Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT XYZ adalah perusahaan distribusi BBM yang telah berdiri sejak tahun 1968. Perusahaan ini mendistribusikan BBM (Solar, Diesel, Residu, Premium) produksi PERTAMINA kepada pelanggan-pelanggan industry sesuai dengan alokasi yang dimiliki. Seiring dengan perkembangan jaman, pihak manajemen perlu untuk melakukan beberapa perbaikan sebagai upaya untuk dapat tetap bertahan dan bertumbuh secara berkelanjutan, terutama dalam menghadapi kendala- kendala yang semakin beragam (penyelundupan, pengoplosan BBM) dan persaingan yang semakin ketat (lersaingan biaya dan pelayanan). Pada mulanya perusahaan menerapkan strategi ganda yaitu strategi low cost dan strategi diferensiasi. Ketidakkonsistenan dalam penerapan strategi ini menyebabkan perusahaan tidak mempunyai arah yang jelas dan tidak memiliki dasar yang pasti dalam pengambilan keputusan-keputusan strategis. Setelah melalui pengamatan dan survey terhadap pelanggan maka sejak setahun yang lalu PT. XYZ memutuskan menerapkan strategi diferensiasi ini maka PT. XYZ juga melakukan peningkatan kemampuan teknologi informasinya dengan menerapkan system computer terintegrasi. Selama pelaksanaan strategi ini perusahaan dapat mempertahankan bahkan menambah pelanggannya selain itu dari segi pelayannya pun menunjukkan peningkatan dengan semakin berkurangnya keluhan pelanggan dan semakin cepatnya penyelesaian keluhan pelanggan."

"perusahaan minyak Lestari Oil adalah suatu perusahaan minyak asing yang bekerja sama dengan Pertamina melalui sistem bagi hasil dengan pembagian keuntungan 85 15 untuk pertamina : Lestari Oil. Perusahaan ini mendapatkan konsesi dan beroperasi di suatu bagian wilayah negara Indonesia sejak tahun 1979. Konsesi ini akan berakhir pada tahun 2000. Sebelum tahun 1979, blok ini telah dieksplorasi oleh perusahaan minyak X selama 10 tahun, tetapi perusahaan minyak X tidak berhasil menemukan lapangan minyak. Dalam waktu 10 tahun pertama, perusahaan minyak Lestari Oil telah berhasil menemukan dan mengembangkan beberapa lapangan minyak, dan sekarang pada tahap 10 tahun terakhir. Produksi awal perusahaan Lestari Oil adalah 30.000 barel per han (bph) dan lapangan L di lepas pantai. Dan produksi awal kemudian ditemukan dan dikembangkan beberapa lapangan minyak baru seperti M (lepas pantai), K, N, S, dan Lapangan V (pantai). Produksi puncak dari seluruh total lapangan pernah mencapal sekitar 70.000 bph. Dengan terus diproduksikannya minyak dan sumur-sumur di lapangan tersebut, maka produksi minyak mentah Lestari Oil lambat laun mengalami penurunan Saat ini tingkat produksi minyak Lestari Oil berkisar sekitar 35.000 bph (industri minyak adalah industri ýang tidak terbaharui). Dengan kecenderungan tingkat produksi yang semakin turun, bila tidak ada penambahan cadangan baru dengan penemuan-penemuan lapangan baru, maka pada suatu waktu produksi minyak Lestari Oil akan mencapai suatu batas ekonomis tertentu yang tergantung pada besar biaya operasinya. Saat ini, dinyatakan di daerah konsesi yang dikontrak oleh Lestari Oil, sebagai daerah yang telah jenuh, jadi tidak ada lagi untuk sementara ini program pencarian cadangan cadangan baru maupun program-program pengeboran sumur-sumur baru. Lestari Oil sedang menghadapi tahapan decliningnya. Sebagai layaknya suatu organisasi atau perusahaan, maka tentu saja Lestari Oil dengan kondisinya tersebut menghadapi problematika untuk terus mengoptimalkan aset-asetnya, terus Survive, dan agar terus mampu meraih keuntungan dalam persaingannya dengan perusahaan-perusahaan minyak lainnya, yaitu mempunyal tingkat profitability yang di atas rata-rata perusahaan di dalam industri minyak. Diperlukan kemampuan dalam mengidentiflkasikan faktor-faktot kunci di dalam maupun di luar lingkungan Lestari Oil untuk dianalisa dan dipelajari sebaik-baiknya dan secara mendalam agar Lestari Oil dapat menyusun perencanaan strategis yang tepat dan menyusun formulasi langkah-Iangkah strategis yang dirasa perlu untuk menerapkan pada prioritas utama, efisiensi dan efektifitas usaha dalam memproduksikan inyak bumi pada kondisi yang paling optimum. Penentuan strategi usaha secara manajerial - yang tepat bagi Lestari Oil di dalam perjalanan usahanya (khususnya dalam kondisi declining seperti sut ini) dan di dalam menghadapi persaingannya, dengan mencoba meninjau dan mempelajari semua aspek dan faktor yang terkait secara komprehensif, mendalam, dan menyeluruh, diharapkan dapat membawa implikasi pada optimalisasi usaha dan optimalisasi aset-aset Lestari Oil, paling tidak sampai batas perjanjian kontrak dengan Pertamina berakhir, yaitu tahun 2000. Analisa dan studi ekonomi, kemungkinan re-strukturisasi bagan organisasi guna menerapkan hubungan dan tatanan kerja yang lebih sesuai, dan analisa manajemen sumberdaya manusia juga disertakan."

