Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Industri selular GSM merupakan salah satu bidang telekomunikasi yang berkembang sangat pesat di Indonesia. Industri selular GSM merupakan industri yang sangat dinamis, karena industri ini sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi yang semakin lama semakin pesat.Adapun salah satu perusahaan operator selular Indonesia berbasis GSM yang dibahas dalam karya akhir ini adalah, Telkomsel yang hingga akhir tahun 2005 berhasil menjadi pemimpin di pasar selular dengan pangsa pasar sebesar 52%.Dalam karya akhir ini Penulis berusaha memberikan gambaran awal tentang kondisi persaingan yang harus dihadapi oleh Telkomsel di pasar selular Indonesia terutama persaingan di pasar selular berbasis GSM, yang kemudian dikarenakan pesatnya perkembangan teknologi te!ekomunikasi yang saat ini mulai memasuki era perkembangan teknologi 3G, menyebabkan persaingan yang harus dihadapi oleh Telkomsel tidak berasal dari operator berbasis GSM saja, tetapi juga operator CDMA dan juga ancaman teknologi substitusi seperti WiFi dan WiMax.Dana sebesar 218 miliar rupiah yang dikeluarkan oleh Telkomsel untuk memperoleh lisensi teknologi 3G yang hingga saat ini masih dipertanyakan tingkat keberhasilannya, juga menimbulkan permasalahan lain bagi Telkomsel. Hai ini dikarenakan besarnya jumlah dana yang sudah terlanjur dikeluarkan menyebabkan investasi teknologi 3G ini tidak mungkin disia-siakan begitu saja. Untuk itu Telkomsel perlu sesegera mungkin mulai memikirkan dan mengerahkan segala upaya mereka dalam menemukan killer applications.Adapun alternatif solusi untuk menjawab permasaiahan Telkomsel dalam karya akhir ini adalah:Pertama, dengan melihat kecenderungan persaingan yang terjadi antar perusahaan operator selular Indonesia, ternyata terdapat dua market yang saling interdependent dan perlu diperhatikan oleh Telkomsel yaitu capital market dan product market. Dengan memetakan posisi persaingan mereka dalam bentuk bubble chart CSI, Telkomsel dapat mengetahui posisi persaingan dan daya saing mereka relatif terhadap pesaing-pesaingnya di masing-masing pasar tersebut.Kedua, untuk menjawab tantangan inovasi yang harus dihadapi Telkomsel di waktu yang akan datang, Telkomsel dapat mempertimbangkan untuk membangun scenario planning untuk mengurangi unfortunate outcome dari uncertainty yang timbul akibat dari disruptive technology dan regulation uncertainty. Dari 4 scenario kondisi pasar yang akan terjadi di waktu yang akan datang, kemungkinan scenario yang "most likely will happen" adalah wiz kids games dimana langkah terbaik yang harus dilakukan untuk dapat memanfaatkan scenario kondisi pasar dengan tingkat disruptive technology tinggi ada!ah dengan mulai memperhatikan dan membangun sistem manajemen inovasi. Tentunya dalam melakukan proses manajemen inovasi, Telkomsel juga perlu melakukan beberapa analisa untuk dapat menunjang keberhasilan manajemen inovasi tersebut, yaitu: analisa S-Curve dan analisa terhadap innovation ecosystem.

---

Mobile GSM's industry is one of the telecommunication services that have been vastly developed in Indonesia. This industry has changed dynamically along the changes in technology that grows more instantly nowadays.

One of the GSM's mobile operator companies in Indonesia that will be discussed in this final assignment is Telkomsel, which by end of 2005 leads the cellular market with a .52% market share.

In this final assignment, I tried to describe Telkomsel's dilemma regarding the changes of competitive environment in Indonesian cellular market and the enormous amount that has been spent by Telkomsel caused by the development of new telecommunication technology, which is the 3G technology.

At the end, I also offered several alternative solutions to solve Telkomsel 's dilemma:

First, based on previous analysis of cellular competitive environment, we can see that there are 2 markets that must be aware by Telkomsel: the capital market and the product market. Both market is interdependent one another and by mapping Telkomsel 's competitive position into CSI's Bubble Chart, Telkomsel's can estimate its position relative to other competitors in both markets.

