Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
PT XYZ merupakan perusahaan penerbangan tidak berjadwal pertama di Indonesia. Perusahaan ini mempunyai berbagi jenis usaha jasa transportasi udara antara lain penyewaan pesawat terbang dan helikopter serta perbaikan komponen atau suku cadangnya. PT XYZ sangat mengedepankan aspek Sumber Daya Manusia dalam setiap usaha-usaha yang dilakukan baik untuk menjalankan maupun mengembangkan bisnisnya. Hal ini sejalan dengan bidang jasa layanan udara PTXYZ, yang sangat mengandalkan safety sebagai modal utama untuk dapat bertahan dalam persaingan usaha. Zero accident dan zero incident merupakan sasaran utama setiap operator penerbangan. Dari basil pengumpulan data secara kuantitatif dan wawancara dengan divisi safety PT XYZ diperoJeh data yang menunjukan bahwa sepanjang tahun 2005 teJjadi 1 kecelakaan dan 59 incident. Dan sampai pada bulan November 2006 terjadi 39 incident di PT XYZ. Dari hasil wawancara baik dengan ground crew, pilot dan para chief engineer serta chief pilot, incident yang terjadi sebagian besar memang bersumber pada human factor. Salah satunya, stress akibat tekanan yang mereka hadapi dalam pekerjaan yang memiiiki resiko yang tinggi. Para pilot sependapat bahwa tingkat stress yang berat menggangu konsenstrasi dan proses pengambilan keputusan pada saat terbang. Pendekatan organisasi dengan cara melakukan training dimaksudkan untuk melatih kekuatan individu dalam menghadapi stress. Perilaku individu yang beresiko tinggi akibat stress dapat selalu berujung pada Accident. Meskipun coping tidak bisa dikuasai penuh oleh seseorang, tetapi stress management dapat membuat seseorang rnampu mengatur dengan cara meminimalisasi, menghindari, mentoleransikan, dan menerima kondisi yang menyebabkan stress sebagai usaha untuk menguasai kondisi sekitamya. Dengan stress management training seseorang diharapkan mampu untuk menilai situasi, memformulasikan strategi coping dan mengimplementasikan dalam pekerjaan.

Abstrak :
Direktorat Jenderal Pajak sedang dalam masa perubahan sistem administrasi menjadi sistem administrasi perpajakan moderen. Jika sebelumnya masyarakat Indonesia menganggap pajak dan petugas pajak sebagai momok. Maka dengan sistem modernisasi ini diharapkan meningkatnya kepercayaan masyarakat terhadap Direktorat Jenderal Pajak. Kantor Pelayanan Pajak PMA Dua adalah salah satu pilot project dari perubahan sistem ini. Visi DJP menjadi model pelayanan masyarakat yang menyelenggarakan sistem dan manajemen perpajakan ke!as dunia, yang dipercaya dan dibanggakan masyarakat mendapatkan banyak kendala karena kurang siapnya SDM dan sistem pendukungnya. Berdasarkan wawancara dan observasi terhadap pegawai dan Pembayar Pajak KPP PMA Dua terhadap pelayanan dapat disimpulkan bahwa perrnasalahannya terletak pada (1) Kurangnya pengetahuan, sikap, keterampilan dan perilaku pegawai dalam melayani pelanggan baikinternal maupun eksternal, (2) Belum adanya culture melayani pada Lantor pelayanan pajak. (3) Kurang berjalannya sistem yang ada, dan masih banyaknya sistem yang bertentangan dengan iklim melayani, serta tidak adanya standar pelayanan sehingga secara sistem justru menghambat adanya budaya melayani. Hingga saat ini, DJP belum mengadakan pelatihan mengenai pelayanan pada pegawainya dan belum mempunyai standar pelayanan yang jelas dan berlaku general. Dan nilai yang saat ini kental adalah law enforcement, karena asumsi dasar yang kuat bahwa petugas pajak adalah law enforcer. Karena itu serangkaian intervensi yang dianggap panting untuk segera dilakukan saat ini adalah menambahkan budaya melayani pada nilai-nilai yang telah dimiliki pegawai DJP. Hal ini untuk memberikan pemahaman mengenai pelayanan, membangkitkan kesadaran pegawai untuk mau melayani mengajarkan keterampilan melayani yang dilakukan secara bertahap dari mulai tampilan fisik kantor, nilai-nilai melayani dalam diri pegawai sampai dengan asumsi dasar mengenai perilaku melayani tersebut. Diharapkan dengan serangkaian intervensi ini perubahan perilaku lebih permanen dalam diri para pegawainya, serta mengerakan parubahan yang lebih besar dalam lingkup makro instansi DJP.

