Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"In decision making process a manager has to analyze the internal corporate in order to analyze the environment and the industry. In general the use of ratio analysis has weaknesses since the methodology is univariate. The ratios as variables have high correlation with each other.

The objects of this research are 1985-1987 financial statements of 19 pharmaceutical companies, which is located in DKI Jakarta. Based on the data available 12 financial ratios are calculated with Lotus 123 then they are classified into 5 groups. They are the types of companies, their sources of funds, ages, sizes and kinds of products. Two classes divide each group further by using Discriminant Analysis.

It's found that between those groups the patterns of the financial ratios are different. Certain ratios appear as discriminants for those groups more often than other ratios. The repeated occurrences of some ratios indicate the strength of discriminant analysis, which is easily applied in business. However, the findings are sensitive to some factors such as geographical, demographical factors and characteristics of industry."

"Dengan adanya kemajuan dalam bidang teknologi seperti sekarang ini, maka akan banyak perusahaan yang harus mengadakan perubahan dalam proses produksi, misalnya mulai melakukan otomasi pabrik. Selain itu kemajuan di bidang komunikasi juga menuntut perusahaan untuk mengadakan perbaikan dalam proses produksi karena konsumen menjadi semakin cerewet dalam pemilihan produk. Perbaikan proses produksi ini tidak terlepas pula dan perbaikan sistem akuntansi biaya yang diterapkan untuk mengimbangi kemajuan teknologi tersebut.Pada saat ¡ni masih banyak perusahaan yang menggunakan sistem akuntansi biaya tradisional yaitu pembebanan biaya produksi berdasarkan fungsi. Yang dimaksud dengan sistem akuntansi biaya tradisional adatah suatu sistem yang membagi-bagi biaya yang terjadi selama proses produksi kedalam kelompok-kelompok biaya tenaga kerja Iangsung, biaya bahan baku Iangsung dan biaya penunjang produksi. Pembebanan biaya tenaga kerja Iangsung dan biaya bahan baku langsung dengan menggunakan sistem ini tidak menimbulkan permasalahan karena dapat ditelusuri secara langsung pada produk yang dihasilkan. Sebaliknya, pembebanan biaya penunjang produksi susah untuk ditelusuri secara Iangsung pada produk yang dihasilkan.Pada sistem akuntansi biaya tradisional, biaya penunjang produksi ini dibebankan kepada setiap unit dan setiap jenis produk dengan menggunakan dasar tenaga kerja Iangsung (baik dalam jumlah waktu maupun dalam rupiah) ataupun dengan menggunakan dasar bahan baku Iangsung. Pembebanan baya penunjang seperti ini dapat menimbulkan penyimpangan dalam pelaporan biaya karena banyak kegiatan yang dikategorikan sebagai kegiatan penunjang tidak berhubungan secara Iangsung dengan volume produksi. Akibatnya akan dihasilkan penilaian biaya yang Iebih kecil atau Iebih besar dan biaya produksi yang sebenarnya.Dengan pemberlakuan otomasi dalam proses produksi, peranan tenaga kerja langsung cenderung berkurang. Sebaliknya, biaya penunjang seperti biaya pemelihara an, biaya set-up dan lain-lain akan semakin besar (terutama dalam perusahaan yang menghasilkan berbagai macam produk). Oleh sebab itu, pembenahan dalam sistem akuntansi biaya harus segera dilakukan agar perusahaan dapat menentukan biaya produksi secara tepat, sehingga harga produk dapat ditentukan secara benar dan bersaing. Salah satu atematif untuk memperbaiki perhitungan biaya tersebut adalah dengan menggunakan sistem manajemen biaya berdasarkan aktivitas (Activity Based Costing/ABC) yaitu pembebanan biaya penunjang berdasarkan sumberdaya yang dikonsumsi oleh tiap kegiatan, bukan berdasarkan pengeluaran untuk seluruh kegiatan. Sistem ABC ini memperhitungkan pembebanan biaya penunjang dengan memperhatikan kegiatan yang menjadi pemacu timbulnya biaya (cost driver) seperti waktu pemeriksaan (inspection time), waktu set-up dan lain-lain. Kemudian hanya biaya biaya tersebut dibebankan pada setiap unit untuk setiap jenis produk. Dengan demikian, akan dapat diperoleh informasi biaya produksi secara lebih akurat sehingga manajemen dapat menentukan harga produknya dengan lebih tepat. Selain