Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPERKEMBANGAN kondisi industri properti sangat dipengaruhi olehperkembangan ekonomi. Sedemikian besar pengaruhnya, sehinggakondisi industri properti senantiasa mengikuti irama (siklus)perekonomian; paling awal merasakan dampak penurunan kegiatan(declining) ekonomi, namun paling lambat untuk merasakan masajayanya (booming). Hal ini disebabkan oleh produk properti yangbersifat investasi, sehingga Iebih cepat untuk diabaikan padasaat kesulitan ekonomi; namun juga, disebabkan proses pengadaanproduk properti yang membutuhkan waktu yang tidak singkat (mulaiproses perencanaan hingga bangunan siap pakai), mengakibatkanindustri properti membutuhkan waktu untuk dapat memenuhikebutuhan yang meningkat terhadap produk properti (akibat kondisiekonomi yang sedang naik, booming). Bila perusahaan yang bergerakdalam bidang properti tidak dengan cepat menyesuaikan tingkatkegiatannya pada saat menurunnya kegiatan ekonomi, makakebangkrutan merupakan hal yang pasti dihadapi. Hal ini terbuktidengan dilikuidasinya SUMMA dan ?menghìlangnya? beberapa anggotaRET pada periode 1991-1992 akibat menurunnya tingkat kegiatanekonomi nasional. Disamping itu, perkembangan produk properti di Indonesia jugasemakin bervariasi, seperti usaha kawasan industri (yang tadinyakurang dikenal) dan pembangunan apartemen dan lapangan golf yangsedang menggebu?gebu dewasa ini. Namun demikian, kuncikeberhasilan dalam industri properti nampaknya masih berkisarpada faktor lokasi yang sesuai dan kuatnya modal. Munculnyaproduk superblok merupakan gambaran pentingnya lokasi dan modalbagi perusahaan yang bergerak da;am industri properti. Dalam menghadapi kondisi dan perkembangan itulah, dibutuhkan suatu strategi jangka panjang yang dapat menempatkan perusahaan pada posisi yang memiliki daya juang dan daua saing yang tinggiStrategi diversifikasi konsentris nampaknya merupakan strategiyang mampu dalam menghadapi masalah tersebut. Dengan memasukijenis usaha lain yang masih dalam industri yang sama (properti),selain dapat mengatasi gejolak (siklus) perekonomian, juga dapatdimanfaatkan sinergi yang terjadi. Dengan menggunakan pendekatan tersebut, analisis yang dilakukanpada PT Bimantara Sitj Wisesa (BSW) menyimpulkan, bahwa strategidiversifikasi konsentris sangatlah tepat untuk mencapai misi dancita-cita yang diinginkannya. Pengalamannya selama lebih darisepuluh tahun di berbagai bidang usaha properti (real estate,apartemen, hotel, ruang perbelanjaan, dan pengembangan lahan),merupakan kekuatan yang dapat diandalkan, di samping potensi anakperusahaan yang dimilikinya serta dukungan dari perusahaan induk(PT Bimantara Citra). Selain berusaha untuk memperoleh kawasan seluas minimal 200hektare, dikaitkan dengan perkembangan internat industriproperti, nampaknya produk superbiok ,juga merupakan sasaranjangka panjang BSW Luasnya lahan dan adanya superblok merupakanperpaduan yang sangat sinergis bagi BSW. Pengembangan superblokdalam lahan yang telah dimiliki sekarang (Grand Kuningan EmbassyEstate) juga merupakan suatu rekomendasi. Namun dalam mengembangkan usaha dan penerapan strategi tersebutNampaknya diperlukan kejelasan dari perusahaan induk (Bimantara Citra), mengingat masih adanya anak perusahaan BC lainnya yang bergerak dalam usaha properti namun tidak dibawah koordinasi BSW. Disarankan, pengembangan usaha properti BC di konsentrasikan penanganannya pada BSW, agar tidak terjadi konflik di kemudian hari."