Second, to minimize the complexity of future uncertainty, Telkomsel should consider scenario planning. There are 4 estimated scenarios in the cellular market, based on 2 factors of uncertainty: disruptive technology and regulation uncertainty. But among the 4 estimated scenarios, the "most likely will happen" scenario in Indonesian cellular market is the "Wiz Kids Games" where the disruptive technology in the cellular market will be very high and the strategic ways for Telkomsel to face such kind of environment is focused fully on building the management innovation process. To support the successfulness of this innovation process, Telkomsel must also consider several analyses, such as: the S-Curve Analysis and the innovation Ecosystem Analysis."

"ABSTRAKPT Great River International (GRI) adalah perusahaan pembuat pakaianjadi dengan Iisensi merek-merek terkenal dunia. Sebagai perusahaan yangterintegrasi dan menguasai pangsa pasar terbesar pakaian jadi untuk segmenmenengah ke atas di Indonesia dan telah melakukan ekspor ke Iebih dari 20negara di dunia, posisi PT GRI sebenarnya tergolong kuat. Tetapi dengandihapuskannya Multi Fibre Arrangement secara bertahap sampai tahun 2004,maka struktur pasar PT GRI jadi berubah. Yakni dari pasar Iokal yang semuladiproteksi menjadi pasar terbuka, sehingga mengakibatkan produk impormembanjiri pasar domestik. Selain itu, tingkat kompetisi bisnis pakaian jadi didunia juga semakin meningkat.Untuk menghadapi peningkatan persaingan dan mempertahankansurvival korporasinya, PT GRI perlu menyusun dan merencanakan strategibisnisnya dengan merespon setiap perubahan yang terjadi di Iingkungan internalmaupun eksternal perusahaan.Dari analisis Iingkungan eksternal diketahui bahwa ancaman utama yangdihadapi PT GRI adalah perkembangan ekonomi dan politik selama kurun 2tahun terakhir yang buruk. Sedangkan faktor peiuang adalah permintaan eksporyang tinggi akibat depresiasi rupiah dan perkembangan jumlah penduduk yangterus meningkat. Dari analisis lingkungan internal perusahaan, terutama faktormanajemen, pemasaran dan produksi menunjukkan indikasi yang kuat.Sebaliknya faktor keuangan cukup lemah. lni disebabkan depresiasi rupiah yangtaiam telah menaikkan biaya impor dan pengeluaran-pengeluaran yang dibayardalam dolar AS.Hasii analisis SWOT menunjukkan bahwa posisi bisnis PT GRI beradapada kwadran I, yang berarti perusahaan harus meiakukan strategipertumbuhan. Namun demikian dengan mempertimbangkan kondisi keuanganperusahaan, maka perusahaan dapat mengkombinasikannya dengan strategidevensif dengan tujuan penghematan dan memperbaiki posisi keuanganperusahaan. Sedangkan strategi generik yang sesuai untuk PT GRI adaiahstrategi diferensiasi. Untuk mengurangi risiko akibat penerapan strategidiferensiasi, perusahaan perlu memiliki kemampuan, diantaranya 1 strategipemasaran yang kuat, inovasi/kreativitas mode atau fashion dan reputasiperusahaan untuk memimpin mutu dan teknologi pada industri pakaian jadi.Hasil analisis Competitive Profile Matrix menunjukkan posisi PT GRI dipasar domestik unggul dalam segmen pakaian dalam wanita, pakaian pria danpakaian anak. Sedangkan pada segmen pakaian dalam pria dan jeans &pakaian santai, posisinya di bawah pesaing, terutama pada faktor harga,promosi dan distribusinya. Untuk memperbaiki posisi bersaing kedua segmen inidi pasar domestik, perusahaan dapat melakukan pengembangan produk danpasar terutama pada segmen menengah yang diyakini daya belinya masihcukup tinggi. Perusahaan juga perlu menurunkan harga, meningkatkananggaran periklanan dan memperbaiki jalur distribusi yang ada.Hasil analisis portofolio General Electric menunjukkan : Segmenpakaian dalam wanita dan pakaian pria pada posisi daya tarik industri tinggi dankekuatan bisnis perusahaan yang juga tinggi, maka slrategi unit bisnis danalokasi sumber daya diarahkan untuk mempertahankan dominansi pasar,melindungi kekuatan yang ada dan kelola sebaik-baiknya untuk laba sekarang,serta maksimumkan investasi. Segmen pakaian anak pada posisi daya tarikindustri tinggi dan kekuatan bisnis perusahaan sedang, maka strategi unitbisnis dan alokasi sumber daya diarahkan untuk memelihara danmempertahankan posisi sekarang, identifikasi segmen pasar yang bertumbuh,pengembangan produk dan pasar, sementara investasi dilakukan hati-hati danselektif. Sedangkan segmen pakaian dalam pria dan jeans & pakaian santaipada posisi daya tarik industri sedang dan kekuatan bisnis perusahaan sedang,maka strategi unit bisnis dan alokasi sumber daya diarahkan untukmengidentifikasi segmen pasar yang bertumbuh, pengembangan produk danpasar, sedangkan investasi dilakukan selektif dan dipusatkan pada segmendengan Iaba yang baik dan risiko yang rendah.