itu manajemen biaya ini juga dapat memberikan informasi mengenai kombinasi produk yang harus dihasilkan dan juga informasi yang Iebih relevan untuk pengambilan keputusan oleh pìhak manajemen.PT XYZ yang bergerak dalam industri kaca, tentu tidak terlepas dari persaingan lingkungan usaha yang semakin tajam, baik secara domestik maupun global. OIeh sebab itu, pada tulisan kali ini akan dicoba untuk menelaah sistem akuntansi biaya yang sekarang digunakan dan berusaha memperbaikinya agar diperoleh informasi yang akurat dari sistem yang baru tersebut.Berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap sistem akuntansi biaya pada PT XYZ didapati adanya distorsi pelaporan biaya produk, atau biaya produk yang dilaporkan tidak sesuai dengan biaya yang sebenarnya teijadi. Biaya produk untuk kaca bevel dìlaporkan terlatu mahal bila dibandingkan dengan biaya yang sebenarnya terjadi, sedangkan bìaya untuk kaca tempered terlalu rendah dari biaya yang benar-benar terjadi. Dengan adanya distorsi dalam pelaporan biaya produk dapat menyebabkan terjadinya kesalahan dalam penentuan harga jual produk, dimana harga jual untuk kaca bevel akan Iebih mahal dari harga kaca tempered. Pada saat sekarang, pengaruh dan laporan yang terdistorsi tersebut belum mempunyai dampak yang besar dan belum disadari oleh manajemen, karena berdasarkan laporan keuangan yang dibuat, perusahaan masih mendapatkan keuntungan yang memadai. Hal ini dapat terjadi karena adanya subsidi silang antar produk, dalam hal ini adalah antara kaca bevel dengan kaca tempered sehingga seolah-olah tidak ada masalah dengan penentuan harga yang dilakukan sekarang. Tetapi bila keadaan ¡ni dibiarkan terus, tentu dapat menyebabkan menurunkannya laba perusahaan serta lama kehiangan daya saing terhadap perusahaan lain.Kesalahan dalam bïaya produk yang dilaporkan terjadi karena dalam perhitungan hanya menggunakan dasar alokasi yang bersifat unit-level, yaltu volume produk, sedangkan aktivitas produksi pada perusahaan ini lebìh banyak bersifat batch-level seperti set-up mesin dan lain-lain. OIeh sebab itu, agar perusahaan tetap menentukan harga jual yang akurat dan bersaing, tentu harus mulai membenahi diri dan mungkin langkah pertama yang dapat dilakukan adalah dengan memperbaiki cara perhitungan biaya produk yang digunakan."

"ABSTRAKPerkembangan teknologi informasi yang pesat telah menimbulkan suatu revoIusi yangdampaknya bagi kehidupan umat manusia dapat disejajarkan dengan revolusi industri.Revolusi informasi menyebabkan perubahan lingkungan pasar sehingga struktur dan hirarkimenjadi berubah sama sekali. Perubahan lingkungan pasar ini menuntut terjadinya perubahanparadigma manajemen yang selanjutnya diikuti oleh tuntutan terhadap visi, misi, dan strategiyang perlu diadaptasikan pada struktur, kultur, dan sistem manajemen yang baru pula. Akibat teknologi informasi yang semakin canggih, konsumen menjadi semakin wellinformed dan demanding sehingga mengubah lingkungan usaha dari seller?s market menjadibuyer?s market dan menciptakan situasi persaingan yang semakin sengit. Kemajuan teknologiinformasi juga membawa arus globalisasi yang menghilangkan batas-batas antar negara. Dalam bidang perekonomian globalisasi diwujudkan dengan kesepakatan perdagangan bebas.baik antar negara di tingkat regional, seperti AFTA, NAFTA, maupun di tingkat dunia denganadanya kesepakatan putaran Uruguay, GATT, lahirnya WTO, serta APEC. yang indonesia aktif di dalamnya. Era perdagangan bebas yang disepakati akan diberlakukan secara efektif awal abad 21.menuntut seluruh negara yang terlibat di dalamnya, termasuk Indonesia harus menyiapkandiri untuk menghadapinya dengan jalan meningkatkan daya saingnya agar nantinya tidak sekedar menjadi penonton dari pasar yang diserbu produk dari segala penjuru. Dibarengi timbulnya opini yang mempertanyakan keberadaan dan peran BUMN, seria kenyataan kinerjayang kurang memuaskan, indonesia gencar melakukan revitalisasi BUMN-nya. Sebagai salahsatu antisipasi datangnya era perdagangan bebas. Kebijakan-kebijakan, antara lain berupa deregulasi, debirokratisasi, korporatisasi, dan privatisasi banyak dikenakan kepada BUMN.Bahkan terhadap BUMN yang merugi, pemerintah tidak segan-segan untuk melikuidasi ataupun menyerahkan kepemilikannya