"ABSTRAKDalam perjalanannya, setiap perusahaan mengalami tahap operasi dimana manajemenindustri mengalami tingkat pertumbuhan penjualan yang lambat dan mengalami marjin laba yangmerosot karena industri tersebut berada dalam tahap kedewasaan industri atan tahappenurunan. Jika perusahaan berada dalam tahap pertumbuhan. manajemen harus menfokuskanterhadap peningkatan penjualan dan perluasan pangsa pasar dengan produk pokoknya tetapi,dalam akhir tahap kedewasaan atau dalam tahap periurunan, permasalahan pokok adalahbagaimana perusahaan akan hidup terus dalam masa depan dimana kegiatan dengan produkpokoknya tidak cukup untuk menjainin kelangsungan perusahaan.Dengan melakukan analisis strategis, manajemen perushaan dapan melihat ke masa depandan menyiapkan pemshaan untuk lingkungan yang dinamik. Manajemen dapat melihatkecenderungan kondisi industri mereka dalam jangka waktu yang panjang dan mengarahkebijsanaannya supaya perusahaan paling diuntungkan dalam keadaan yang tidak dapatdikendalikan.Manajemen PT X yang menghasilkan plester kayu lapis juga berada pada saat dimanaketidak pastian mengenai kelangsungan hidup cukup besar. Dengan melakukan analisis internperusahaan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam industri plester kayulapis seperti analisis pemasaran, keuangan dan akunting, analisis kecenderungan rasio keuangan,analisis Du Pont, analisis produksi dan mutu, dan analisis personalia dan organisasi, posisi PT Xdalam industri plester kayu lapis dapat disimpulkan bahwa mereka berada dalam posisi yangrelatif lemah yaltu kelemahannya lebih banyak dan pada kekuatannya. Dengan melakukananalisis daur hidup industri, industri plester kayu lapis berposisi dalam tahap kedewasaanmenuju ke tahap penurunan, dan analisis peluang dan ancamaan, yang diukur dengan analisislingkungan, persaingan, dan lain-lain, menyimpulkan bahwa PT X menghadapi ancaman yanglebih besar dari pada peluang. Menghadapi kondisi semacam ¡ni PT X perusahaan dapatmelakukan diversifikasi sebagai alat pertubuhan atau jalur keluar dan industri kayu lapis yangtidak mempunyai prospek bisnis yang cerah.Pada dasarnya ada dua jenis utama diversifikasi, yaitu: diversifikasi konsentrik dandiversifikasi konglomerat. Dan dua pilihan tersebut, PT X disarankan diversifikasi konsentrikdengan alasan kemudahan peralihan dan penguasaan teknologi. Diversifikasi Konsentrikmencerminkan peristiwa keluarnya secara mencolok suatu perusahaan dari basis operasinyaselama ini. Pada umumnya hal ini dilakukan dengan cara akuisisi perusahaan lain ataupengembangan internal suatu usaha yang terpisah., dengan kemungkinan-kemungkinansinergistik yang menyeimbangkan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dañ keduabidang usaha tersebut.Diversifikasi konsentrik melibatkan akuisisi perusahaan- perusahaan yang masihberhubungan dengan perusahaan pengakuisisi dalam hal teknologi, pasar, atau produk. Denganstrategi utama ini, bidang-bidang usaha yang dipilih harus mempunyai derajat kesamaan yangtinggi dengan bidang usaha saat ini. Diversifikasi konsentrik yang ideal terjadi ketika labagabungan kedua perusahaan meningkatkan kekuatan dan kesempatan bagi perusahaan sertamengurangi kelemahan serta resiko. Jadi, perusahaan yang mengakuisisi akan mencari bidangbidang usaha baru dengan karakteristik-karakteristik produk, pasar, saluran distribusi,teknologi, serta kebutuhan sumber-sumber yang mirip dengan apa yang dimilikinya selarna ini,dan yang menghasilkan sinergi, tetapi tidak merupakan saling ketergantungan secara total.Sebagal alternatif-alternatif diversifikasi konsentrik, penulis menguji beberapa industriyang berkaitan dengan inti bisnis PT X yaitu plester OPP, plester PVC, plester obat, danperekat sepatu dengan analisis kesempatan investasi. Kesimpulan dan analisis tersebut, pasaryang menunjukkan keadaan menguntungkan untuk memasuki bisnis baru adalah plester obatdan perekat sepatu dengan catatan perusahaan harus mempunyai kemampuan keuangan danakses teknologi. Akses leknologi bisa didapat melalui joint venture, atau licencing."