---

"

"Tujuan utama penulisan tesis ini adalah untuk menemukan strategi mengakhiri bisnis (end-game strategy) apa yang paling sesuai bagi bisnis yang mengalami penurunan. Bisnis tabung sinar katode telah mengalami penurunan permintaan penurunan di seluruh dunia sejak tahun 2004. Bisnis tersebut telah mengalami evolusi yang panjang dan jauh lebih lama daripada yang diperkirakan, namun pada akhirnya sampai juga pada fase akhir perjalanan bisnis dengan gejala penurunan tersebut. Melalui sebuah studi kasus di Pabrik A, yang merupakan pabrik berskala besar sekaligus pabrik terakhir yang menjalankan bisnis tabung sinar katode, tesis ini memaparkan lingkungan bisnis di Pabrik A pada saat ini yang sangat kritis sebagai akibat penurunan permintaan, berkurangnya konsumen, dan kurangnya bahan baku. Di dalam fase penurunan bisnis ini, penutupan bisnis menjadi strategi mengakhiri bisnis yang terbaik bagi Pabrik A.

---

This main objective of this thesis is to examine what is the most suitable strategy in declining business. Cathode Ray Tube (CRT) business has decreased worldwide demands since 2004. Repeating evolution CRT business hung out longer than expected and recently faced to final round of declining phase. Through a case study of Company A which was one of the largest scale and the last survived CRT manufacturer, this thesis figured out very critical current CRT business environment due to decreasing demands, leaving buyers and shortage of raw materials. Also under this dead end declining phase, closing down business is the best endgame strategies for Company A."

"Long-time innovation expert Scott D. Anthony draws on stories from his research and field work with companies like Procter & Gamble to demystify innovation. Anthony presents a simple definition of innovation, breaks down the essential differences between types of innovation, and illuminates innovation's vital role in organizational success and personal growth. This unique hybrid of professional memoir and guidebook also provides a powerful 28-day program for mastering innovation's key steps. With a wealth of illustrative case studies and vignettes from a range of companies around the globe, this playbook is a must-read for anyone seeking to turn themselves or their companies into true innovation powerhouses"