"Outsourcing akhir akhir ini merupakan salah satu alternatif yang paling populer dalam industri perminyakan. Tuntutan untuk mempertahankan laba akibat adanya penurunan produksi secara alamiah menyebabkan perusahaan minyak memilih strategi outsourcing sebagai sarana untuk menekan biaya (cost reduction). Namun demikian, faktor pendorong utama bagi perusahaan untuk melakukan outsourcing adalah untuk kembali ke core business perusahaan yaitu bagaimana menemukan cadangan minyak baru dan memproduksikannya seefisien mungkin, disamping alasan alasan lain seperti : pengurangan biaya maupun penghematan (cost saving). Pemilihan strategi outsourcing sangat mungkin dilakukan karena secara tradisional perusahaan minyak melakukan semua aktivitas pendukungnya. Faktor lain yang menguntungkan adalah banyaknya perusahan atau jasa pendukung yang tersedia sehingga mempermudah pemilihan mitra kerja yang dapat melakukan aktivitas pendukung tersebut. Melalui program outsourcing akan dipiih mitra kerja yang paling tepat, dengan demikian aktivitas pendukung akan dijalankan oleh mitra kerja dengan lebih effisien karena aktivitas tersebut adalah core businessnya. Perusahaan minyak Pegassus melakukan program outsourcing terhadap salah Satu aktivitas pendukungnya yaitu : Electrical Submersible Pump Department (ESPD), ESPD bertanggung jawab terhadap pengadaan, pemiihan, pemasangan serta pencabutan pompa kedalam maupun keluar Sumur minyak. Pompa tersebut dipasang didalam sumur untuk membantu agar minyak dapat diproduksikan sampai ke permukaan, disamping itu dengan dipasangnya pompa, laju produksi dapat dioptimumkan. Pemilihan ESPD disebabkan oleh beberapa faktor antara lain : secara teknis penanganan ESP sangat kompleks sehingga memerlukan keahlian khusus, biaya yang dikeluarkan oleh departemen ini besar, perkembangan teknologinya berlangsung cepat, namun yang paling penting adalah kriteria kinerjanya mudah diukur. Kinerja pompa minyak diukur berdasarkan berapa lama pompa tersebut dapat bertahan didalam sumur mulai dari pemasangan sampai saat mengalami kerusakan, makin panjang-umur pompa makin baik kinerjanya. Apabila terjadi kerusakan pada pompa, karena perusahaan minyak Pegassus beroperasi di lepas pantai (offshore), maka untuk perbaikan pompa yang terdiri dari pencabutan pompa lama dan pemasangan pompa baru memerlukan bantuan barge (fasilitas terapung yang dilengkapi dengan peralatan untuk membantu kegiatan perminyakan). Disamping perusahaan harus menganggung biaya pompa yang baru, perusahaan juga menanggung biaya sewa barge dan personalnya. Kedua biaya tersebut mahal, Selanjutnya apabila kerusakan pompa cukup sering terjadi, maka beberapa sumur harus menunggu giliran untuk diperbaiki karena barge yang disewa jumlahnya terbatas. Dari sini dapat dilihat akan timbul kerugian berikutnya yaitu kehilangan kesempatan produksi karena adanya periode menunggu perbaikan. Besarnya kehilangan kesempatan produksi ini bervariasi sesuai dengan produktivìtas dari masing masing sumur yang pompanya sedang mengalami kerusakan tersebut. Kerusakan pompa dapat disebabkan oleh kurang dipenuhinya prosedur standar pada waktu pompa dipasang, kurang akurat dalam mendisain tipe/ukuran pompa yang tepat, bisa juga dipengaruhi oleh karakteristik sumur seperti temperatur yang tinggi, viskositas fluida dan sebab sebab lainnya. Karena jumlah sumur di Pegassus mencapai 260 yang semuanya diproduksikan dengan menggunakan pompa, maka kinerja pompa yang buruk (umur pompanya pendek) akan menimbulkan biaya yang besar (biaya perbaikan pompa dan kehilangan kesempatan produksi). Dengan adanya program outsourcing, pekerjaan seperti : disain, pemiihan dan pemasangan pompa diserahkan pada pthak yang lebth ahli yaitu perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan pompa. Tujuan dari program outsourcing ini adalah menghasilkan situasi yang win-win antara pihak Pegassus dengan pihak ketiga yang dipilih, situasi ini dicapai apabila pompa yang dipasang dapat berumur panjang, karena pada situasi ini kedua pihak saling diuntungkan, pihak Pegassus dapat menekan biaya karena frekwensi perbaikan pompa yang sedikit disamping itu karena umur pompanya panjang, maka kontinuitas produksi dapat dipertahankan. Sedangkan mitra kerja yang dipilih melakukan aktivitas ini juga diuntungkan, karena akan memperoleh bonus sesuai kesepakatan sebagai akibat meningkatnya kinerja pompa. Manfaat yang lebih penting bagi perusahaan Pegassus adalah denan adanya program outsourcing ini perusahaan lebih dapat berkonsentrasi pada hal hal lebih strategis seperti berkonsentrasi pada strategi peningkatan produksi dan penemuan cadangan baru. Perencanaan strategi outsourcing yang baik baru merupakan tahap awal karena tahap berikutnya yang lebih penting adalah bagaimana implementasinya agar sasaran yang telah dibuat dapat dicapai. Salah satu temuan (finding) dalam implementasi program outsourcing adalah masalah pengurangan pegawai dan departemen tersebut. Masalah ini perlu diselesaikan dengan baik karena dapat menghambat rencana yang telah dibuat sebelumnya. Pihak perusahaan harus melihat bahwa pengorbanan biaya untuk proses pengurangan pegawai tidak signifikan díbandingkan dengan benefit program ini dalarn jangka panjang."