"ABSTRAKLatar Belakang PerusahaanPT Wijaya Karya merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah naungan Departemen pekerjaan Umum yang didirikan pada tanggal 11 Maret 1960. perusahan ini berasal dari hasil nasionalisasi perusahaan Belanda NV VIS & Co yang bergerak di bidang instalasi listrik. Sete lah berkembang sangat pesat di bidang jasa konstruksi dan perdagangan, mulai tahun 1970 WIKA memasuki bidang manu faktur dengan produknya Tiang Listrik Beton (TLB).Berhasil dengan produk TLB, WIKA terus mengadakan pengembangan usaha sehingga pada tahun 1989 telah mempunyai 13 (tiga belas) macam produk dan 2 (dua) anak perusahaan. Ketigabelas produk tersebut adalah:Jasa Konstruksi GedungJasa Konstruksi Sipil UmumBaja KonstruksiSolar Water HeaterMoulds & DiesKonektor & AksesoriPreformed FittingsPole HardwareTiang Listrik BetonTiang Pancang BetonBantalan Rel BetonBeton PracetakReal EstateSedangkan anak perusahaan yang dimiliki adalah PT Inti Karya Persada Teknik (IKPT) yang bergerak di bidang kon sultansi desain untuk proyek-proyek industri dan PT WIKA?NGK Insulator yang memproduksi Insulator Listrik. Pokok Masalah.Meskipun perkembangan penjualan perusahaan cukup tinggi, yaitu rata-rata 20% per tahun selama lima tahun terakhir, komposisi penjualan setiap produk agak timpang. Hanya 4 (empat) produk berhasil baik sehingga penjualannya mencapai 82,45% dan total penjualan perusahaan sedangkan 9 (sembilan) produk sisanya kontribusi penjualannya hanya 17,55%. Produk yang memberikan kontribusi laba dominan, yaitu 103% dari laba Perusahaan, hanya 2 (dua) buah saja yaitu:- Tiang Listrik Beton- Tiang Pancang BetonProduksi 5 (lima) produk sampai saat ini masih merugi yaitu:Baja KonstruksiSolar Water HeaterMouldS & DiesKonektor & AkesesoriPole HardwareDari 6 (enam) produk sisanya perolehan laba sangat kecil. Sementara itu laju pertumbuhan penjualan kelompok produk yang menguntungkan sulit untuk dipacu lagi. Begitu pula 5 (lima) macam produk yang merugisaat ini prospeknya semakin suram karena kondisi daya-saing WIKA lebih lemah dibanding dengan produsen pesaing masing-masing produk.Dengan portfolio produk yang sekarang dimiliki beratlah tantangan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan dan profitabilitas yang telah tercapai sekarang; apalagi untuk meningkatkannya.Methode AnalisaStrategi untuk melakukan pemilikan portfolio produk menggunakan model Gordon E. Greenlay. Dalam model ini prosesnya melalui tiga tahap yaitu:Analisa : dilakukan terbadap portfolio produk yang saat ini dimiliki perusahaan; juga memperkirakan prestasi perusahaan di masa mendatang dengan menggunakan portfolio yang ada sekarang.Perbandingan: membandingkan prestasi saat ini dengan tujuan perusahaan dan mengidentifikasikan kesenjangan prestasi yang ada.Pemilihan : identifikasi pilihan alternatif portfolio untuk mengurangi kesenjangan prestasi dan kemudian melakukan seleksi portfolio yang tepat.Pada tahap analisa portfolio produk digunakan matriks tiga dimensi melalui 3 (tiga) multiple factor pada ketiga sumbernya. Multiple factor tersebut adalah sebagai berikut:1. Industry Attractiveness2. Competitive Position3. Synergy AttractivenessDengan melakukan evaluasi. terhadap setiap produk Perusahaan melalui ketiga variabel di atas, maka posisi masing-masing produk dalam matriks dapat ditentukan.Kesimpulan dan SaranDari hasil analisa portfolio produk di atas ditemukan 5 (lima) produk yang menempati posisi sangat rendah dalam matriks, yaitu:Konektor & AksesoriPreformed FittingPole HardwareSolar Water HeaterMoulds & DiesProduk Baja Konstruksi meskipun posisinya tidak terlalu buruk, kurang baik prospeknya, karena tingkat persaingan pasarnya tidak bisa diikuti oleh WIKA.Oleh sebab itu disarankan agar ke enam produk di atas dikeluarkan dan portfolio, sehingga WIKA dapat lebib berkonsentrasi untuk mangembangkan 7 (tujuh) jenis produk sisanya. Produk yang saat ini ada dalam posisi ?Question Mark? dan sangat potensial untuk dikembangkan adalah:Real EstateBeton PracetakBerdasarkan kondisi sumberdaya yang saat ini dimiliki perusahaan. Siruasi belum memungkinkan untuk menambah produk lain. Kotler menyarankan, agar hanya ada satu atau maksimal dua jenis produk yang berada dalam kategori ?Question Mark? atau ?Problem Children? pada suatu saat, karena produk-produk tersebut sangat memerlukan perhatian dari manajemen.Dengan hanya tujuh produk, maka lebih besar kemungkinan bagi WIKA untuk mencapai tujuannya."

"ABSTRAKSelaras dengan perkembangan dunia usaha pada saat ini yang sangat turbulendan pengembangan yang ada di pulau Batam serta kesempatan usaha yang ada dikawasanAsean maka PT Senawangi harus dapat memanfaatkan peluang tersebut. Dengan faktor kekuatan yang dominan, seperti lahan yang luas serta sangatpotensial dan beberapa . faktor lainnya, PT Senawangi mempunyai kesempatan untukmemanfaatkan kondisi tersebut untuk dapat mengembangkan tingkat pertumbuhanusahanya melebihi tingkat pertumbuhan yang saat ini telah ada yang disebabkan olehrendahnya tingkat pertumbuhan yang ada pada sektor industri perminyakan dunia,khususnya Indonesia,yang sekarang merupakan pilar utama usaha PT Senawangi. Salah satu upaya untuk mendapatkan hal tersebut adalah melakukan diversifikasiusaha yang bersifat konglomerasi dan ekspansif dengan agresif memanfaatkan secaramaksimal sumber daya yang ada saat ini dan memperbaiki serta menambah beberapafaktor produksi yang diperlukan guna mencapai tujuan yang diinginkan. Dengan merujuk kepada sifat dan pola perdagangan yang ada di Indonesia dandikawasan Asean serta kecenderungan pengembangan pulau Batam maka terdapatbeberapa alternatif unit usaha baru yang dapat dikembangkan oleh PT Senawangikhususnya yang ada didalam jalur usaha (business core) yang sekarang ditekuni. Alternatif unit usaha baru yang diusulkan untuk dikembangkan lebih lanjutantara lain adalah pengembangan usaha baru jasa "transhipment" untuk komoditi sepertihalnya bahan dasar industri kimia, usaha jasa manufaktur yang terdiri dari jasakonstruksi/fabrikasi peralatan baja seperti industri "shiprepair", industri "dockingshipbuilding", industri percetakan dan industri perakitan komponen kelistrikan.Sebagai dasar atas pemilihan alternatif unit usaha baru ters'ebut adalahhambatan untuk masuk (entry barier) kedalam industri tersebut serta kemudahanuntuk kembali keluar dari industri tersebut secara strategis dan ekonomis didasarkankepada potensi PT Senawangi saat kini. Akhirnya analisa ini akan memberikan beberapa gambaraan, keuntunganyang dimiliki akibat dilaksanakannya altematif unit usaha tersebut diatas."