kepada pihak swasta. Perubahan Iingkungan usaha yang dipicu oleh kebijakan revitalisasi juga mulaimengimbas ke PERTAMINA BUMN yang memiliki historis bernuansa politis, diberi hakmonopoli untuk mengusahakan minyak, gas, serta panas bumi di Indonesia mulai memperlihatkan kecenderungan mengalami perubahan lingkungan usaha yang akan mengikis hak-hakmonopolinya. Menghadapi trend perubahan Iingkungan usaha yang demikian, PERTAMINAmulal berbenah melalui berbagai restrukturisasi, yang diawali dengan restrukturisasi organisasi secara bertahap. Menyukseskan restrukturisasi yang dilakukan oleh PERTAMINA, maka perusahaanini perlu mengawalinya dengan perombakan paradigma manajemennya yang diwujudkan olehpembentukan visi, misi, dan strategi dan di adaptasìkan dengan sruktur, kultur, dan sistemmanajemen, termasuk sistem pengendahan manajemennya yang kompatibel dengan lingkungan usaha yang akan dihadapi di masa mendatang. Restrukturisasi yang bersifat spasmodic harus dihindari agar PERTAMINA tidak menanggung biaya mahal sebagaimana dialamioleh umumnya perusahaan-perusahaan yang melakukan strukturisasi di dalam suasanakepanikan. Untuk itu, restrukturisasi haruslah bersifat evolusioner dengan hasil yang revolusioner. Dengan kiat-kiat itulah, PERTAMINA akan dapat memiliki competitive advantage ditingkat unit usaha, serta parenting advantage di tingkat korporat."

"ABSTRAKPeranan Satuan Pengawasan Intern (SPI) Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Indonesia dan upaya untuk lebih meningkatkan efektivitasnya1. Sebagaimana diketahui kedudufcan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dalam tata perekonomian Indonesia merupakan salah satu dari tiga pelaku ekonorai yang diharapkan secara aktif berke-cimpung dan bekerjasama berdasarkan demokrasi ekonomi untuk mewujudkan masyarakat adil dan makmur.Pada akhir-akhir ini kedudukan BUMN tersebut mengalami kegun-cangan karena adanya tuduhan dari sebagian masyarakat bahwa pengelolaan BUMN dewasa ini tidak efisien dan lebih banyak merugi.Pro dan kontra terhadap tuduhan sebagian masyarakat tersebut kemudian berkembang menjadi polemik yang ramai di berbagai mass media, karena sebagian menginginkan agar BUMN yang tidak efisien/merugi itu dijual saja kepada swasta atau dibubarkan. Seraentara itu pihak yang membela eksistensi BUMN mengatakan bahwa tidak semua BUMN itu telah beroperasi secara tidak efisien, terbukti dari masih banyaknya BUMN yang raenghasilkan ke-untungan dan memberikan sumbangan yang besar kepada negara.2. Menanggapi hal tersebut Pemerintah nampaknya segera mengambil beberapa langkah pengaraanan, antara lain mengeluarkan Inpres No. 5 Tahun 1988 dan beberapa Keputusan Menteri Keuangan de-ngan tujuan menyehatkan kondisi BUMN. Penyehatan tersebut di-dahului oleh usaha untuk menilai tingkat kesehatan dan produktivitas setiap BUMN (Keputusan Menteri Keuangan Nomor:3. Sementara itu berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1983 tentang Tatacara Pembinaan dan Pengawasan BUMN (Perjan, Perum dan Persero), telah dibentuk Satuan Pengawasan Intern (SPI) BUMN yang bertugas membantu manajeraen/Direktur Utaraa untuk menilai pengendalian manajemen dan pelaksanaannya.Diharapkan bahwa dengan adanya SPI yang kedudukannya secara langsung di bawah Direktur Utaraa tersebut dapat mengurangi ke-tidakefisienan pengelolaan manajeraen, dengan cara melakukan pemeriksaan internal, menemukan temuan dan menyusun rekomen-dasi kepada Direktur Utama.Untuk itu, seperti dikatakan oleh Menteri Muda Keuangan baru-baru ini SPI BUMN hendaknya dapat bekerja secara efektif, yaitu dengan menunjukkan sikap yang profesional, merapunyai in-tegritas yang tinggi, mempunyai sifat yang obyektif, dan pengetahuan serta keterampilan yang cukup.Apafaila persyaratan itu dipenuhi maka diharapkan SPI dapat memberikan kontribusi yang positif bagi keberhasilan pengelolaan BUMN.4. Dilandasi rasa ingin tahu bagaimana sesungguhnya peranan yang telah dimainkan oleh SPI BUMN selama ini dan bagaimana upaya untuk dapat lebih mengefektifkan peranan SPI BUMN, maka dalam karya akhir ini kami mencoba melakukan penelitian, dengan menggunakan metode kepustakaan dan maupun metode lapangan {dengan jalan melakukan pengamatan dan wawancara secara langsung dengan beberapa SPI BUMN).5. Dalam metode kepustakaan, kami amati terlebih dahulu hubungan masalah peranan SPI BUMN tersebut dengan beberapa konsepsi/ teori dasar tentang :1 ) . Ilmu manajemen pada umumnya dan pengendalian manajemen, pada khususnya,"