"ABSTRAKDengan adanya krisis ekonomi yang terjadi hingga saat ini, yang di mulai denganjatuhnya nilai tukar mata uang Rupiah pada pertengahan tahun 1997, menyebabkanhancumya sebagian besar dunia usaha di Indonesia. Tidak terkecuali dampaknya terhadapPertamina sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pengadaan bahan bakarminyak dalam negeri, hal ini dikarenakan Indonesia masih mengimpor minyak mentahdari luar negeri khususnya minyak yang berasal dari negara-negara Arab, yangmempunyai kandungan gas buangan lebih rendah dan minyak yang dihasilkan olehPertamina (Indonesia). Bahkan diprediksikan dalarn 10 tahun mendatang Indonesia akanmenjadi net importir untuk bahan bakar minyak dunia, hal ini disebabkan semakintipisnya cadangan sumur minyak yang ada di daerah-daerah. Hal tersebut di atas mendesak Pertamina mencari alternatif energi lain untukmenggantikan minyak bumi tersebut, baik untuk kebutuhan energi masyarakat maupunsebagai penghasil devisa untuk negara. Cadangan gas bumi yang cukup besar di bumiIndonesia mendorong Pertamina menekan investor asing untuk pendanaan eksplorasi gastersebut. Selain itu Pertamina juga harus bekerja sama dengan para kontraktor asing yangmemiliki teknologi eksplorasi yang canggih dan efisien, hal ini penting mengingat gasyang diambil untuk bisa di jual ke luar negeri hanya efisien secara ekonomisdidistribusikan dengan pipa sepanjang maksimum 4000 kilometer, selebihnya harusdicairkan melalui proses hidranisasi sehingga dapat diangkut dengan kapal tanker.Eksplorasi gas ini sebenarnya sudah benlangsung dari awal 1980-an, hanya saja kapasitasdan biaya yang dibutuhkan serta teknologi yang digunakan tidak sebesar sekarang. Dalam hal mencari pembiayaan eksplorasi tersebut Pertamina terbentur kepadabeberapa hal terutama menyangkut ketentuan Undang-undang S tahun 1971 yangmengatur Pertamina sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap pengadaan dandistribusi BBM di Indonesia. Salah satu diantaranya adalah retensi 5% yang diberikanoleh Pemerintah untuk setiap hasil penjualan produk dari suatu proyek, hal ¡ni memaksaPertamina untuk mencari pembiayaan yang tidak melibatkan asset Pertamina sebagaijaminan pembiayaan yang Iazimnya berlaku. Dalam perkembangarinya, pembiayaan yang dipilih adalah pendanaan proyekyang tidak melibatkan collateral tambahan untuk menjamin pembiayaan proyek.Pendanaan ini sangat bergantung kepada kekuatan cash flow yang digunakan sebagaipengembalian pinjaman dan bunga proyek. Penentuan skema pembiayaan jugamempunvai peranan penting khususnya bagaimana mengatur arus kas yang digunakansebagai sumber pelunasan. Skema Trustee Borrowing Scheme sangat membantuPertamina sebagai kordinator/manajemen dalam pembiayaan eksplorasi gas Bontang(Bontang LNG Reability Enhancement-BLRE). Dari analisa yang dilakukan pada karya akhir ini disimpulkan bahwa proyekBLRE yang memakan biaya USD 303 juta ini dan melibatkan para lender komersialdunia, memberikan nilai tambah finansial yang rendah kepada Pertamina sebagaipenanggung jawab proyek BLRE ini. Dengan pendapatan hanya dari retensi Pemenintahsebesar 5% dari total hasil penjualan gas tersebut maka Pertamina secara keseluruhantidak mendapatkan manfaat yang berarti. Hal ini ditambah dengan kenyataan bahwaproyek ini tidak sepenuhnya full recourse, dalam artian hasil proyek (cash inflow)membiayai semua kewajiban yang timbul akibat dari produksì proyek. Pertamina sebagaisponsor harus bertanggung jawab bila terjadi penurunan harga yang dapat menyebabkanterganggunya cash inflow proyek, di mana terlihat dari reserve account yang harus tetapdijaga dengan nominal tertentu. Dari beberapa kenyataan di atas dapat kita lihat bagaimana sebenarnya resiko(biaya) yang ditanggung oleh Pertamina lebih besar bila dibandingkan denganpendapatan (retensi 5%) yang diterima. Sehingga perlu terobosan baru dalam skemapembiayaan proyek BLRE ini. Salah satu yang penting adalah bagairnana Pertamina merubah visi bisnis sepertiyang diterapkan saat ini, yang hanya menjadi kordinator dan manajemen proyek, menjadìpemain yang lebih strategis sehingga mendapat nilai tambah secara nyata. Memposisikanperusahaan menjadi intermediary antara produsen (PSC) dan pembeli luar negeri