"ABSTRAKdiversifikasi merupakan satu dari 2 strategi dasar untukmengembangkan perusahaan. Pada umumnya, perusahaan yangsudah berkembang akan melakukan diversifikasi bidang usaha.Begitu pula perusahaan-perusahaan di Indonesia. Bahkanbanyak perusahaan Indonesia yang berbentuk konglomerasi. Sudah banyak pendapat dan penelitian yang menjelaskankeuntungan?keuntungan yang dapat diperoleh dengan melakukandiversifikasi. Namun, banyak pula pendapat yang bernadanegatif terhadap diversifikasi. Kritik terhadap penerapandiversifikasi, terutama untuk masa mendatang, semakin meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini. Ada beberapa metode untuk mengukur diversitikasi, salahsatunya adalah dengan menggunakan sistem klasifikasi yangdikembangkan oleh Richard P. Rumelt. Rumelt mengelompokkanperusahaan kedalam 9 kategori, yaitu Single Business, Dominant?Vertical, Dominant-Constrained, Dominant?Linked, Dominant-Unrelated, Related-Constrained, Related?Linked, Unre?Lated-Passive, dan Acquisitive Conglomerate. Penelitian ini bertujuan mempelajari keterkaitan antarastrategi diversifikasi yang diterapkan oleh perusabaanperusahaan Indonesia dan kinerja finansial yang dicapai olehperusahaan-perusahaan tersebut, untuk selanjutnya menentukanstrategi diversifikasi yang memberikan kinerja terbaik Ada 8 besaran finansial yang dipakai untuk mengukurkinerja finansial perusahaan. Sebagai obyek penelitian ini adalah perusahaan-perusahaan Indonesia yang telah menjual dan mencatatkan sahamnyadi Bursa Efek Jakarta sampai dengan tanggal 31 Desember1993. Kurun waktu penelitian ini adalah dari tahun 1983sampai dengan tahun 1993. Sampel penelitian untuk tahun 1983 berjumlah 18 perusahaan, untuk tahun 1988 berjumlah 22 perusahaan, dan untuktahun 1993 berjumlah 37 perusahaan. Dalam penelitian ini diasumsikan bahwa perbedaan kinerja finansial yang dicapai oieh 2 perusahaan yang menerapkanstrategi diversifikasi yang berbeda semata?mata merupakanakibat dan perbedaaan strategi diversifikasi tersebut. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa masing-masingstrategi diversifikasi memiliki kelebihan dan kekurangandalam kinerja finansialnya. Kirierja finansial yang dihasilkan oieh tiap-tiapstrategi diversifikasi sangat berfluktuasi. Depat disimpulkan bahwa pada periode 1983-1988, strategi diversifikasi yang memberikan kinerja finansial terbaikadalah Related Business, sedangkan pada periode 1988-1993,strategi diversifikasi yang memberikan kìnenja finansialterbaik adalah Single Business. "

