Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban yang terus disempurnakan sangat menunjang pengendalian manajemen yang efektif. Namun bukan hanya sistem akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri yang harus diperbaiki, juga harus diupayakan untuk memotivasi perilaku individu agar mereka dapat memaksimumkan kinerja mereka bagi pencapaian. tujuan perusahaan secara keseluruhan. Skripsi ini disusun dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada Bank X mendukung pengendalian manajemen pada bank tersebut. Metode penelitian yang digunakan adalah: 1. Penelitian kepustakaan, dengan meneliti buku-buku maupun artikel yang berkaitan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban.' 2. Penelitian sebagai akuntansi lapangan, dengan Bank Swasta Nasional X obyek penelitian dan melihat penerapan pertanggungjawaban pada bank itu yang dikaitkan dengan kerangka teoritis yang ada. Dari hasil penelitian, ternyata penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada Bank X perlu disempurnakan untuk berbagai aspek, meliputi pembentukan pusat-pusat pertanggunqjawaban, berikut pengukuran kinerja yang dipermaruhi oleh tingkat controllability dari tiap unit pertanggungjawaban, pengalokasian common penetapan transfer pricing baik bagi penempatan dana antar kantor, maupun untuk jasa-jasa yang diberikan oleh pseudo profit center ke unit pertanggungjawaban lainnya. Disamping itu, untuk memotivasi individu agar memaksimumkan kinerja terbaik mereka, atau bagi tercapainya "goal congruence" perusahaan harus menerapkan kebijakan yang memperhatikan karakteristik-karakteristik yang mempengaruhi perilaku individu itu sendiri. Perbaikan secara menyeluruh dan melibatkan semua aspek organisasi akan semakin mendukung sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam peran sertanya menunjang pengendalian manajemen yang efektif. "

"Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk mengamati permasalahan dan manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan konsep matriks dalam akuntansi. Penulis melakukan studi kepustakaan yakni dengan menggali sumber-sumber pustaka yang berkaitan secara langsung dan tidak langsung dengan permasalahan. Kemudian mengambil satu perusahaan untuk dijadikan subyek penelitian. Penulis meninjau proses perencanaan dan pengendalian biaya overhead pabrik dan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan tersebut dan selanjutnya menerapkan model matriks yang dinilai paling baik dalam proses tersebut. Ada tiga metode alokasi biaya overhead yang dikenal yakni direct method, step-down method, dan reciprocal method. Metode yang terakhir dinilai yang terbaik karena lebih akurat dan mencerminkan semua interaksi yang terjadi antar departemen penunjang. Dalam metode timbal balik itu sendiri, dikenal dua model perhitungan yaitu Model William Griffin . Churchill (model bruto) dan Model Manes (model neto). Dari studi kepustakaan penulis menemukan bahwa model Manes merupakan alternatif terbaik daripada model William Griffin Churchill untuk kasus perusahaan yang dipilih. Model neto dinilai lebih konsisten dalam perhitungan hasil antara (total overhead departemen penunjang) . Kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian adalah bahwa dalam memilih salah satu model untuk diterapkan, pertimbangan utamanya adalah titik berat sasaran pengembangan sistem biaya yang ada pada perusahaan. Jika tujuan akhir sistem biaya adalah untuk menetapkan tarif overhead guna menghitung biaya produk, maka kedua model dapat diterapkan sama baik. Jika tujuan sistem biaya juga d~maksudkan untuk menilai departemen penunjang atas biaya-biaya yang dipertanggungjawabkannya, maka model netto relatif lebih baik daripada model bruto. Dengan dasar itu, penulis menyarankan agar perusahaan menerapkan secara bertahap berbagai metode dan model alokasi biaya overhead yang ada."