dapatmemberikan margin tambahan kepada Pertamina. Hal ini dapat dijelaskan sebagaiberikut, PSC sebagai produsen gas yang mempunyai komposisi bìaya at cost (semuapendapatan dinyatakan dalam biaya produksì) menjual bahan baku gas tersebut kepadaPertamina, yang kemudian oleh Pertamina diolah menjadi bahan setengah jadi (LNC3 atauPetrochemical gas) dan baru dijual kepada pembeli luar negeri, sehingga dalam skemabesar tersebut resiko yang diterima oleh Pertamina seimbang dengan pendapatan yangdiperoleh. Kelayakan proyek didukung dengan perhitungan serta analisa yang mencakupkepada economic analysis, financial analysis dan analisa kualitatif yang memberikanfakta perhitungan bahwa pendanaan proyek BLRE ini layak untuk dibiayai. Hal pentinglainnya adalah price sensitivitas yang dilakukan cukup ekstnim yaitu 40% dibawah hargapasar, namun dengan perhitungan dengan formula harga yang telah disepakati, cashinflow tetap dapat menjamin pembayaran kewajiban proyek. Selain itu juga dibahasinterest rate parity, yaitu menjelaskan alasan penggunaan sukubunga USD yang secarakasar lebih besar dari pembiayaan mata uang kuat lainnya seperti Jepang Yen danPounsterling. Pada akhirnya tulisan ¡i i diharapkan membuka hal-hal yang dapat meningkatkannilai perusahaan Pertamina, terutama dalam hal pemutusan pembiayaan proyek-proyekbesar baik yang dilakukan oleh Pertamina maupun industri migas nasional padaumumnya, Hal ini juga penting diketahui oleh institusi pembiayaan baik komersial sepertibank umum, maupun institusi finansial iainnya, agar dapat lebih terbuka melihatpembiayaan yang dilakukan Pertamina, dimana pengembalian proyek tidak melulu danadanya colateral tambahan dari perusahaan itu saja, namun mengetahui bahwapembiayaan dengan menggunakan project finance lebih menguntungkan dan cocok untukpembiayaan proyek pada saat krisis ini, khususnya dalam pembiayaan proyek energi."

"Perusahaan garmen di Indonesia mengalami tantangan dari luar dan dalam perusahaan. Faktor eksternal yang mempengaruhi meliputi meningkatnya biayabiaya baik karena kebijakan pemerintah maupun tingkat inflasi dan faktor lainnya. Adanya perdagangan garmen ilegal yang berasal dari Cina juga menambah tantangan yang hams dihadapi perusahaan. Dari dalam perusahaan, umumnya tantangan yang dihadapi adalah kenyataan bahwa operasionalisasi perusahaan garmen memberikan margin yang ketat sedangkan kualitas hams tetap terjaga. Konsekuensi dari tantangan-tantangan di atas adalah perusahaan hams dapat menentukan strategi yang tepat untuk bertahan dan menjadi yang termaju dalam industrinya. Pengendalian biaya merupakan hal krusial yang narus dilakukan, namun untuk berkembang menjadi yang terbaik, perusahaan haruys mampu mengelola semua aspek dari operasi perusahaan menjadi kesatuan integrasi berdasarkan strategi yang tepat. Analisis secara keseluruhan dilakukan melalui Analisis Lingkungan Jauh (Remote Environment), Analisis Lingkungan Industri (Porter's Five Forces Model), Analisis Lingkungan Perusahaan (Value Chain), Analisis SWOT, dan perancangan Balanced Scorecard. Berdasarkan seluruh analisis yang dilakukan pada perusahaan, tampak bahwa PT XYZ memiliki keunggulan dalam hal operasi yaitu melalui sistem subkontrak yang dilakukan oleh perusahaan, sedangkan kelemahan perusahaan yang mendasar adalah kurangnya penekanan pada kegiatan penjualan perusahaan dan diperlemah dengan keadaan intern perusahaan yang meliputi kompetensi sumber daya manusianya yang kurang, sistim informasi yang belum terintegrasi, maupun iklim yang belum optimal dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Keadaan perusahaan yang belum optimal semakin memperkuat kebutuhan PT XYZ akan suatu sistem manajemen yang strategis dalam rangka meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan, terutama dengan meniadakan kelemahan perusahaan dan menangkap peluang-peluang yang menarik pada lingkup pasar perusahaan. Rancangan Balanced Scorecard yang diusulkan dapat digunakan untuk tujuan tersebut dan meningkatkan posisi perusahaan dalam pencapaian rumusan visi PT XYZ menjadi pemimpin dalam pasar pakaian dalam laki-laki yang memiliki keunggulan dalam kualitas dan harga melalui penetrasi pasar domestik dengan pengelolaan yang profesional."