"Untuk menghadapi persaingan yang terjadi saat ini dan untuk terus dapat bersaing di pasaran maka perusahan harus dapat mempersiapkan strategi yang tepat dalam persalngan. Perubahan Iingkungan yang cepat dan lingkungan konsumen yang sangat kritis harus dapat disikapi secara cermat apa yang menjadi kemauan konsumen dan bagaimana perilaku konsumen agar dapat terus eksis dipersaingan.Pada tahun 2002, KH Abdullah Gymnastiar telah melakukan terobosan dengan melakukan bisnis yang berbasiskan syariah atau hukum Islam. Dengan prinsip kejujuran, keadilan dan transparan yang berlandaskan pada nilai-nilai yang islami, yang bertujuan untuk membangkitkan ekonomi umat dengan mendirikan beberapa perusahaan.PT Manajemen Qolbu Tours & Travel merupakan salah satu dari perusahaan yang bernaung cli bawah Manajemen Qolbu Corporation yang bertindak sebagai Holding Company. Hingga saat ini PT Manajemen Qolbu Tours & Travel menjadi salah satu perusahaan dibidang jasa yang diperhitungkan oleh pasar, karena kemampuannya untuk mengakomodir kebutuhan/keinginan pasar.Metode penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif dan kuantitatif. Dengan memfokuskan pada analisis strategi yang digunakan perusahaan dengan meninjau aspek ekstemal dan internal perusahaan yang dijadikan acuan perusahaan dalam pengembangan usahanya. Dari hasil analisis eksternal dan analisis internal perusahaan, kemudian ditetapkan mengenai formulasi strategi bersaing dengan menggunakan SWOT Matrix, IFAS dan EFAS Matrix.Hasil analisis penelitian ini menunjukkan bahwa PT Manajemen Qolbu Tours & Travel pada prinsipnya merupakan usaha untuk menerapkan asas customer satisfaction dengn cara menyediakan produk atau jasa yang sesuai dengan nilai yang ditawarkan (value) serta pelayanan prima dan dengan melihat daya tarik industri tours & travel yang ada, dapat disimpulkan bahwa daya tarik dalam industri ini adalah tinggi. Dari analisis yang telah dilakukan terhadap aspek eksternal dan internal perusahaan, maka perusahaan harus memiliki perbedaan terhadap produk yang ditawarkan kepada konsumen, peningkatan penggunaan teknologi IT serta peningkatan sumber daya manusia dalam rangka untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Meskipun demikian PT Manajemen Qolbu Tours & Travel harus tetap memperhatikan perubahan perilaku konsumen dan ancaman perubahan Iingkungan serta ancaman pendatang baru di masa yang akan datang.

---

To face competition that happened in this time and keep compete in market, company should have to prepare the strategy that precisely to win the competition. Change of environment which quickly and very critical consumer environment have to earn attitude carefully what becoming willingness of consumer and how behavior of consumer to be can continue emulation exist.

In the year 2002, KH Abdullah Gymnastiar have conducted breakthrough by conducting business which have Moslem law bases. With sincerity principle, justice and transparent which have based by Islamic values, with aim to awaken people economics by founding some company.

PT Manajemen Qolbu Tours & Travel represent one of the company which shading below Manajemen Qolbu Corporation act as Holding Company. Until now PT Manajemen Qolbu Tours & Travel become one of the company of service area reckoned by market, because its ability to accommodate desire of market.

This research use descriptive and quantitative approach method. Which focused to strategy analysis with used by company to evaluating external and internal aspect, taken as company reference in development of effort him. From result of external and internal company analysis, and then strategy formulation is to used SWOT, IFAS and EFAS Matrix had established.

As a result of this research analysis indicate that PT Manajemen Qolbu Tours & Travel basically is to attempt the principle customer satisfaction by providing service or product matching with value which on the market and also prima service and seen industrial fascination tours and travel existing, can be concluded attractiveness in this industry is high. Than analysis which have been to aspect of external and is internal company, hence company have to have difference to product which on the market to consumer, make-up of usage of technology of IT and also the make-up of human resource in order to increase service to customer. Nevertheless PT Manajemen Qolbu Tours & Travel have to remain to pay attention change of behavior of threat and consumer change of environment and also new comer threat in the future."