"ABSTRAKPada umumnya perusahaan memulal usahanya sebagai bisnis tunggal dan melayani pasar tertentu. Sejalan dengan semakin berkembangnya perusahaan, maka semakin bertambah luas pasar yang dilayaninya. Selanjutnya perusahaan akan dihadapkan pada suatu strategi pengembangan usaha, yaitu strategi diversifikasi usaha. Hal ini biasanya dihadapi oleh perusahaan bila berada pada kondisi:a. Perusahaan merasakan profit dan pertumbuhan perusahaan mulai menurun dikarenakan industri dimana perusahaan melakukan bisnis mulai memperlihatkan daya tarik yang menurun dan prospek yang kurang cerah.b. Dalam rangka memperkuat keunggulan bersaing terhadap kompetitor.c. Dalam rangka memperkecil resiko investasi, karena bila hanya melakukanbisnis tunggal resiko investasi cukup besar.Alternatif strategi diversifikasi usaha itu antara lain adalah melakukan integrasi vertikal (vertical integration), cliversifikasi berhubungan (related diversification) dan diversifikasi tak berhubungan (unrelated diversification). Pada integrasi vertikal perusahaan melakukan pengembangan usaha di sepanjang rantai nilai (value chain) dan bisnis yang dijalaninya saat ini, bisa ke arah hulu atau ke arah hilir. Pada related diversification perusahaan mefakukan pengembangan usaha ke bisnis yang masih berhubungan dengan bisnis yang dijalaninya saat ¡ni dan pada unrelated diversification pengembangan usaha dilakukan ke bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis yang ada. Masing-masing alternatif tersebut mempunyai kelebihan dan kekurangan yang bisa berbeda-beda bagi tiap perusahaan tergantung pada posusi dan kondisiperusahaan dalam persaingan di industririya. Oleh karena itu pemilhan strategi diversifikasi usaha yang paling tepat adalah yang dapat memperkuat keunggulan bersaing perusahaan tersebut.PT. X adalah sebuah perusahaan yang menjadi market leader di industri jasa konstruksi. Perusahaan ini barn memulai diversifikasi usahanya di tahun 1990 dan saat ini memiliki 5 unit bisnis, yaitu jasa konstruksi, karya peralatan properti, realty dan beton ready mix. Unit bisnis jasa konstruksi merupakan core bisnis perusahaan. Strategi diversifikasi yang dipilih oleh PT. X adalah related diversification. Pilihan ¡ni dilatarbelakangi oleh usaha PT. X untuk memperkuat keunggulan bersaing dan mempertahankan diri sebagai market leader. Oleh karena ¡tu diversifikasi usaha ini diharapkan akan dapat memperkuat keunggulan bersaing perusahaan dan sekaligus juga menciptakan keunggulan bersaing bagi unit bisnis ¡tu sendiri.Pada saat ini, setelah lebih kurang tujuh tahun PT. X melakukan diversifikasi usaha, terlihat bahwa kontnbusi unit-unit bisnis selain unit bisnis jasa konstruksi terhadap nilai penjualan dan laba perusahaan sangatlah kecil. Disamping itu kegiatan unit-unit bisnis tersebut dirasakan belumlah efisien, bahkan unit bisnis ready mix baru pada tahun 1996 ini bisa meraih taba. Permasalahan yang muncul adalah apakah diversifikasi usaha yang dilakukan PT. X tidak tepat atau tidak berhasil ? Apakah keunggulan bersaing yang diinginkan PT. X melalui diversifikasi usaha ¡tu dapat dicapai ? Apa langkah-langkah yang harus diambil oleh manajemen perusahaan selanjutnya? Sebagai sebuah perusahaan multibisnis tentu tidak mudah untuk mencari solusi bagi permasalahan ini. Sebuah analisa terhadap strategi diversifikasi usaha PT. X haruslah dilakukan terlebih dahulu, sebelum manajemen menentukan langkah-langkah selanjutnya.Analísa terhadap strategi diversifikasi sebuah perusahaan multibisnis dimulai dengan melakukan identifikasi terhadap strategi yang dipakai perusahaan saat ini. Kemudian dilanjutkafl dengan menyusun matriks portfolio bisnis perusahaan untuk menunjukkafl karakter portfolio bisnis perusahaan. Langkah berikutnya adalah membuat perbandingan prospek jangka panjang tiap industri, kekuatan bersaing, kinerja dan prospek masa depan dan tiap unit bisnis yang ada pada perusahaan. Selanjutnya dilakukan evaluasi kompatibilitas tiap unit bisnis dengan strategi perusahaan dan kecocokan strategi yang ada antara unit bisnis. Tahap selanjutnya adaiah melakukan penyusunan ranking setiap unit bisnis berdasarkan pada prioritas untuk investasi modal baru. Dan setelah itu baru bisa ditentukan strategi baru untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan secara keseluruhan.Berdasarkan analisa terhadap strategi diversifikasi usaha PT. X, maka dapat disimpulkan bahwa diversifikasi usaha tersebut belumlah dapat dikatakan berhasil, karena masih belum baiknya kinerja unit-unit bisnis selain unit bisnis jasa konstruksi. Akan tetapi unit-unit bisnis tersebut masih berada dilingkungan industn yang cukup menarik dan kinerja masing-masing unit bisnis masìh berpeluang untuk dapat ditingkatkan. Secara umum strategi baru yang tepat untuk dilakukan PT. X adalah turnaround, yaitu dengan memfokuskan diri pada usaha untuk memperbaiki pengelolaan keuangan dan sumber daya manusia yang menyebabkan turunnya kinerja perusahaan.Adapun temuan (finding) yang diperoleh dalam penelitian ini adalah pertarna, belum disadarinya bahwa tiap bisnis mempunyal karakteristik yang berlainan baik dalam hal permodalan jangka waktu pengembalian investasi dan juga dalam hal strategi bersaing. Hal ini mengakibatkan akan sangat berbedanya strategi manajemen yang harus diterapkan pada tiap-tiap unit bisnis. Tampaknya hal ini kurang diperhatikan oleh PT. X pada waktu memulai diversifikasi usahanya. Kedua, belum tegasnya komitmen perusahaan untuk melakukan diversifikasi usaha, sehingga budaya kerja perusahaan masih terpaku pada kegiatan bisnis jasa konstruksi, sedangkan unit bisnis lainnya hanya sebagai kegiatan penunjang saja. Kondisi ini mengakibatkan rendahnya motivasi perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing bagi unit-unit bisnis ¡tu. Sedangkan yang ketiga adalah bentuk struktur organisasi perusahaan yang dipakai pada saat ini juga kurang menunjang, karena belumlah dapat menangani seluruh kegiatan operasional sebuah perusahaan multibisnis.Beberapa hal yang direkomendasikan bagi PT. X adalah pertama, agar manajemen mempertegas komitmen perusahaan untuk melakukan diversifikasi usaha, sehingga setiap unit bisnis dapat diperlakukan dan dikembangkan sebagai uñit bisnis yang mempunyai keunggulan bersaing dan bukan sekedar sebagai penunjang kegiatan unit bisnis lainnya. Kedua, agar struktur organisasi perusahaan dirubah menjadi berbentuk divisional, karena dianggap lebih bisa mengakomodir kegiatan perusahaan multibisnis. Ketiga, untuk jangka waktu dekat ini, disarankan agar PT. X tidak melakukan ekspansi usaha ke bisnis barn. Konsentrasi strategi PT. X sebaiknya diarahkan kepada pembenahan intern dan melakukan konsolidasi perusahaan."