"PT. Tri Dharma Wisesa (TDW ) merupakan produsen rem otomotif pertama di Indonesia dengan technical assistance dari Akebono Brake Industry Co. Ltd. Jepang. Dalam perkembangan selanjutnya, Akebono membeli sebagian saham TDW dengan rencana untuk melakukan ekspor produk ke Malaysia, Thailand dan Filipina.Dalam upaya mempertahankan pangsa pasar domestik dan meningkatkan pangsa pasar ekspor yang memiliki tingkat kompetisi 1tinggi, TDW menghadapi masalah perumusan dan implementasi strategi bersaing yang tepat dalam rangka mempertahankan diri dan mengembangkan keunggulan bersaing berkesinambungan dengan tujuan memperoleh tingkat pengembalian di atas normal.Untuk memecahkan persoalan tersebut, ruang lingkup pembahasan meliputi analisa terhadap strategi perusahaan, analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta analisa alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Metode analisa meliputi teknik Value Chain Analysis, Competitive Profile Matrix, TOWS Matrix, Boston Consulting Group Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix.Berdasarkan hasil analisa, strategi keunggulan biaya merupakan alternatif strategi bersaing terbaik bagi TDW untuk mempertahankan keunggulan bersaing dalam pasar domestik dan ekspor. Implementasi strategi keunggulan biaya melalui proses efisiensi dan kompetensi melayani pasar regional ASEAN, akan memberi kontribusi besar terhadap keunggulan bersaing perusahaan yang selama ini sangat tergantung kepada kebijakan proteksi pemerintah terhadap praktek monopoli."

"ABSTRAKIndustri pupuk merupakan salah satu industri strategis nasional yang memperoleh perlakuan khusus dari pemerintah. Pemerintah melalui kebijakan tataniaga pupuk mengatur pola distribusi dan subsidi harga pupuk dalam rangka menjaga agar pupuk tersebut masih dapat terjangkau oleh petani kecil.PT. XYZ adalah perusahaan yang bergerak dibidang distribusi produk pupuk dan bahan kimia. PT. XYZ merupakan anak perusahaan dari produsen pupuk yang sebagian besar sahamnya dikuasai oleh perusahaan induk melalui yayasan karyawannya. Sampai dengan tahun 2004, PT. XYZ masih mengandalkan perusahaan induknya sebagai' supher utama barang dagangannya.Saat ini laba bersih PT. XYZ dalam tren menurun mulai dari tahun 2000 hingga tahun 2003. Pada tahun 2003, perusahaan untuk pertama kalinya mengalami kerugian. Penurunan laba perusahaan terutama disebabkan oleh menurunnya penjualan. Sedangkan kerugian perusahaan disebabkan oleh hapus buku piutang tak tertagih dari konsumennya.Kondisi persaingan dalam industri distribusi pupuk sangat tinggi. Barriers to ent1y yang rendah menyebabkan jumlah perusahaan yang bermain di industri ini sangat banyak. Persaingan antar distributor yang tinggi sangat menguntungkan bagi konsumen pupuk, namun akibatnya bagi para distributor akan memperoleh profit margin yang tipis.PT. XYZ yang berada pada kondisi diatas harus mengambillangkah yang tepat agar dapat tetap beroperasi secara profitable. Langkah pertama adalah melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan (SWOT). Dari analisis SWOT dilakukan pada perusahaan diketahui bahwa perusahaan memiliki posisi di kuadran satu, dengan strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal PT. XYZ adalah strategi Concentration Growth dan Market Development.Dari analisis persaingan usaha yang dilakukan diketahui bahwa PT. XYZ memiliki posisi relatif yang lebih lemah dil)andingkan produsen. Hal ini dikarenakan PT. XYZ hanya bergantung pada perusahaan induknya sebagai suplier produknya. PT. XYZ juga hanya mengandalkan satu bank sebagai partner usaha. Posisi PT. XYZ dibandingkan dengan konsumennya juga relatif lemah karena konsumen memiliki banyak pilihan perusahaan lain yang menawarkan produk dengan harga dan mutu yang sama, dengan kata lain switching cost bagi konsumen rendah. Dalam industri distribusi pupuk sendiri memiliki rivalitas yang tinggi dengan jumlah pesaing yang meningkat dari tahun ke tahun. Oleh karena itu perusahaan harus mengambil langkah strategis diantaranya melakukan diversifikasi pemasok barang dengan cara bekerja sama dengan produsen yang ada pada regional lain sehingga mengurangi ketergantungan dengan perusahaan induk dan memperluas daerah pemasarannya. PT. XYZ juga harus memanfaatkan peluang sebagai importir dan distributor pupuk majemuk dari luar negeri mengingat kebutuhan dalam negen yang meningkat namun belum dapat dipenuhi oleh produsen dalam negeri. Ancaman terhadap pemain baru tidak dapat dihindari oleh PT. XYZ. Oleh karena itu PT. XYZ harus tetap menjaga kualitas produk dan layanan yang tepat waktu dan jumlah bagi konsumennya.Untuk menjaga agar tidak terjadi piutang macet dari konsumennya, PT. XYZ hendaknya Iebih selektif dalam memihh target segmen pemasarannya dengan Iebih memperhatikan tingkat profitabilitas dan risiko dari masing-masing segmen. Dalam menghadapi kebijakan cycle yang lebih pendek, pembiayaan hutang yang rendah, beban bunga yang ringan, dan penyebaran risiko bisnis dengan Bank sebagai pengelola layanan tersebut.Strategi pendanaan perusahaan yang mendukung strategi Concentration Growth dan