"PD. Pasar Jaya merupakan salah satu Badan Usaha Milik Daerah yang dimiliki Pemerintah Daerah Khusus Ibukota (DKI) Jakarta, tugas operasionalnya berpedoman pada Peraturan Daerah DKI Jakarta Nomor 12 tahun 1999 Tentang Perusahaan Daerah Pasar Jaya. Dengan dasar itu Perusahaan ini menjalankan dua fungsi utama yaitu Fungsi Ekonomi (Economic function) dan Fungsi Sosial (Social function).Memasuki era millennium 2000, PD. Pasar Jaya menghadapi tantangan yang cukup berat. Perubahan cepat masyarakat kota Jakarta, harus diantisipasi dengan langkah tepat, cepat dan profesional agar tetap eksis, berkembang dan berkelanjutan (sustainable) dalam perspektif globalisasi ekonomi.Untuk mengatasi hal tersebut PD. Pasar Jaya melakukan kebijakan Inovasi, dengan pertimbangan bahwa, jika perusahaan ingin mempertahankan, meningkatkan kemampuan memperoleh keuntungan, kesejahteraan dan keunggulan bersaing maka tidak ada piiihan lain kecuali menggunakan inovasi sebagai alternatif untuk ditempuh. ini berarti inovasi perusahaan Daerah merupakan salah satu kunci untuk mendorong terwujudnya efektifitas Perusahaan Daerah. Sebagaimana dikatakan oleh Mc.Kinsey 1984, West 1992, Nonaka dan Takeuchi 1995, Tushman dan O'Reilly III 1997, Siagian 1998 serta Janszen 2000.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahul inovasi organisasi (Strategy dan Shared Values) dan efektivitas perusahaan Daerah. Tipe penelitian ini : deskripsi terapan dengan pendekatan kuantitatif terhadap data kuantitatif dan data kualitatif yang berkaitan dengan efektifitas Perusahaan Daerah dan inovasi organisasi (strategy and shared values). Jenis penelitiannya adalah penelitian case study.Unit observasi penelitian : Pimpinan Perusahaan Daerah (Direksi dan Kepala Bagian, Kepala Bidang, Ka. Subbagian, Ka. Subbidang) dan karyawan PD. Pasar Jaya sebagai informan/responden penelitian serta dokumen dan peraturan perundangan yang relevan. Teknik pengambilan sampelnya : Proportionate Stratified Random Sampling dengan jumlah sampel berpedoman pada Tabel Krejcie.Dan hasil Penelitian, diketahui bahwa inovasi strategi di PD. Pasar Jaya adalah (1) Mendirikan Strategi Bisnis Unit (SBU) Pasar dan Jasa, SBU ini mampu berperan sebagai profit center, (2) Kemitraan - kurun waktu 1998 - 2002, program ini mencapai pertumbuhan rata-rata 6.56 %; (3) Restrukturisasi Organisasi dan Rasionalisasi Pegawai yang berdampak pada efisiensi biaya pegawai; (4) Restrukturisasi Keuangan, Kebijakan ini untuk mengefektivkan pendapatan dan menekan kebocoran keuangan iuran Biaya Pengelolaan Pasar (OBPP); (5) Diversivikasi Usaha (konsentrik); (6) Pelayanan costumer; (7) Wisata Pasar (Market Tour). Inovasi strategi ini dapat meningkatkan kinerja perusahaan.Temuan pelaksanaan inovasi shared values menunjukkan sebagian besar pimpinan dan karyawan telah merespan dengan baik inovasi shared values, yang dibuktikan oleh nilai rasio antara data shared values pimpinan/pejabat PD. Pasar Jaya dengan score tertinggi (ideal) adalah 80,05 % yaitu sebesar 1521 terletak pada daerah sangat setuju, sedangkan untuk karyawan 79,90 %, yaitu sebesar 7910 yang terletak pada daerah setuju untuk berubah. Respon ini menggambarkan perkembangan shared values yang positif/kuat, yang berdampak positif_terhadap kinerja perusahaan.Dengan demikian inovasi strategi dan inovasi shared values mempunyai hubungan positif dengan efektivitas perusahaan (kinerja), sebagaimana dilihat pada perkembangan kinerja dari tahun 1998 - 2002 selalu meningkat secara signifikan, yaitu Tahun 1998 (nilai bobot 101.8), Tahun 1999 (104.35), Tahun 2000 (104.53), Tahun 2001 (104.67), terakhir tahun 2002 meningkat pula menjadi 107.44. Nilai bobot kinerja selalu di atas 100 sehingga termasuk dalam kategori "Sehat" sebagaimana Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 7401KMK.0011989 Tentang Peningkatan Efisiensi dan Produktivitas Badan Usaha Milk Negara, Tanggal 28 Juni 1989, Keputusan Menteri Kuangan RI Nomor 8261KMK.01311992 Tentang Perubahan Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 7401KMK.0011989 tanggal 28 Juni 1989. Yang ditetapkan Tanggal 24 Juli 1992, serta 8K Gubernur KDKI Jakarta Nomor 849 Tahun 1994. Dengan demikian Inovasi Organisasi (Strategy, Shared Value) dapat mewujudkan Efektifitas Perusahaan.Rekomendasi penelitian : (1) PD. Pasar Jaya perlu merumuskan kebijakan strategis, cermat dan terukur guna merubah kelemahan menjadi kekuatan serta ancaman menjadi peluang untuk mewujudkan tujuan perusahaan; (2) Pemberdayaan peran dan tugas Bagian Riset dan Pengembangan dengan SDM yang bercommitment dan berkompetensi, agar Unit Kerja ini dapat menjadi "The Think Tank" dan "Pusat Pelayanan Data"; (3) Diversivikasi usaha (konsentrik) : pembangunan hotel, apartemen, pusat perdagangan, terminal agribisnis dan estate management (pengelolaan kawasan) agar direalisasikan dengan mempersiapkan infrastruktur pendukungnya; (4) Mengintensifkan penarikan iuran Biaya Pengelolaan Pasar (IBPP) (5) Perlu reposisi peran Pemerintah Provinsi DKI Jakarta untuk melaksanakan program reinventing government melalui pembentukan holding company sehingga bertujuan jelas (komersiallnon komersial), melaksanakan reward dan punishment, sehingga mampu berkompetisi dengan dunia usaha swasta, (6) merumuskan kebijakan kepegawaian : spoil system menjadi merit system, arah restrukturisasi organisasi pada jabatan fungsional; (7) Pelayanan costumer untuk mewujudkan pasar tradisional yang modern. (8) Perlu follow up penelitian tentang Inovasi teknologi, market, aplikasi produk, jasa dan proses dalam rangka pengembangan pasar tradisional menuju pasar tradisional yang modern.