"Saudi Vision 2030 merupakan inisiatif strategis yang dirancang oleh Pemerintah Arab Saudi untuk mengurangi ketergantungan ekonomi negara pada sektor minyak dan mendorong diversifikasi ekonomi, dengan fokus utama pada transformasi sektor non-minyak. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi dan implementasi dari Saudi Vision 2030 dalam transformasi sektor non-minyak, khususnya dalam pencapaian diversifikasi ekonomi. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori pertumbuhan ekonomi, yang menekankan pentingnya diversifikasi ekonomi dalam mengurangi ketergantungan pada sektor tertentu dan mendorong pertumbuhan ekonomi jangka panjang.Meskipun Saudi Vision 2030 telah menetapkan strategi diversifikasi ekonomi, masih terdapat hambatan seperti perubahan budaya bisnis dan ketergantungan historis pada minyak. Namun, diversifikasi ini diharapkan dapat mengurangi kerentanan ekonomi dan mendorong pertumbuhan lapangan kerja baru. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi diversifikasi ekonomi Saudi Arabia adalah dengan menginvestasikan modal di bidang non minyak: property, pendidikan, pariwisata, dan jasa.

---

Saudi Vision 2030 is a strategic initiative designed by the Saudi Arabian government to reduce the country's economic reliance on the oil sector and promote economic diversification, with a primary focus on transforming the non-oil sector. This research aims to analyze the strategy and implementation of Saudi Vision 2030 in the transformation of the non-oil sector, particularly in achieving economic diversification. The theory used in this research is the theory of economic growth, which emphasizes the importance of economic diversification in reducing dependence on specific sectors and promoting long-term economic growth. Despite setting a strategy for economic diversification, Saudi Vision 2030 still faces obstacles such as changes in business culture and historical dependence on oil. However, this diversification is expected to reduce economic vulnerability and drive the creation of new job opportunities. The results of this research indicate that Saudi Arabia's economic diversification strategy involves investing capital in non-oil sectors such as property, education, tourism, and services."