Market Development memiliki alternatif. Alternatif pertama adalah pendanaan dari hutang bank. Alternatif pertama ini dapat diaplikasikan untuk kondisi optimis dan moderat. Namun seandainya terjadi kondisi pesimis dimana perusahaan mengalami kesulitan dalam pemasaran maupun tingkat efisiensi perusahaan yang rendah, perusahaan akan mengalami kesulitan dalam membayar bunga hutang dan pokok. Alternatif kedua adalah penerbitan surat hutang perusahaan yang memiliki opsi pada kuponnya. Dengan alternatif kedua ini perusahaan dapat dengan flexible menyesuaikan pengeluaran biaya bunga sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan sehingga instrumen ini sesuai digunakan untuk ketiga kondisi optimis, moderat, dan pesimis. Alternatif ketiga adalah penyertaan modal dari perusahaan Modal Ventura. Seperti alternatif kedua tadi, penyertaan modal ini cukup flexibel dan menguntungkan perusahaan karena biaya bunga atau pengembalian yang diberikan kepada pemodal disesuaikan dengan keuntungan yang diperoleh perusahaan.Setelah menentukan langkah strategis baik jangka panjang dan jangka pendek, perencanaan keuangan dilakukan dengan menggunakan tiga kondisi yaitu moderat, pesimis, dan optimis. Masing-masing kondisi disesuaikan berdasarkan asumsi kondisi internal, eksternal dan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Dari perencanaan yang dilakukan diperoleh expected net profit margin rata-rata 0.74% dengan standar deviasi 0,60%. Dengan melihat net profit margin yang tipis dan standar deviasi tersebut, perusahaan harus berhati-hati terhadap keputusan strategis yang diambil dan kondisi eksternal yang terjadi di lingkungan industrinya. Jika kondisi moderat dan optimis yang terjadi, perusahaan harus menjalankan strategi Concentration Growth dan Market Development. Sedangkan jika yang terjadi adalah kondisi pesimis, perusahaan harus mengambil strategi tum around. baru dari perusahaan induknya PT. XYZ harus mengimplementasikan Cash Management Bank Services. CMBS adalah Jasa yang diberikan oleh bank sebagai pihak independen yang ditunjuk dan dipercaya oleh para pihak untuk melakukan monitoring cash flow dan mengeksekusi suatu transaksi setelah kondisi yang dipersyaratkan terpenuhi. Dengan mengimplementasikan Iayanan tersebut, PT. XYZ memiliki keuntungan antara lain trade"

"Setelah mengalami krisis moneter yang berat pada tahun 1998, pada tahun 1999 dan 2000 Indonesia mulai menunjukkan gejala pemulihan ekonomi ditandai dengan menguatnya nilai tukar rupiha terhadap dollar Amerika, hal ini membawa perubahan dalam kegiatan usaha sektor rill di Indonesia. Pemulihan ekonomi ini juga menyebabkan kembali bertumbuh permintaan kendaraan bermotor di Indonesia, terlebih dengan adanya kebijaksanaan pemerintah yang mengurangi bea masuk kendaraan impor dalam bentuk CBU (completely built up) sehingga industri kendaraan bermotor mulai bangkit kembali. Industri komponen sebagai industri penunjang yang sangat penting bagi industri kendaraan bermotor turut berkembang dengan adanya peningkatan permintaan kendaraan bermotor. PT. AUP sebagai perusahaan yang bergerak di dalam produksi dan distribusi komponen kendaraan bermotor bermaksud untuk mengantisipasi perubahan pasar yang ada agar dapat mengembangkan bisnis dengan lebih luas. Dalarn rungka pengembangan bisnis iini, PT. AOP memiliki filosofi dimana teknologi, pemasaran dan keuangan sepenuhnya dikendalikan sendiri tanpa adanya kerja sama dengan pihak asing seperti yang selama ini telah dilakukan. Dalam era sebelumnya, PT AOP banyak sekali tergantung pada mitra asing yang menjadi rekan kerja terutama di bidang teknologi dan cukup banyak pengaruh pada bidang pemasaran dan keuangan. Untuk mengurangi ketergantungan pada pihak asing dan pada saat yang sama mampu mengembangkan bisnis yang ditunjang oleh kemampuan sendiri, maka PT. AOP berusaha dalam tahap awal bermaksud mengembangkan bisninya pada area yang tidak berteknologi tinggi dan investasi yang tidak terlalu besar serta dapat didukung oleh kompetensi dísiribusi yang telah dimiliki. Setelah melalui perencanaan portfolio (portfolio planning) pada tingkat korporasi dengan filosoti di atas, ditentukan bahwa industri oil filter merupakan industri yang bisa dimasuki. Untuk memasuki industri oil filter ini terdapat beberapa pilihan strategi masuk (entry strategy) yang dapat digunakan dengan mempertimbangkan kondisi persaingan, penghalang masuk (entry barrier) yang dibentuk oleh pesaing-pesaing yang sudah ada maupun yang secara nature industri sudah terbentuk serta pertimbangan filosofi perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi masuk (entry strategy) yang cocok agar PT. AOP mampu masuk dan bersaing dengan cepat pada industri oil filter inI khususnya pada pasar aftermarket. Strategi masuk yang diusulkan adalah melalui akuisisi (acquisition) dengan alasan:

1. Filosofi perusahaan dalam pengembangan bisnis, yaitu : inandiri teknologi, mandiri keuangan dan mandiri pemasaran.
2. Persaingan dan evolusi industri
   • Pasar yang terbentuk masih berada dalam sikius sedang bahkan berpotensi besar berubah menjadi sikius cepat.