---

Innovation of Strategy, Shared Values and Effectivity of Regional Government-Owned Enterprises (Case Study in PD. Pasar Jaya DKI Jakarta)PD. Pasar Jaya is one of the enterprises owned by The Regional Government of Special Capital District of Jakarta Province, based on The Regional Regulation of Special Capital District of Jakarta Province number 12 of 1999 dated the 30 of December 1999 concerning the Regional Enterprise Pasar Jaya of Special Capital District of Jakarta Province. They have the main task to implement the double function (social and economic functions).

Entering the millennium era of the year 2000, PD. Pasar Jaya is facing quite hard challenge. The fast changes of Jakarta society must be anticipated with a precise, fast and professional way to keep existence, increase profit and also sustainable development in perspective of economy globalization.

For this matter in recent years, PD. Pasar Jaya has continuously implemented the policy of innovation, because innovation of Regional Government owned of enterprises is one of the keys to increase effectivity of regional enterprises (abilility to get the profit, prosperous enterprise, competitive advantage), in the same speaking as Mc.Kinsey 1984, West 1992, Nonaka and Takeuchi 1995, Tushman and O'Reilly III 1997, Siagian 1998 and Janszen 2000.

Purpose of this research is to know how innovation of organization (Strategy dan Shared Values), effectivity of enterprises. This type of research is applied-description. It used quantitative approach on quantitative and qualitative data concerning effectivity of regional government enterprise and innovation organization (strategy and shared values). While kind of this research is case study.

Unit of observation in this research is leader of regional government enterprise (Director, chief of division and chief of subdivision) and staff PD. Pasar Jaya as informant or respondent of research. The other relevant-data resources are document and Regulation. Technique of sampling is Proportionate Stratified Random Sampling, while total sampling based on Table of Krejcie.

Output of this research, we know that innovation strategy in PD. Pasar Jaya are (1) Strategic Business Unit (SBU) market and services, SBU has role as profit center, (2) Partnership - In the years 1998 - 2002 by this program achieve average of growth 6.56 %; (3) Restructuring of Organization and Rationalization of employee, this policy impacted on Efficiency of employee cost; (4) Restructuring of finance, this policy made effectivity revenue of enterprise, also to anticipate the lack of finance from service charge; (5) Diversivication of effort (concentric); (6) costumer service; (7) Market Tour. This Innovation of strategy give evidence, that it increased performance of enterprise.