"Iklim persaingan yang semakin ketat di Indonesia, menyebabkan perusahaan-perusahaan memerlukan suatu keunggulan dalam persaingan, untuk itu diperlukan suatu strategi yang dapat mengikuti perkembangan perekonomian dan kinerja yang baik untuk menjadi perusahaan yang efektif, efisien dan memuaskan peianggan.Perusahaan yang efektif dan efisien diperlukan suatu sistem pengendalian manajemen yang baik. Disamping strategi yang tepat untuk mengatisipasi lingkungan yang turbulen.Untuk mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen, manajemen puncak sering mengalami kesulitan dalam menentukan penilaian kinerja terutama untuk perusahaan yang memiliki banyak Bagian, karena dengan menggunakan penilaian kinerja yang mempunyai bobot yang sama untuk setiap Bagian akan terjadi ketimpangan dalam pemberian bobot kinerja.Dari hasil penilaian kinerja dari setiap Bagian, maka pinak manajemen puncak dapat menyimpulkan apakah sistem pengendalian manajemen dan strategi perusahaan sudah berjalan dengan baik atau tidak.Dengan adanya pergeseran dari maksimisasi kesejahteraan pemegang saham ke maksimisasi kesejahteraan pelanggan. Peranan laporan non keuangan menjadi makin besar dan bila laporan ini baik, dengan sendirinya laporan keuangan diharapkan juga menjadi baik.Balanced Scorecard adalah suatu sistem yang mementingkan visi, misi dan strategi dari perusahaan dan mengimplentasikan kedalam suatu sistem pengukuran yang dilihat dari keempat perspektif { keuangan, pelanggan, Internal, belajar terus menerus) guna mencapai sasaran perusahaan.PT. X merupakan salah satu anak perusahaan dari PT. XYZ, yang bergerak dibidang jasa awal dari industri minyak, seperti Data Acquisition, Data Processing dan Wire Logging. Bentuk organisasi yang diterapkan adalah bentuk organisasi fungsional.Pengukuran kinerja yang digunakan PT. X adalah membandingkan anggaran laba dan penjualan dengan hasil yang diperoleh. Pada saat ini, Date Acquisition, Data Processing dan Wire Logging memiliki pangsa pasar yang cukup baik dan menduduki posisi market /eacteruntuk setiap bagiannya.Untuk mengantisipasi perkembangan perekonomian di Indonesia PT. XYZ merencanakan Go Public secepatnya, yang mana PT. X merupakan salah satu anak perusahaan yang diikut sertakan dalam Go Public. Hal ini menggambarkan kinerja yang baik dari PT. X.Dalam melakukan pengukuran kinerja dari setiap Bagian, PT. X hanya melihat dari laporan keuangan saja, meskipun sebenarnya memiliki catatan dari laporan non keuangan untuk mengevaluasi kegiatan operasionalnya, tetapi tidak mempengaruhi hasil kinerja dari laporan keuangan untuk setiap Bagian.Berdasarkan dari catatan-catatan yang digunakan untuk mengevaluasi kegiatan operasinal, maka dibuat suatu tolok ukur yang meliputi lag indicator dan lead indicator dan sasaran dari keempat perspektif Balanced Scorecard.Seperti yang diketahui bahwa keempat perspektif memiliki hubungan timbal balik dan keterikatan yang sang erat. Balanced Scorecard dapat membuat suatu kesatuan bahasa dari misi dan strategi perusahaan tersebut untuk memuaskan pelanggan kepada karyawan. Dan juga menggambarkan hubungan sebab akibat antara outcome measures dan kendali pengukuran.Balanced Scorecard yang baik adalah yang dapat menggabungkan antara outcome measures (lagging measures) dan kendali pengukuran (leading indicators) untuk menggambarkan strategi dari bisnis.Para manajer dengan Balanced Scorecard dapat membuat rencana kerja yang komprehensif dengan menjabarkan tujuan-tujuan strategik perusahaan dalam bentuk beberapa himpunan tolok ukur, dan informasi yang didapat para manajer hanya difokuskan kepada keempat kelompok tolok ukur yang paling kritikal dan memberikan motivasi untuk perbaikan yang berkesinambuangan terhadap bidang-bidang yang kritikal tersebut.Sehingga dengan bantuan balanced scorecard pihak manajemen puncak dapat mengetahui kinerja dari tiap aktivitas dengan seobjektif mungkin, mencapai tujuan, dan menentukan tindakan apa yang dilakukan dalam menghadapi persaingan yang semakin keras di era globalisasi."