"ABSTRAKKarya akhir ini membahas tentang pengaruh perubahan teknologi terhadap industri bongkar muat di kawasan PT Pelabuh III Surabaya. Perubahan teknologi yang dimaksud adalah perubahan sistem bongkar muat yang sebelumnya menggunakan sistem konvensional menjadi sistem kontainerisasi. Perbedaan utama sistem bongkar muat konvensional dan sistem kontainerisasi adalah pada peralatan pendukung dan layout dermaga di kawasan Pelabuban III Tanjung Perak Surabaya.Sistem bongkar muat konvensional dipergunakan untuk proses bongkar maupun muat barang ke kapal kargo (Conventional Cargo Ship). Dalam sistem ini, barang dikemas dalam kotak-kotak kayu (palet) dan disimpan terlebih dahulu dalam gudang yang berada di dermaga sebelum dimuat ke atas kapal. Proses bongkar muat barang konvensional nienggunakan alat bantu yaitu forklift dan derek kapal. Sedangkan sistem kontainerisasi, dipergunakan untuk proses bongkar muat kapal kontainer (Container Ship). Barang yang akan dikirim dimasukan ke dalam sebuah kontainer sampai memenuhi kapasitasnya. Sistem ini tidak membutuhkan forklift sebagai alat bantu bongkar muat dan gudang sebagai tempat penyimpanan sementata di dermaga. Kontainer yang akan dikírim langsung di naikkan ke kapal dan truk yang datang pada saat akan dimuat. Alat bantu yang digunakan untuk sistem ini adalah Crane, balk clay crane maupun mobile crane.Pengaruh sistem kontainerisasi ini sangat banyak bagi industri bongkar muat barang karena perubahan teknologi ini hampir merubah semua elemen industri yang ada di dalamnya misalnya : tidak diperlukannya forklift sebagai peralatan bantu utama dalam sistem bongkar muat sehingga mengakibatkan perusahaan yang melakukan bisnis dengan menyewakan forklift mengalami penurunan drastis pada frekuensi pemakaian alat yang disewakannya sehíngga mengakibatkan turunnya pendapatan, Disamping itu terlihat dari tata letak dermaga-dermaga di Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya yang sebelumnya setiap dermaga memiliki gudang penyimpanan sementara untuk menyimpan barang ketika menunggu kapal yang akan memuatnya berlabuh. Sejak diterapkannya sistem kontainerisasi, banyak gudang di dermaga Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya dibongkar. Yang cukup terlihat sebagai sebuah dampak negatif adalah meningkatnya tingkat kriminalitas di Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya.Tingkat kriminalitas yang tinggi ini diakibatkan oleh berkurangnya penggunaan tenaga manusia sebagai buruh bongkar muat yang diakibatkan oleh sistem kontainerisasi. Sebagai perbandingan, apabila menggunakan sistem konvensional, buruh yang dipakai sekitar 20 orang untuk setiap kapal, sedangkan sistem kontainensasi dapat mereduksi jumlah tersebut menjadi hanya sekitar 6 orang saja untuk setiap kapal, Reduksi tersebut membuat makin meningkatnya jumlah pengangguran di Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya.PT Putra Tunggal yang menjadi bahan penelitian dalani karya akhir ini adalah sebuah perusahaan keluarga sebagai salah satu bagian dalam industri bongkar muat di Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya. Perusahaan ini mempunyai bisnis utama sebagai sebuah perusahaan persewaan forklift. Dengan mulai berubahnya sistem bongkar muat seperti dijelaskan sebelumnya perusahaan mengalami penurunan pendapatan yang drastis. Dengan keadaan ini perusahaan melakukan sebuah strategi dengan menjadi sebuah perusahaan bongkar muat (PBM) dengan tujuan melakukan integrasi vertikal untuk meningkatkan kembali pendapatannya. Namun strategi tersebut belum menunjukkan hasil yang balk, hal ini diakibatkan PT Putra Tunggal mempunyai keunggulan bersaing sebagai perusahaan persewaan forklift dan bukannya sebuah perusahaan bongkar muat, ditainbah lagi PT Putra Tunggai hanya dapat melakukan integrasi vertikal untuk menangani bongkar muat konvensional dan bukannya sistem kontainerisasi. Integrasi vertikal yang dimaksudkan adalah dengan menjadi perusahaan persewaan forklift sekaligus sebuah perusahaan bongkar muat. Integrasi vertikal ini dapat menjadi sebuah keuntungan karena perusahaan dapat mengontrol supplier dalam hal kecepatan kerja, mengingat kecepatan kerja adalah kunci utama dalam bisnis ini.Sebagai sebuah perusahaan keluarga PT. Putra Tunggal mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Salah satu kelebihan perusahaan keluarga adalah dalam hal kecepatan pengambilan keputusan yang menyangkut strategi perusahaan. Hal ini sangat diperlukan untuk kecepatan melakukan respon terhadap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis, Sedangkan kelemahan PT Putra Tunggal sebagai sebuah keluarga adalah owner value yang tidak mati melakukan pendanaan untuk melakukan investasi dengan meuggunakan hutang balk jangka panjang maupun jangka pendek.Karya akhir ini alcan membahas Iebih dalam tentang strategi apa yang harus dilakukan PT Putra Tunggal untuk tetap dapat bertahan dalarn industri ini dan meningkatkan pendapatannya. Strategì yang akan disarankan untuk PT Putra Tunggal tersebut dianalisa sesuai dengan kondisi internal dan kondisi eksternal perusahaan.Ada dua pilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini yaitu : diversifikasi dengan menjadi sebuah perusahaan perbaikan alat berat dan strategi rejuvenation dengan menambah kapasitas perusahaan dengan peralatan bongkar muat sistem kontainerisasi.Strategi diversifikasi dengan menjadi sebuah perusahaan perbaikan dijadikan sebuah pilihan strategi karena PT Putra Tunggal mempunyai kapabilitas yang tinggi dalam hal perbaikan alat berat terutama transmisi automatis dan sistem hidraulis. PT Putra Tunggal mempunyai kapabilitas ini dan sebuah proses belajar karena telah lama bermain di pasar persewaan alat berat sampai pada akhirnya mampu meningkatkan efisiensi biaya untuk perbaikan alat berat yang dìmilikinya. Sedangkan strategi rejuvenation dijadikan sebuah pilihan karena dengan membeli peralatan untuk sistem kontainenisasi, PT Putra Tunggal akan dapat mempertahankan integrasi vertikal sebagai sebuah perusahaan bongkar muat. Namun yang menjadi kendala dalam pelaksanaan rejuvenation adalah strategi ini membutuhkan investasi yang besar, sedangkan owner value perusahaan tidak mau menerapkan sistern hutang sebagai penunjang pendanaan. Apakah untuk investasi sebesar yang dibutuhkan ini harus dilakukan pendanaan dan modal perusahaan sendiri adalah sebuah pertanyaan untuk menjawab mungkin atau tidaknya pelaksanaan rejuvenation.Setelah dilakukan analisa dengan alat analisa seperti BCG Matrix, Strategic Potential Mains, Ansoff Matrix dan analisa tentang kondisi keuangan perusahaan, dapat disimpulkan bahwa strategi yang dapat dilakukan dengan segera adalah diversifikasi menjadi sebuah perusahaan perbaikan alat berat Strategi ini sangat mungkin dilakukan karena investasi yang dibutuhkan tidak terlalu besar dan kapabilitas perusahaan sangat menunjang pelaksanaan strategi ini. Yang perlu dipikirkan lebih lanjut tentang pelaksanaan strategi ini adalah : apakah calon konsumen akan memberikan respon yang balk dan apa respon yang akan dilakukan perusahaan yang mendominasi perbaikan alat berat saat ini yaitu dealer alat berat.Sedangkan untuk pelaksanaan rejuvenation, meskipun keuangan perusahaan keluarga mencukupi untuk melakukan pembelian alat baru, namun yang perlu diperhatikan adalah pesaing yang ada di industri perusahuan bongkar muat adalah perusahaan-perusahaan besar, terutama perusahaan pelayaran yang melakukan integrasi vertikal. Disamping itu kondisi internal perusahaan dalam hal ini tenaga kerja yang ada belum siap untuk terjadinya perubahan peralatan. Oleh sebab itu, pelaksanaan strategi rejuvenation ini sebaiknya ditunda terlebih dahulu, menunggu waktu yang tepat yaitu pada saat tenaga kerja perusahaan sudah siap dengan perubahan yang terjadi. Untuk keperluan re-investasi yang akan dilakukan sebaiknya pihak keluarga merubah pola berfikir tentang hutang. Dan untuk merubah pola fikir keluarga ini dibutuhkan waktu yang tidak sedikit.Yang menjadi permasalahan lain adalah apa yang harus dilakukan terhadap peralatan yang ada saat ini yaitu forklift, karena frekuensi pemakaian untuk keperluan bongkar muat sudah tidak lagi mencukupi untuk mendapatkan keuntungan. Apakah perusahaan harus menjual semua forklift, atau masih dapat dilakukan strategi lain untuk meinpertahankan keuntungan dan bisnis persewaan forklift."