Implementation innovation shared values show that majority of leader and employee responded innovation shared values finely. This evidence is values of ratio data shared values leader PD. Pasar Jaya with the most high score (ideal), that is 80,05 % namely 1521 laid on highly-agreed area, whereas for employee is 79,90 %, namely 7910 laid on agreed area to change_ The good respond depicted significant of shared values development, therefore its impact is positive on perfomance enterprise.

Thus Innovation strategy and innovation shared values correlated with enterprise effectivity (performance), this matter was depicted in performance of enterprise 1998 -- 2002 always increased significantly, namely in 1998 (value of standard) 101.8, in year 1999 (104, 35), in year 2000 (104.53), year of 2001 (104.67), and year 2002 also increased till 107.44. performance standard values always more of 100. This means that its Category liquid I °Sehat", it is regulated by Minister of Finance Ri Decision Number 740/KMK 00/1989 concerning increasing Efficiency and Productivity of Regional Government Owned of Enterprises, dated the 28 of June 1989, Minister of Finance Ri Decision 826/KMK.013/1992 concerning Changing Minister of Finance RI Decision Number 740/KMK.00/1989 dated the 28 of June 1989, dated the 24 of July 1992, The Jakarta Governor Decision Number 849 Year 1994. As a matter of fact, innovation of Organization (Strategy and Shared Values) can reach to enterprise effectivity.

This research recommends (1) PD. Pasar Jaya can make strategic policy, precise, measurement in order to change weakness to strong and anticipating threats become opportunity to achieve the goal of enterprise; (2) empowerment of role and task of Research and Development through commited and competenced human resources, in order to make a "Think Tank" and 'Data Service Centre'; (3) Diversification of business (concentric) such as hotel, apartment, trading centre, agrobusiness terminal and estate management. In this case, supporting infrastructure is needed; (4) to collect service charge intensively; (5) adjustment of role of the Regional Government of Special Capital District of Jakarta Province from business entities to be regulator / referee. This is commitment of the Regional Government of Special Capital District of Jakarta Province in executing reinventing government program by making the holding company in order to achieve goal of enterprise (commercial/non-commercial), to give reward and punishment, so they have competitive advantage, (6) to make policy of employment as spoil system to merit system, to restructure of organization to the functional job; (7) to conduct the costumer (trader) to build the modem-traditional market; (8) researcher/scientist to follow up this research results concerning Innovation of technology, innovation market or market segment, innovation aplication product, service or process for developing traditional market to be modem-traditional market."