---

The General Tax Directorate is in the changing administration system into the modem taxation administration system_ Previously, the Indonesian society consider that the tax and the tax employees are the scary things. So, with this modem system will be expected to increase the belief of the society to the General Tax Directorate. The Tax Service Office of the Foreign Investment 2 is one of the pilot projects of this changing system. The vision of the General Tax Directorate is to become the model of society service which carries out the taxation system and the taxation management of the world class, which is believed and prouded by the society it gets a lot of obstacles because of the Iack of human resources and supporting system. Based on interview and observation about the services of the officers and the taxpayers of the Tax Service Office of the Foreign Investment 2, it can be concluded that the problems are: (I) the lack of the knowlegde, manner, skill and the attitude of the officers to serve internal and external customer, (2) there hasn't been the culture of service in the tax service office, and (3) the available system hasn't run well yet. There are still many systems which are contradictions with the climate of service and there is no servicing standard systematically. So it can cause the problem of the service culture. The General Tax Directorate hasn't carried out the training deals with the service to its officers and hasn't had the standard of service clearly and implemented it generally until now. The strong value at this time is law enforcement, because the strong basic assumption is the tax officers are the law enforcer. Because of that, the serial intervention which is considered as important things that must be implemented now is adding the service culture in the values which arc had by the officers of the General Tax Directorate. This is carried out to give the clearness about the service to the officers, to awaken the consciousness of the the officers to serve, to teach the skill of service which is implemented step by step from the performance of the office, the values of the service the officers and the basic assumption of service attitude. With the serial intervention, it will be expected that the changing of the attitude more permanently at the officers and the bigger changing in the General Tax Directorate.

Abstrak :
Grup XYZ adalah sebuah perusahaan consumer goods yang telah berkembang pesat dan menjadi market leader untuk industri sejenisnya. Perusahaan tersebut memiliki keinginan untuk selalu berada di depan semua perubahan yang relevan dengan bisnis yang dijalankan, sesuai dengan visi organisasinya. Karena itu Grup XYZ menyadari bahwa investasi SDM merupakan keharusan demi menambah daya saing perusahaan serta untuk melahirkan pemimpin-pemimpini masa depan. Namun dalam kurun waktu tujuh bulan terakhir ini, ada gejala meningkatnya turnover karyawan khususnya di kantor pusat Grup XYZ (18 dari 302 orang karyawan di Head Office). Berdasarkan data kualitatif yang diperoleh, sebagian besar karyawan yang keluar adalah karyawan yang menduduki posisi-posisi kunci di dalam organisasi dan tergolong karyawan high potensial atau talent employee. Berdasarkan data exit interview yang diperoleh, sebagian besar karyawan keluat karena alasan kurang adanya career development yang jelas, kurangnya kesempatan untuk pengembangan (employee development) serta kurang kompetitifnya gaji yang mereka terima. Di samping itu, keluarnya karyawankaryawan tersebut jugs mengakibatkan cukup banyak posisi kunci pada head office Grup XYZ yang mengalami kekosongan. Langkah yang selanjutnya seringkali diambil oleh pihak user (atasan langsung) adalah melakukan mapping terhadap seluruh anak buah masing-masing yang dinilai cocok untuk menempati posisi-posisi yang kosong. Akan tetapi, mapping yang dilakukan belum memiliki standar yang jelas dan masih dijalankan secara subyektif oleh atasan. Selanjutnya bila kandidat dad dalam organisasi benar-benar tidak dapat diperoleh, maka akan dilakukan rekrutmen dad luar perusahaan. Situasi ini cenderung membuat sebagian karyawan merasa pesimis dalam memandang jenjang karirnya di masa yang akan datang karena perusahaan kurarig berusaha melakukan promotion from within. Dengata kata lain, Grup XYZ belum memiliki sistem guna menyiapkan karyawan yang slap dipromosikan untuk mengisi posisi kunci yang kosong ketika dibutuhkan. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, intervensi yang direkomendasikan adalah menjalankan program Succession Planning yang mencakup career development dan employee development sehingga Grup XYZ dapat me-retain karyawan-karyawannya khususnya karyawan high potential atau talent employee yang menduduki posisi kunci dalam organisasi, sekaligus menyiapkan kader-kader yang slap dipromosikan ketika posisi-posisi kunci tertentu ditinggalkan oleh pemegang jabatannya.