   • Evolusi industri berada dalam tahap bertumbuh meskipun ada kelebihan kapasitas industri dibandingkan permintaan domestik. Pada tahap pertumbuhan faictor-faktor produksi dan distribusi menjadi kekuatan untuk bersaing.
   • Dalam tahap pertunibuhaii ini segmen-Segmen yang potensial sudah diisi oleh pesaing pesaing yang sudah ada, niche market secara kuantitas belurn memenuhi skala keekonomian.
3. Penghalang masuk
   • Adanya kebutuhan skala ekonomi (economies of scale) dan kurva pembelajaran (learning curve effect) untuk rneningkatkan efisiensi dan menurunkan harga
   • Adanya penghalang masuk strategis (strategic entry barrier berupa kapasitas produksi yang melebihi permintaan yang dibuat oleh pesaing-pesaing yang sudah ada sehingga penambahan kapasitas yang berlebih malah akan menyebabkan persaingan harga yang semakin tajam yang menyebabkan kesulitan pada perusahaan baru yang akan masuk.
   • Brand loyalty yang sudah terbentuk.

Dengan melakukan akuisisi, PT. AOP dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada dengan cepat, dimana hal ini tidak bisa dilakukan oleh pembentukan unit usaha baru yang memerlukan waktu lebih lama untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Alternatif joint venture, meskipun dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada, tidak menjadi alternatif strategi masuk karena tidak sejalan dengan filosofi perusahaan yang mempunyai komitmen untuk memegang kendali penuh atas keputusan teknologi, pemasaran dan keuangan. Dengan potensi perubahan pasar menjadi pasar sikius cepat maka PT. AOP perlu mempertimbangkan target perusahaan akusisi agar perusahaan tersebut mampu berintegrasi dengan teknologi dan corporate culture PT. AOP serta berpotensi untuk mengantisipasi pasar sikius cepat, yaitu kemampuan inovasi, kualitas, kecepatan respon serta kemampuan mengembangkan kemampuan pasar."

"Dunia komoditi saat ini sedang kelebihan pasokan, sehingga harganya cenderung tertekan. Salah satu komoditi tersebut adalah teh. Mengingat teh adalah salah satu komoditi andalan ekspor Indonesia. penurunan harga teh dunia berdampak cukup serius bagi per ekonomian kita Atas hal tcrsebut di atas. karya akhir ini disusun sebagai sumbang saran bagi dunia perkebunan lndonesia. khususnya perkebunan teh, Studi kasus dilakukan pada salah satu perusahaan per kebunan teh di Jakarta. yaitu PT.TA. Industri perkebunan teh Indonesia dewasa ini juga menghadapi masalah lain diantaranya adalah, naiknya upah tenaga kerja dan biaya variabel lainnya. sehingga menambah beban yang harus ditanggung perusahaan Dalam keadaan dimana kompetisi makin intensif, perusahaan harus pandai?pandai menyusun dan menerapkan strategi, agar perusahaan tidak goyah dan dapat memenangkan persaingan. Mengigat produk ini tidak mengenal diferensiasi. Satu-satunya strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan strategi keungulan biaya. Meskipun produk dan harga jualnya sama. tetapi dengan membatasi pengeluaran seminimal rnungkin, perusahaan akan berhasìl memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dìbandingkan dengan perusahaan lainnya. Yang tidak kalah pentingnya. perusahaan harus selalu berusaha mengenali dan memperkuat kompetensi intinya, sehingga di masa sulit seperti ini perusahaan tidak kehilangan arah dan kendali. melainkan slap mengalìhkannya ke bisnis lain yang lebih menjanjikan."

"ABSTRAKPENDAHULUAN Era Globalisasi ekonomi dan informasi melahirkan kebutuhan saranatransportasi yang cepat, nyaman dan aman. Salah satu alternatif yang dapat memenuhikriteria tersebut adalah sarana angkutan udara. Meningkatnya kebutuhan akan sarana tersebut berakibat pula terhadap kenaikanpermintaan pesawat baru. Apabila kenaikan permintaan tersebut terjadi secaranormal, hal ini tidak akan menimbulkan permasalahan didalam pemenuhan kebutuhantersebut. Tetapi karena kenaikan tersebut terjadi sedemikian pesatnya, makapabrik pembuat pesawat mengalami kesulitan dan menimbulkan backlog padapenyediaan pesawat baru. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan Airbus Statistic Report yang memperkirakankenaikan kebutuhan pesawat terbang penumpang dari tahun 1990 hingga tahun 2009mencapai 65% yaitu dan 8.193 pesawat menjadi 13.510 pesawat; sedangkanpesawat terbang kargo dan tahun 1990 hingga tahun 2000 mencapai 75% yaitu dan811 pesawat menjadi 1.420 pesawat. Namun demikian ini tidak berarti bahwa industri penerbangan merupakan suatuindustri yang tenang, stabil dan tidak mempunyai tantangan dalarn pelaksanaanoperasionalnya. Dan pengalaman yang ada, industri ini sangat labil dan sangatdipengaruhi oleh lingkungan usahanya. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan bahwa banyak perusahaan yang harus gulungtikar karena tidak mampu memberikan pelayanan kepada pelanggannya, disampingitu dapat pula dilihat dimana dengan terjadinya krisis Timur Tengah belum lamaberselang banyak perusahaan yang harus mengurangi jumlah karyawannya.Kondisi diatas yaitu adanya backlog untuk penyediaan pesawat baru dan labilnyaindustri penerbangan; mengharuskan perusahaan -perusahaan yang ingin tetapsurvive untuk berbenah diri dalam menghadapi lingkungan yang dinamis tersebut. PERMASALAHANPT. Penerbangan Indonesia sebagai salah satu perusahaan penerbangan yangmenyadari situasi tersebut, mulai pula berbenah diri. Pembenahan tersebut disampingbertujuan agar perusahaan dapat tetap bertahan, memantapkan posisinya dalamindustri penerbangan dan mampu memanfaatkan peluang yang ada, juga untukmenghadapi ancaman yang mungkin tìmbul. Pembenahan ini dilakukan denganjalan mengoptimasikan semua sumber daya yang ada sehingga diharapkan akandapat menambah competitive advantage yang dimilikinya. Salah satu item dan Corporate Planning PT. Penerbangan Indonesiamenyebutkan bahwa Maintenance Facility yang dimilikinya (PMF) ditargetkanuntuk menjadi SBU pada tahun 1993. Dengan adanya pernyataan tersebut, makatugas PMF yang selama ini terfokus pada perawatan pesawat milik perusahaaninduk; mulai tahun 1993 sudah harus mampu melayani perusahaan penerbangan laindengan presentasi produksi yang lebih besar. Dengan kata lain PMF disamping berfungsi sebagi supporting unit danoperasional perusahaan induk harus pula mampu mencari revenue danmemberikan profit kepada perusahaan induk. Tugas yang dibebankan kepada PMF ini bukan merupakan beban yang ringan,karena banyak kendala yang harus dihadapi PMF dalam melaksanakan tugasnya;yaitu antara lain: 1. Kendala intern- Banyaknya tipe pesawat dan mesin serta komponen yang digunakan oleh FL PenerbanganIndonesia mengakibatkan tingginya tingkat investasi yang harus dikelola oleh PMF. - Belum adanya pengalaman PMF dalam bidang pemasaran. - Masih lemahnya perencanaan produksì dan pengelolaan material. - Rendahnya jumlah sumberdaya manusia yang ada dan tingkat pendidilcan rata-ratakaryawan dibandingkan dengan perusahaan perawatan sejenis serta disiplin administrasidari karyawannya. - Belum adanya FAA dan CAA approval yang dibutuhkan untuk modal bersaing denganorganisasi sejenis. - Struktur organisusi yang kurang menunjang fleksibilitas organisasi dalam menghadapilingkungan usaha yang dinamis. 2. Kendala Eksternal :- Bentuk perusahaan induk yang merupakan BUMN menyebabkan investasi PMF banyakyang bersifat given.- Sulitnya mendapatkan sumberdaya manusia yang siap pakai di PMF.- Banyaknya pesaing diregional yang sama yang telab terlebih dahulu ada, baik itu danperusahaan penerbangan maupun perusahaan non penerbangan yang mengkhususkandiri dalam bidang perawatan pesawat terbang. Dengan kondisi diatas, PMF memerlukan adanya suatu strategi yang sesuai dan tepatsebagai sarana untuk dapat mencapai sasaran yang telah ditentukan oleh perusahaaninduknya. PENUTUPDengan mengacu pada misi, visi dan target yang sudah ditetapkan olebperusahaan induk, manajemen PMF menetapkan sasaran jangka panjangnya yaitu :?Menjadi salah satu Maintenance Facility terbaik diarea Asia Pasifik?; sasaranmana ditunjang dengan business strategy yang menitik beratkan pada tindakan?tindakan : - Menurunkan technical delay untuk menunjang ketepatan time table. - Mempertahankan pasar yang ada dan meningkatkan kemampuan agar rnampumemperluas pangsa pasar. - Optimalisasi fasilitas yang ada. Sesuai dengan tujuan penulisannya, maka analisa yang dikemukakan disini adalahmembahas bagaimana strategi PMF untuk mencapai sasaran yang telah ditentukantersebut. Apakah strategi yang dipilh telah sesuai dan tepat dengan situasi yangdihadapinya dan bagaimana pelaksanaan strategi tersebut dalam penerapannya secarapraktis. Dalam penganalisaan yang dilakukan sesuai dengan praktek yang didapatdilapangan, masih terlihat adanya beberapa kelemahan-kelemahan yang harus segeradiperbaiki untuk dapat mencapai sasaran PMF tersebut, yang antara lain adalah : 1. Sistim informasi manajemen sangat lemah, sehingga komunilcasi yang terjadi tidakoptimal. 2. Belum tersedianya informasi pesaing dalam industri sejenis. 3. Belum adanya desentralisasi sistim akuntansi. 4. Penegasan sasaran jangka panjang PMF, dimana seharusnya sasaran tersebut dimasukkandalam Rencana Keija Divisi Teknik. 5. Buku Rencana Kerja sebagai pedoman pelaksanaan kerja manajemen yang seharusnyadisusun sebelum penyusunan budget, belum dilaksanakan secara konsisten. 6. Restrukturisasi organisasi yang sesuai dengan dinarnisasi lingkungan usaha harussegera dilaksanakan. 7. Target unit pemasaran hams ditegaskan, langsung mendapatkan revenue dan profit yangtinggi ataukah untuk tujuan positioning terlebih dahulu. "