"ABSTRAKPembangunan Jangka Panjang Tahap I (PJP I) telah berakhir dengan dicapainya kemajuan diberbagai bidang pembangunan. Hasil pembangunan di bidang ekonomi telah menaikan GNP dari US$ 70 pada permulaan PJP I ditahun 1969 menjadi US$ 700 diakhir PJP I tahun 1994. Selama 25 tahun pembangunan nilai ekspor meningkat 43 kali dari US$ 72 juta ditahun 1968 menjadi US$37.2 milyar ditahun 1993/1994.'Kemajuan di bidang ekonomi tersebut dapat dicapai di samping berkat adanya kebijaksanaan-kebijaksanaan makro ekonomi yang mendukung tentunya juga tidak lepas dari kemampuan pengelolaan perusahaan yang memadai. Di luar konteks adanya pemberian fasilitas yang luar biasa oleh pemerintah kepada sejumlah pelaku usaha selama PJP I, kemampuan pengelolaan perusahaan yang mereka miliki terbukti mempunyai peranan terhadap hasil pembangunan yang dicapai.Memasuki Pembangunan Jangka Panjang Tahap II (PJP II) ini, dimana sistem perdagangan dunia akan semakin bebas, pelaku usaha Indonesia tidak dapat lagi untuk terus mengandalkan perlindungan pemerintah. Orientasi mendapatkan konsensi, proteksi, atau subsidi, harus mereka ubah dengan orientasi meningkatkan kemampuan berkompetisi. Ini berarti bahwa mereka harus lebih meningkatkan kemampuan pengelolaan perusahaan.Pemerintah Renublik Indonesia. Repelita VI. Baku I. Jakarta: Percetakan Neaara RI. 1994. Pada tahap ini studi empiris mengenai kemampuan pengelolaan perusahaan menjadi sangat penting. Studi-studi tersebut dapat memberi pemahaman lebih baik tentang kondisi pengelolaan perusahaan yang selama ini dilaksanakan, dan dengan demikian dapat diperoleh masukan mengenai bagaimana meningkatkannya dimasa yang akan datang. Salah satu aspek pengelolaan perusahaan yang penting untuk ditelaah adalah aspek manajemen keuangan.Studi ini direncanakan untuk meneliti pelaksanaan fungsi manajemen keuangan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di Indonesia selama ini. Fungsi manajemen keuangan adalah merencanakan untuk memperoleh dana dan menggunakan dana tersebut untuk memaksimumkan nilai perusahaan. Informasi tentang pelaksanaan fungsi manajemen keuangan yang telah dilakukan dimasa lalu diperoleh dari laporan keuangan yang setiap tahun diterbitkan oleh perusahaan. Mengingat ada perbedaan mendasar dalam penyusunan laporan keuangan antara perusahaan keuangan dan non-keuangan maka untuk memenuhi standar validitas penelitian maka studi terhadap kedua himpunan harus dilakukan secara terpisah. Studi ini dibatasi untuk meneliti pelaksanaan fungsi manajemen keuangan pada perusahaan-perusahaan non-keuangan saja.1.2. Pendekatan StudiNeraca perusahaan mencerminkan posisi aktiva dan kewajiban-ekuitas perusahaan pada saat tertentu. Nilai buku jumlah aktiva harus selalu sama dengan nilai buku jumlah kewajiban-ekuitasnya. Aktiva biasa dibedakan menjadi aktiva lancar (kas dan surat berharga, piutang, persediaan) dan aktiva tak-lancar. Sementara itu kewajiban-ekuitas terdiri atas kewajiban lancar (hutang usaha, dan pinjaman jangka-pendek), kewajiban jangka-panjang, dan ekuitas.Informasi komposisi komponen aktiva dan kewajiban-ekuitas merupakan bahan penting untuk memahami pelaksanaan manajemen keuangan perusahaan. Dibanyak kepustakaan teori keuangan modern dijelaskan bahwa dalam penentuan komposisi komponen aktiva dan kewajiban-ekuitas dilakukan secara tidak-terikat. Ketidak-terikatan antara pengambilan keputusan investasi dan pembiayaan merupakan temuan penting dari studi manajemen keuangan yang dilakukan oleh Modigliani dan Miller (1958). Walaupun ketidak-terikatan antara pengambilan keputusan investasi dan pembiayaan telah merupakan asumsi sangat berharga dalam menyederhanakan pengertian keputusan keuangan perusahaan, namun pada kenyataannya studi-studi investasi-pembiayaan