tenggara.Gejolak industri dan lingkungan sekitarnya dapat rnernpengaruhi perkenibangan industri manufaktur kontainer itu sendiri. Sejak masuk ke regional Asia Tenggara, gejolak lingkungan industri manufaktur kontainer terasa sangat fluktuatif, sehingga dalam kurun waktu kurang lebih setengah dekade telah memaksa beberapa perusahaan dalaiu industri ini untuk menutup usahanya.PT ASPEC sebagai salah satu produsen kontainer berhadapan pada suatu kondisi untuk menentukan langkah langkah strategis yang harus diarnbil untuk menghadapi perubahan lingkungan inclustri tersebut, mulai dan yang bersifat placid sampai turbulen. Ada dua pilihan alternatif strategis yang dapat diambil, yaitu sebagai pembuat Konstruksi Baja Modular urituk keperluan perumahan atau inembuat Super Structure untuk keperluan industri otomotif medium to heavy duty.Metoda QSPM dan AHP digunakan dalam melakukan analisis permasalahan yang ada. Hasil analisis menunjukkan bahwa PT ASPEC harus beralih produksi membuat Super Structure untuk keperluan industri otomotif mediunm to heavy duty."