Abstrak :
Tugas Akhir ini berisi tentang rekomendasi sistem penyusunan jenjang karir untuk meningkatkan komitmen anggota pada organisasi X yang merupakan organisasi non-profit. Tujuan dari penulisan Tugas Akhir ini adalah untuk memberi pedoman kepada organisasi X mengenai bagaimana membuat sistem penyusunan jenjang karir, dari tahap persiapan sampai dengan tahap pelaksanaannya. Dengan adanya jenjang karir yang jelas diharapkan bisa meningkatkan komitmen anggota pada organisasi X. Dan data yang diperoleh dapat diketahui mengenai anteseden atau faktor yang mempengaruhi proses terbentuknya komitmen. Dari data tersebut bisa dikembangkan lagi untuk memperoleh data mengenai bentuk ekspresi. komitmen anggota yang bisa dikelompokkan menjadi dua yaitu; ekspresi sikap dan ekspresi perilaku. Bentuk ekspresi komitmen kader tersebut mempengaruhi kinerja dan tingkat idle kader dalam organisasi. Untuk memecahkan permasalahan, yang menyangkut komitmen kader pads organisasi X, dapat diatasi dengan adanya sistem penyusunan jenjang karir. Penyusunan jenjang karir dapat dilakukan dengan tiga alternatif Cara yaitu: a. Membuat sistem jenjang karir sendiri b. Menggunakan jasa konsultan untuk menyusun sistem jenjang karir. c. Merekrut spesialis untuk membuat dan memantau sistem jenjang karir. Dari ketiga alternatif yang ada, penulis memilih alternatif pertama, membuat sistem jenjang karir sendiri, untuk direkomendasikan kepada organisasi X guna meningkatkan komitmen anggotanya.

Abstrak :
PT. ATP adalah sebuah holding company di bidang manufaktur dan trading komponen kendaraan bermetor. Dalam memasarkan produknya PT. ATP memiliki dua segmen pasar, yaitu Original Equipment Market (OEM) yang memasok spare parts ke produsen kendaraan roda dua maupun roda empat dan pasar Replacement Market (REM) atau disebut juga after market, yang memasok langsung ke end-user melalui jaringan retail. Pada jaringan retail di pasar REM tersebut PT. ATP bertindak sebagai produsen dan distributor. Setelah era perdagangan babas, pasar OEM mendapatkan tekanan karena perusahaan harus menekan biaya produksi yang disebabkan adanya trend mobil murah dan kenaikan biaya BBM yang mengakibatkan daya beli masyarakat melemah. Hal ini rmcmbuat marjin laba di pasar OEM semakin tipis. Salah satu strategi bisnis perusahaan untuk bertahan hidup adalah memaksimalkan penj aalan di pasar REM yang mampu memberikan profit yang lebih besar. Untuk meningkatkan penjualan sekaligus menghadapi serangan spare parts Cina yang murah, top manajemen memutuskan untuk merambah bisnis retail untuk memangkas jalur distribusi sehingga harga produk bisa sampai ke konsumen dengan harga lebih murah, kualitas yang sama dan lebih cepat. Dalam rangka membuat jaringan retail yang kuat di alam Indonesia tersebut, PT. ATP melakukan reorganisasi dengan menugaskan karyawan yang selama ini bekerja di kantor pusat untuk membuka dan memimpin cabang sales dan logistik di seluruh Indonesia. Tentu saja diperlukan adanya perubahan budaya perusahaan karena adanya perluasan bidang bisnis tersebut. Karena selama ini karyawan PT. ATP tidak terbiasa untuk berhubungan langsung dengan konsumen sehingga mereka juga tidak terbiasa untuk melayani dan peka terhadap kebutuhan konsumen. TA ini bertujuan untuk mcmberikan rekomendasi pemecahan masalah kepada manajemen PT. ATP dalam rangka merubah budaya perusahaan. Perubahan budaya perusahaan tersebut sangat diperlukan untuk mendukung keberhasilan reorganisasi PT. ATP tersebut.