tidak mampu membuktikan adanya ketidak-terikatan antara komposisi komponen sisi aktiva dan kewajiban-ekuitas.Berdasarkan kenyataan tersebut, maka perkembangan studi-studi berikutnya justru diarahkan untuk mengidentifikasi dan menjelaskan terjadinya kesaling-hubungan antara komponen di dalam kedua sisi neraca Studi semacam ini tidak menggunakan asumsi ketidak-terikatan antara keputusan investasi dan pembiayaan dengan alasan bahwa apabila memang betul keputusan tersebut saling tidak-terikat, keputusan secara simultan dalam periode relatif singkat tetap harus dilakukan karena setiap keputusan investasi harus diikuti dengan keputusan pembiayaan atau sebaliknya. Sejalan dengan arah perkembangan tersebut, maka studi ini pun tidak memakai asumsi ketidak-terikatan antara keputusan investasi dan pembiayaan yang ditawarkan oleh Modigliani dan Miller."

"ABSTRAKTujuan penelitian ini adalah berusaha untuk menggambarkan secara deskriptif salah satu bagian dalam organisasi yang berfungsi sebagai kendali bagi keseluruhan organisasi. Bagian yang dimaksud adalah sistem strategis. Dengan memberikan gambaran tentang apa dan bagaimana sistem ini dalam kenyataannya di lingkungan BUMN, diharapkan akan terlihat suatu mekanisme kerja yang boleh jadi telah membentuk suatu pola tertentu. Dari sini diharapkan akan dapat dikenali apa-apa yang merupakan keunggulan dan apa-apa yang masih perlu ditingkatkan dari fungsi kendali ini. Tujuan akhir penelitian adalah agar gambaran deskriptif yang diperoleh akan bermanfaat untuk perumusan kebijaksanaan-kebijaksanaan dalam pembangunan ekonomi pada umumnya dan pengembangan BUMN khususnya."

"ABSTRAKMeningkatnya laju pertumbuhan perekonomian Indonesia yang tercermin dalam berbagai indikator ekonomi antara lain dengan dapat dicapainya Pendapatan Nasional Bruto sebesar 6,5% pada tahun 1989 merupakan hasil dari rencana pembangunan lima tahun kita dan sekaligus memberikan implikasi tersendiri dalamindustri perhotelan. Seiring dengan peningkatan laju pertumbuhan perekonomian Indonesia, peningkatan modal asing atau domestik merupakan faktor yang sangat penting dalam menciptakan permintaan akan kamar hotel khususnya kamar hotel berbintang lima di Jakarta. Pada sekitar awal kwartal keempat tahun 1990 di Jakarta bagi tamu-tamu yang akan bermalam di suatu hotel bintang lima harus mengadakan pemesanan satu bulan dimuka pada. hal bukan saat musim ramai (peak season) demikian yang diberitakan oieh harian Pelita tanggal 19 Nopember 1990. Keadaan ini menyebabkan kebutuhan untuk menambah hotel baru semakin terasa. Melihat adanya peluang usaha yang baik ini PT PAH tidak mau melewatkan begitu saja melainkan ikut berlomba-lomba dengan investor lain untuk menginvestasikan dananya dalam pembangunan hotel bintang lima di Jakarta dengan orientasi tamu yang maksud kedatangannya untuk usaha. Oleh karena investasi dalam usaha perhotelan ini memerlukan dana yang cukup besar dan mempengaruhi perseroan dalam jangka panjang , make keputusan investasi ini harus di buat secara teliti dan hati-hati. Untuk itu maka penulis mencoba melakukan evaluasi rencana investasi hotel bintang lima di Jakata oleh PT PAH tersebut dengan pendekatan teoritis dan praktis yang menitik beratkan pada analisa aspek pasar dan keuangan terbatas pada investasinya sendiri (bukan perseroan secara keseluruhan) Serta dibahas sedikit mengenai aspek teknis,manajemen dan ekonomis/sosial. Dari hasil analisa pasar, didapat kesimpulan bahwa hotel bintang lima masih memiliki potensi pasar yang baik dicerminkan dengan perkiraan tingkat penghunian kamar hotel (TPKH) pertahunnya lebih dari 65% yaitu mencapai 75% mulai tahun 1997
"