"Serangkaian paket deregulasi yang Lelah digulirkan oleh pemerintah selama satu dasawarsa terkhir ini Lelah membuktikan berbagai dampak pada kehidupan perekonomian negara kita. Paket paket deregulasi tersebut diantaranya adalah deregulasi perbankan yang mana dimulai dari Pakjun 1983, Pukto 1988. Pukjan 1990, Paktri 1991. Pakjun 1991. UU Perbankan 1992 dan Pukmei 1993. Semua paket kebijaksanaan ini membawa konsekwensi didunia perbankan. Diantaranya yang paling jelas adalah situasi persaingan antar bank yang semakin ketat. Untuk menghadapi suasana kompetisi yang ketat ini bank dituntut suatu operasi yang makin efisien dari efektif. Operasi yang efisien dan efektif hanya akan tercapai jika bank memiliki manajemen yang handal dan peralatan yang memadai sebagai alat bantu untuk menyediakan informasi yang memadai guna pengambilan keputusan yang tepat. Maka pada titik inilah akuntansi manajemen berperan. Karena akuntansi manajemen pada dasarnya adalah suatu sistem informasi yang dapat mengakumulasi, mencatat dan melaporkan biaya produksi, serta membantu untuk membuat perencanaan dan sekaligus alat pengendalian biaya produksi."

"Akhir-akhir ini Pemerintah banyak mengeluarkan berbagai kebijaksanaan mengenai Perbankan, diantaranya adalah Pakto 1988 yang mengakibatkan meningkatnya jumlah bank serta Paktri 1991 yang merupakan penyempurnaan Pakto 88 mengenai pengawasan dan pembinaan bank. Dengan adanya hal tersebut, bank dituntut untuk beroperasi secara sehat dan hati-hati. Masalah yang dihadapi adalah bagaimana bank dapat berkembang dengan tetap memenuhi ketentuan otoritas moneter, yang secara teknis terdiri dari aspek likuiditas, kualitas aktiva, kualitas manajemen, rentabilitas serta permodalan. Tujuan penulisan skripsi ini untuk mengetahui informasi akuntansi apa yang digunakan Bank Y dalam mengelola dananya, bagaimana pengelolaan dana tersebut, serta bagaimana tingkat kesehatan Bank Y yang diu~ur melalui perhitungan dan analisa atas informasi keuangannya. Metode penelitian yangdilakukan adalah dengan melakukan studi literatur yang diperoleh dari buku teks dan artikel majalah/surat kabar, serta melakukan studi lapangan yaitu dengan wawancara dengan pihak yang berwenang di Bank Y. Hasil penelitian menunjukkan informasi akuntansi yang dihasilkan Bank Y pada prinsipnya sama dengan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia (Paktri) dan hanya terdapat sedikit perbedaan, antara lain adalah Neraca dan Laba Rugi perusahaan lebih terinci dibandingkan Neraca/Laba RUQi Surat Kabar. Tingkat Kesehatan Bank Y dapat digolongkan dalam kategori sehat, hal ini dapat dilihat dari nilai yang diperoleh pada tahun 1990 adalah 83,75, dan tahun 1991 adalah 90,44. Walaupun termasuk sehat, tetapi Bank Y belum melakukan kegiatannya dengan optimal. Hal ini ditunjukkan oleh tingginya tingkat likuiditas (masih diatas 2%) yang mengakibatkan banyaknya dana menganggur, dimana dana ini sebaiknya disalurkan agar dapat meningkatkan rentabilitasnya. Bank Y juga masih mengandalkan dana mahal(deposito berjangka), sehingga sebaiknya Bank Y meningkatkan perolehan dana murah (giro) serta mengembangkan jasa-jasa yang menghasilkan fee income. Disamping itu kredit yang diberikan juga masih sedikit, yaitu masih jauh dibawah 100% dari dana yang diperoleh, sehingga kredit yang diberikan dapat ditingkatkan dengan tetap berhati-hati dalam proses pemberian kredit."