"Penelitian ini mempelajari hubungan antara likuiditas perusahaan dan diversifikasi. Penemuan utama pada penelitian ini adalah perusahaan yang terdiversifikasi secara signifikan memegang kas lebih tinggi dibanding perusahaan segmen tunggal karena mereka terdiversifikasi dalam arus kas mereka. Semakin rendahnya korelasi lintas divisi dalam arus kas dan semakin rendahnya korelasi lintas divisi di antara peluang investasi dan arus kas diikuti dengan semakin tinggi tingkat memegang kas perusahaan. Kenaikan tingkat diversifikasi ini pun diikuti oleh kenaikan tingkat memegang kas meskipun perusahaan mengalami kondisi kendala keuangan. Hasil ini menjadikan motif keagenan untuk memegang kas muncul dalam menjelaskan adanya kenaikan tingkat memegang kas perusahaan.

---

This paper studies the relation between corporate liquidity and diversification. The key finding is that diversified firms hold significantly more cash than stand alone firms because they are diversified in their cash flow. Lower cross divisional correlations in correspond to higher cash holdings. Event on financially constrained firms, the increases of diversification degree also correspond to higher cash holdings. These results show that the agency motive for cash holdings appears to explain the increase in the corporate cash holdings."

"Tesis ini membahas Determinan Jenis Diversifikasi dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Perusahaan pada lingkup Perusahaan Tercatat di Bursa Efek Indonesia. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif perusahaan public selama periode tahun 2009-2013, yang ditentukan melalui metode purposive sampling dalam pengambilan sampel. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh signifikan antara diversifikasi dengan kinerja perusahaan. Diversifikasi dengan jenis diversifikasi related diversification mempunyai pengaruh positifter hadap kinerja perusahaan, sedangkan unrelated diversification berpengaruh negatif. Hal yang mempengaruhi diversifikasi dipertimbangkan melalui Growth Opportinities dan financial strength perusahaan, dimana growth opportunities mempunyai pengaruh signifikan terhadap diversifikasi, dibandingkan dengan Financial Strength perusahaan.

---

This thesis discusses about the determinantof Type of Diversification and it's Effect to Firm Performance. In the scope of the Listed Company in the Indonesia Stock Exchange. This study is a quantitative study that used public company financial report's data for the period 2009-2013, which is determined through purposive sampling method. The study states that there is a significant positive influence on the diversification to firm performance. Type of related diversificationhas significant positive influence to firm performance neither to unrelated diversification.Growth Opportunitiesthat has a significant influence to diversification, neither to financial strength."