"Industrilisasi merupakan salah satu upaya yang efektif dalam rangka menciptakan struktur ekonomi yang lebih kuat bagi pembangunan nasional. Di dalam proses industrialisasi tersebut, diperlukan strateji yang tepat mulai dan tingkat makro ekonomi sehingga secara terkoordinasi benar-benar dapat mengarahkan strateji di tingkat mikro ekonomi secara terpadu untuk mencapai tujuan industnialisasi tersebut. Salah satu bidang industri yang cukup stratejik posisinya adalah bidang otomotif kendaraan bermotor roda dua (sepeda motor). Kemudian, salah satu strateji dalam proses industrialisasi di bidang otomotif kendaraan bermotor roda dua tersebut adalah integrasi vertikal ke hulu (backward integration), seperti yang dilakukan oleh PT Federal Motor di dalam Federal Group yang bertindak sebagai penanggung jawab garis industri sepeda motor PT Astra International Inc. Semakin panjang rangkaian industri dari hulu ke hilir atau semakin besar tingkat integrasi vertikal suatu industri, semakin besar pula nilai tambah yang dapat diciptakan. Nilai tambah yang diciptakan tersebut adalah dalam arti luas ekonomis maupun non ekonomis misalnya teknologi. Dalam perkembangan industri itu sendiri, semakin kompleks tahapan aktifitas industri yang terintegrasi vertikal ini, semakin kompleks pula masalah operasional dan pengorganisasiannya. Agar organisasi yang semakin besar itu dapat beroperasi dengan baik, desentralisasi menjadi topik yang menarik. Untuk organisasi PT Federal Motor yang terintegrasi vertikal, optimasi antara pola desentralisasi untuk dapat beradaptasi terhadap perkembangan keadaan, dengan pola sentralisasi agar dapat mengarahkan berbagai aktifitas tersebut pada pencapaian tujuan bisnis secara efisien. Dengan semakin kompleksnya aktifitas dalam konteks desentralisasi ini, diperlukan suatu sistem pengendalian manajemen agar dapat menjamin implementasi strateji secara efektif dan efisien. Sistem pengendalian manajemen mencakup dua hal pokok yaitu struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Salah satu hal pokok dalam struktur pengendalian manajemen adalah penetapan pusat pertanggungjawaban di samping struktur organisasi, pembagian wewenang dan tanggung jawab dan sistem informasi. Struktur pengendalian manajemen juga banyak mendapat pengaruh dan lingkungan, aspek perilaku manusia yang terlibat dan budaya. Sedangkan hal pokok dalam proses pengendalian manajemen adalah evaluasi kinerja berdasarkan berbagai pengukuran kinerja, di samping secara otomatis proses penyusunan program, anggaran, pelaporan hasil kegatan, analisis selisih dan sebagainya, juga tercakup dalam proses pongendalian manajemen. Dalam operasinya, proses pengendalian manajemen ¡ni banyak dipengaruhi oleh struktur pengendalian manajemen, khususnya dalam hal pengukuran kinerja. PT Federal Motor sebagai tipikal industri sepeda motor yang terintegrasi vertikal, bertanggung jawab atas kesuksesan garis industrinya, sehingga penanggung jawab garis industri tersebut perlu mengarahkan organisasinya pada pencapaian tujuan, dengan formulasi dan implementasi strateji yang dilengkapi dengan sistem pengendalian yang relevan. Dalam pengendalian manajemen. kinerja dan aktifitas yang berurutan dari industri terintegrasi vertikal seperti PT Federal Motor ini harus dapat dievaluasi secara baik, mengingat kinerja dan unit industri yang berada di hilir sangat dipengaruhi kinerja dan unit yang lebih hulu. Untuk mengevaluasi kinerja dan industri yang tenintegrasi vertikal ini, penanggung jawab industri harus memiliki acuan yang benar-benar representatif dan andal, sehingga masalah dísfungsional dapat dieliminiasi. Di dalam PT Federal Motor yang terintegrasi vertikal telah terdapat sistem pengendalian manajemen yang memungkinkan penanggung jawab industri sampai dengan penanggung jawab unit untuk dapat mengevaluasi pusat pertanggungjawaban di bawah