"ABSTRAKKrisis moneter yang melanda lndonesia dengan diawali oleh depresíasi nilai rupiahterhadap dollar Amerika pada bulan Juli 1997 telah melumpuhkan sektor perbankan nasional.Sektor rill yang mengalami kehancuran mengakibatkan hilangnya sumber pendapatan bank,disamping meningkatnya jumlah kredit bermasalah bank. Keadaan díperparah dengan tingkatbunga yang sangat tinggi, yang mengakibatkan timbulnya kondisi negative spread dikalanganperbankan nadonu1. Nibi bcbun opcraaianal bank tenis nnngkat, híngga pada akhirnyamengik iii modal bank. SiIát ekspaniif perbankan Indonesia yang sebelumnya didukung olehkondiii ekonomi yang booming, kini mcnjadi bumerang bagi perbankan sendiri. Tampakhahwa prin5ip kehati-hatian bank telama ¡ni tidak dijalankan dengan benar. Tampak jugabahwa kondisi permodalan perbankan Indonesia sangat lemah. Dalam rangka melakukan restrukturisasí perbankan nasional, Pemerintah kemudianmengeluarkan sejumlah peraturan yang mempersyaratkan peningkatan permodalan bank.Pemerintah tidak segan-segan menutup bank yang dianggap memiliki kinerja demikian buruksehingga tidak dapat diselamatkan bagi, juga bank yang tidak dapat memenuhi persyaratanpermodalan baru yang telah ditetapkan. Tentu saja kondisi ini mengakíbatkan perbankannasional berusaha menekan jalan keluar secepat mungkin. Merger merupakan salah satustrategi yang dianggap ideal untuk dilakukan, dímana strategi ini pun memperoleh dukunganPemerintah. Dalam beberapa saat setelah Pemerintah mengeluarkan kebijaksanaanpermodalan bank yang baru, banyak bank swasta nasional yang mengumumkan rencanamerger. Namun hanya sedikit yang benar-benar terealisasi, dari Bank XY adalah salah satudiantara beberapa bank tersebut.Yang patut untuk dipertanyakan adalah, apakah merger yang dilakukan dengan latarbelakang desakan keadaan akan memperoleh hasil yang sama dengan merger yangdilatarbelakangi oleh perencanaan strategis. Pada kasus Bank XY, rencana merger telahmenjadi bagian perencanaan strategi tim manajemen, dan telah disiapkan feasibility study-nya.Ketika peraturan permodalan muncul, tim manajemen memutuskan untuk mempercepatrealisasi merger tersebut. Hasil feasibility study menunjukan bahwa melalui merger terdapatkeuntungan sinergi yang bisa dimanfaatkan oleh bank, disamping menambab nilal modalbanic sehingga memenuhi ketentuan Pemerintah.Namun setelah Bank XY berdiri selama satu tahun, tidak terdapat perbaikan kinerja.Sinergi yang seyogyanya terjadi, belum terealisasi hingga saat ini. Perencanaafl strategis yangtelah disusun untuk bank hasil merger, belum diimplementasikan. Justru yang terjadi adalahpenyatuan masalah warisan masing-masing bank, seperti misalnya kredit macet. Semua pihakberanggapan bahwa hal ini disebabkan oleh faktor eksternal, yaitu kondisi ekonomi makro.Namun, apakah benar demikian?Untuk mengetahui jawaban atas pertanyaan diatas, proses evaiuasi diawali denganevaluasi atas faktor-faktor yang menurut teori merger adalah faktor-faktor kunci keberhasilansuatu merger. Faktor ini meliputi waktu realisasi merger, partner merger, komunikasi daninformasi, serta proses konsolidasi. Disamping itu dilakukan pula penilaian atas implementasiterhadap perencanaan strategis pasca merger yang telah ditetapkan.Hasil evaluasi kemudian menunjukan bahwa memang terdapat pengaruh faktoreksternal yaitu kondisi perekonomian yang kurang menguntungkan yang mengakibatkankonsentrasi tim manajemen terfokus pads masaIah-masalah yang dihadapi saat ini, sepertimasalah kredit macet dan likuiditas. Walaupun demikian faktor-faktor tersebut bukan satusatunya faktor penyebab kegagalan merger Bank XV. Faktor lain yang ikut menyebabkan kurang berhasilnya proses merger inii adalahketidaksiapan tim manajemen dari sisi teknis operasional, untuk mengimplementasikanperencanaan stiategis bank hasil merger yang telah disusun. Diantaranya yang terpentingadalah faktor sumber daya manusia, serta pembentukan satuan tugas yang bertanggung jawabatas imp lementasi perencanaan strategis dan pencapalan sinergi.Agar merger tidak sia-sia, tim manajemen harus sesegera mungkin mengambillangkah-langkah kearah pencapaian sinergi serta implementasi atas perencanaan strategis yangtelah ditetapkan. Beberapa hal yang dapat segera dilakukan adalab pembentukan satuan tugas,guna mengoreksi kesalahan-kesalahan yang terjadi, dalam hal ini berkaitan dengan hubungansumber daya manusia, serta mengambil kebijakan yang nyata guna merealisasikan sinergipotensial yang ada, seperti mìsalnya rasionalisasi karyawan, serta penutupan duplikasi cabang."