"Setiap usaha pada hakikatnya membutuhkan rencana yang baik. Alcibbum Pearl, sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual Mutiara Mabe yang baru berdiri kurang lebih tiga tahun, kini mendapati dirinya berada ditengah-tengah "samudra" luas tanpa tepi dengan dinamikanya. Untuk menghadapinya tentu dibutuhkan sebuah pedoman perencanaan yang akan menjadi mercu suar pembimbingnya dalam menghadapi dinamika persaingan menuju cita-cita.Masalah utama yang dihadapi oleh Alcibbum Pearl kini adalah lambatnya perkembangan ekspor dan bagaimana menghadapi persaingan yang ketat. Dengan perencanaan yang sistematis, Alcibbum Pearl juga harus mulai berusaha mewujudkan visinya.Untuk mengatasi lambatnya perkembangan ekspor, Alcibbum Pearl berusaha memperkuat posisinya pada segmen World-wide Wholesaler. Segmen ini relatif lebih mudah dan murah untuk direbut. Namun untuk menggapai cita-cita menjadi pemain utama dunia, Alcibbum Pearl harus dapat menembus pasar pada level yang lebih bawah, yaitu Regional dan Country Wholesaler dengan strategi dan bauran pemasaran yang berbeda dari segmen World-wide Wholesaler. Kedua segmen terakhir ini akan rnulai disasar pada tahun kedua (2004).Untuk menghadapi persaingan yang ketat dan kuatnya posisi tawar pembeli (buyer), Alcibbum Pearl akan menerapkan strategi diferensiasi. Strategi ini sekaligus juga akan memperkuat dan membuka jalan untuk menjadi perusahaan yang memiliki merek yang kuat sesuai dengan visi perusahaan.Strategi diferensiasi membutuhkan kustomisasi dalam hat produk, pelayanan, dan harga. Kepuasan kustomer juga merupakan salah satu faktor kunci kesuksesan agar kustomer yang telah diperoleh tetap loyal. Oleh karenanya strategi diferensiasi didukung oleh semua lini perusahaan: produksi, pemasaran dan sumber daya manusia.Untuk memperkuat daya saing, Alcibbum Pearl memang memiliki departemen produksi sendiri. Dengan demikian kustomisasi produk akan lebih baik. Perusahaan juga akan mampu menghasilkan produk yang berbeda untuk masing-masing segmen yang disasar, termasuk juga lebih baik dalam hal kualitas.Menghadapi persaingan yang ketat di pasar Lokal, khususnya pasar-pasar utama (The Upper Middle dan The Upper) hams dilakukan dengan memperkuat posisi. Alcibbum Pearl memilih untuk berusaha sekuat tenaga menambah pangsa pasarnya (ofensif) di pasar-pasar utama ini melalui pengembangan dan perluasan pasar. Sesuai dengan visi ingin menjadi pemain utama di dunia dengan reputasi dan merek yang kuat, dalam tiga tahun kedepan ini Alcibbum Pearl akan mulai menerapkan customer service yang handal.Memang perlu waktu dan tahapan untuk mencapai tujuan dan menghadapi masalah dengan berhasil. Kami simpulkan bahwa kesuksesan strategi diferensiasi, pengembangan dan perluasan pasar, sumber daya, pengetahuan akan pasar dan pengalaman dalam industri ini adalah lima hal yang sangat menentukan kesuksesan perusahaan selama tiga tahun kedepan. Business plan ini harus selalu di-review dan pada akhir tahun ketiga business plan untuk tahap selanjutnya harus dibuat kembali"

"Perusahaan X adalah sebuah perusahaan multmasional yang didirikan pada tahun 1914. Berkantor pusat di New York, perusahaan telah mempunyai lebih dari 90 cabang lermasuk di Indonesia. Bidang usaha perusahaan adalah hardware (mis ?. mainframe, mesin ATM, networking product, dan PC), software, maintenance, pelayanan (services), juga rental & financing.Pada tahun 1990 perusahaan menyadari pentingnya penggunaan Sistem Intelijen Bisnis (Business Intelligence System / BIS). Penerapan BIS disertai dengan restruktumasi organisasi perusahaan.Definisi dari Business Intelligence menurut Kahaner (1996) adalah program yang sistematik untuk memperoleh dan menganalisa informasi tentang aktifitas pesaing dan tren bisnis secara umum dcmi mencapai tujuan perusahaan, Sedangkan Gilad (1988) mendetmisikan BIS sebagai aktivitas memonitor lingkungan eksternal perusahaan dengan menggunakan informasi yang relevan untuk proses pengambilan keputusan perusahaan.Perusahaan X telah menggunakan Sistem Intelijen Bisnis bukan hanya untuk memantau lingkungan eksternal, namun juga untuk mengontrol sumber daya internal diantaranya untuk kontrol keuangan, sumber daya manusia (human resources), manufaktur dan supply chain management.Perusahaan telah memiliki keunggulan tak berwujud (intangible) yang ternilai harganya yaitu merek (brand) dan kemampuan mengolah informasi (BIS). Perusahaan X juga unggul pada produk, R&D dan organisasi perusahaan yang telah mencapai titik learning organization memungkinkan orang-orang didalamnya terus belajar untuk menjadi yang terbaik sehingga selalu tanggap terhadap perubahan dan tantangan. Dengan rnengamati resources dan lingkungan eksternalnya manajemen dapat merasakan perubahan dan menentukan arah perusahaan sehingga dapal merumuskan keunggulan kompetitif baru perusahaan dan pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif berkesinambungan (Sustainable Competitive Advantage / SCA)."