wewenangnya. Berbagai peralatan pengukuran kinerja díkelompokkan dalam suatu paket yang disebut key result area. Variabel pengukuran kinerja ini dapat dikelompokkan secara finansial dan non-finansial, secara jangka pendek dan jangka panjang, bahkan secara internal (yang controllable dan uncontrollable bagi unit) dan eksternal. Penetapan variabel pengukuran kinerja tersebut benar-benar harus memperhatikan key success factor dan bisnis PT Federal Motor dan konsisten dengan strateji. Hal yang penting sekali untuk menunjang proses pengukuran kinerja PT Federal Motor adalah dikembangkannya sistem akuntansi manajamen yang relevan dengan key success factor dan strateji, sebagaimana konsep Strategic Cost Management yang mencakup tiga tema yaitu Value Chain Analysis, Strategic Positioning Analysis dan Cost Driver Analysis, yang menjadi paradigma akuntansi manajemen kontemporer dewasa ini. "

"ABSTRAKPengukuran kineija yang bersifat partial seperti tolok ukur keuangan dianggap tidak lagiMemadai untuk memenuhi kebutuhan informasi bagi kelangsungan hidup perusahaan apalagímeningkatkan daya saingnya dalam era revolusi informasi dan globalisasi. Bagaimanamerancang bentuk dan isi sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dan seimbang untukmelengkapi pengukuran kinerja partial yang telah ada merupakan alasan mengapa topik ¡niditelaah dan diteliti. Tujuan penelitian adalah mengetahui dan mengevaluasi berbagai tolokukur yang telah diterapkan serta menciptakan tambahan tolok ukur kinerja dalam rangkamerancang suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dan seimbang, yang dikenaldengan Balanced Scorecard. Untuk itu penulis melengkapi penelaahan dan studi literaturnyadengan melakukan studi kasus pada sebuah perusahaan manufaktur makanan bayi. Hasil penelaahan menunjukkan bahwa PT. G telah memiliki berbagal catatan tentangoperasional perusahaan. Namun selama ini catatan-catatan tersebut belum dianggap sebagaitolok ukur kinerja dan belum diintegrasikan sehingga belum pernah dianalisis dandimanfaatkan untuk perbaikan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Eksekutíf danmanajemen perusahaan selama ini hanya memfokuskan perhatian mereka pada tolok ukurkeuangan yang bersifat jangka pendek. Padahal untuk dapat mempertahankan keunggulandaya saing dan sukses dalam jangka panjang, perusahaan juga perlu memperhatikan berbagaitolok ukur operasional yang mencerminkan perspektif pelanggan, perspektif inovasi danperbaikan seria perspektif internal bisnis. Para eksekutif dan manajemen PT. G dapat memanfaatkan berbagai tolok ukur dalamBalanced Scorecard sebagai benchmark untuk mengevaluasi beraneka ragam aktivitasperusahaan agar dapat dideteksi aktivitas mana yang menyebabkan merosotnya kinerjaperusahaan. Di samping itu, Balanced Scorecard dapat membantu mereka memahami adanyahubungan timbal balik dan saling terkait antar berbagai faktor tersebut. Dengan adanyaBalanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen diharapkan dapat memotivasi perbaikanberkesinambungan terhadap bidang-bidang kritikal seperti peianggan, pengembangan pasar,produk, aktivitas, proses, energi/biaya dan sumber daya. Pengenalan dan perancangan Balanced Scorecard sebagai suatu sistem yang seimbang,terpadu dan representatif untuk dapat mengikuti perkembangan kompetisi dunia bisnis akanlebih baik bila dilakukan lebih dini sejak awal dibentuknya perusahaan. Pendapat inididasarkan pada pertimbangan bahwa melalui Balanced Scorecard dapat dideteksi aktivitasyang menyebabkan merosotnya kineija dan aktivitas yang merupakan core comperenciesperusahaan. Dengan mengetahui aktivitas-aktivitas tersebut, perusahaan dapat menentukanlangkah-langkah yang harus diambil baik berupa langkah pengendalian, perbaikan maupunpengembangan. "