"Penetapan sumber daya manusia (SDM) sebagai aktiva yang menambah produktivitas perusahaan, belum dapat diterima secara menyeluruh. Dikarenakan ketidakstabilan nilai dan kepemilikan sumber daya yang tidak 100% dimiliki perusahaan. Skripsi ini bertujuan untuk melihat seberapa jauh nilai aktiva sumber daya manusia dapat diukur sehingga dapat diterima sebagai suatu aktiva. Pengakuan SDM sebagai aktiva dapat meningkatkan kinerja perusahaan karena biaya yang dikeluarkan untuk kebutuhan SDM, yang dalam akuntansi tradisional diakui sebagai biaya, dapat dikapitalisasikan dan menambah nilai aktiva perusahaan. Disini SDM diakui sebagai aktiva tetap dan dicatat dalam nilai netto dikurangi dengan amortisasinya. Metode pengukuran aktiva SDM terdiri dari dua metode pendekatan yaitu value based dan cost based. PT Bank "X" selama ini rnasih menggunakan akuntansi tradisional dalam menilai SDMnya dikarenakan belum ada standar akuntansi SDM yang baku untuk sektor perbankan. Pennlis melakukan penilaian kembali aktiva SDM dengan menggunakan metode cost based dengan melihat berbagai kendala seperti minimnya data keuangan dan besarnya jumlah pegawai. Bila perusahaan tidak yakin akan nilai SDMnya, maka nilai SDM dapat dilaporkan dalam suatu laporan tersendiri yang menyatakan nilai serta pengurangan atau penurunan nilai SDM. Dengan ASDM diharapkan perusahaan dapat menilai prestasi semua pekerja (terutama untuk key personnel) secara lebih akurat. Dan dan pihak ahli akuntansi diharapkan penelitian dan pengembangan lebih lanjut akan standar ASDM yang sesuai dengan iklim perekonomian di Indonesia."

"Proses penganggaran membantu manajemen .mengarahkan perhatian dalam mencapai tujuan perusahaan, mengkoordinasikan dan mengendalikan efisiensi kegiatan. Tujuan penulisan untuk melihat sejauh mana anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian dalam perusahaan asuransi kerugian. Metode yang digunakan adalah penelitian kepustakaan dengan mempelajari bahan-bahan bacaan mengenai anggaran dan penelitian lapangan untuk memperoleh data dan informasi secara langsung dari PT X. Beberapa kebaikan yang berkaitan dengan penerapan anggaran di PT X diantaranya, struktur organisasi dan deskripsi kerja yang jelas, komunikasi atasan dan bawahan selalu terpelihara, koordinasi yang teratur antar bagian, pembuatan laporan realisasi bulanan. Sedangkan kelemahannya antara lain, tidak, tepatnya waktu penyelesaian anggaran bentuk anggaran belum terperinci menurut bagian-bagian dalam periode yang lebih singkat, penyimpangan tidak dapat langsung. diidentifikasi, prestasi tiap bagian tidak dapat langsung dinilai, tindakan perbaikan tidak dapat segera dilakukan. Jadi kelemahannya terutama dari segi pengendalian yang lebih berpedoman pada hasil-hasil tahun lalu. Pengendalian baru pada tahap pelaporan hasil secara teratur. Analisa, interpretasi hasil dan tindak lanjut belum dilakukan secara tepat. Sebaiknya PT X membuat pedoman khusus . penyusunan anggaran yang dipahami semua pihak dalam perusahaan. Untuk memudahkan evaluasi, anggaran dan laporan realisasi sebaiknya diperinci menurut tiap-tiap bagian dalam periode yang singkat. Setiap penyimpangan harus diikuti tindak lanjut. Pendidikan dan latihan diadakan untuk meningkatkan kesadaran akan pentingnya anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian. "