Abstrak :
PT. A.J. Central Asia Raya merupakan salah satu perusahaan asuransi jiwa nasional terbesar yang pada tahun produksi 2005 mengalami penurunan kinerja. Dari kedua revenue generator, yailu SBU Korporasi dan SBU lndiv:du, kinerja SBU Individu mengalami penurunan cukup tajam dan hanya mampu mencapai 49% target produksi. Dengan strategi bisnis untuk menjadi supermarket asuransi jiwa di Indonesia, pars agent dituntut untuk menguasai semua pengetahuan produk, prosedur dan ketentuan produk yang spesifik. Namun, pada proses pembelajaran diantara para agent belum maksimal. Bila dianalisis dengan pendekatan Knowledge Engine, aspek pembelajaran yang paling lemah terletak pada knowledge focus (mean: 4.02). Penguasaan produk yang sangat banyak dalam waktu yang singkat mernbuat proses pembelajaran tidak maksimal dan tidak terfokus. Proses pembelajaran antara senior dan junior tidak berjalan dengan lancar, dan motivasi untuk mempelajari, menggunakan, dan berbagi pengetahuan masih kurang. Untuk melakukan perbaikan terhadap niasalah tersebut, intervensi yang dilakukan pada tingkat organisasi adalah melakukan Focusing Knowledge Initiative. Pada tingkat kelompok atau group dilakukan intervensi menciptakan gaya kepemimpinan fasilitatif, yang diharapkan akan menjadi katalisator proses pembelajaran dan perubahan dalam organisasi. Sedangkan pada tingkat individu dilakukan intervensi meningkatkan motivasi untuk belajar dan menggunakan pengetahuan yang telah difokuskan (pada intervensi tingkat organisasi) dan motivasi untuk berbagi pengetahuan untuk meningkatkan kinerja. Intervensi ini dilakukan dalam waktu enam bulan. Ditinjau dari strategy map, intervensi psikologi ini berada pada perspektif learning and growth. Tujuan intervensi adalah merubah keadaan dari knowledge fokus negatif menjadi knowledge fokus positif dengan melakukan perubahan pada tingkat organisasi, kelompok (group learning) dan individu (individual learning). Sehingga diharapkan terjadi generate learning yang berdampak pada perbaikan operation management pada internal proces perspective serta customer persepaktif yang semakin bagus. Dan secara tidak langsung akan memberikan dampak pada peningkatan share holder value organisasi.

Abstrak :
RS."MM" saat ini sedang mengalami perubahan sesuai keinginan internal dan tuntutan eksternal organisasi. Rumah sakit dituntut untuk lebih mandiri dan profesional dengan peningkatan cost recovery yang signifikan dan pengembangan pelayanan yang semakin berkualitas. Perencanaan rumah sakit harus selalu memperhatikan kecendrungan yang sedang dan akan terjadi serta memperhitungkan kekuatan dan kelemahan organisasi. Oleh karena itu dalam menetapkan visi, misi dan kebijakan strategis perlu memperhatikan pelayanan kesehatan jiwa sebagai pelayanan inti dengan pengembangan pelayanan yang komprehensif sesuai kebutuhan masyarakat. Salah satu kebijakan strategis yang perlu dilakukan adalah membangun budaya organisasi yang suportif terhadap pertumbuhan potensi karyawan melalui learning organization. Organisasi diharapkan mampu menjadi tempat pembelajaran dan pengembangan potensi bagi semua tingkatan karyawan secara konsisten. Perubahan organisasi RS."MM" berbasis learning organization ini diharapkan mampu menumbuhkan motivasi, komitmen dan profesionalisme dalam meningkatkan pelayanan kesehatan yang mampu memuaskan kebutuhan pelanggan.

Abstrak :
Pertamina sejak tahun 2003 berubah menjadi Perusahaan Persero yang berorientasi pada pencapaian laba. Saat ini PERTAMINA berada di bawah koordinator Menteri Negara BUMN dengan tolok ukur pencapaian keuntungan dan bukan lagi volume, balk dalam produksi, distribusi maupun penggunaan sumberdaya. Tahun 2006 Pertamina ditargetkan menyumbang pada Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) sebesar Rp 15 triliun sekaligus sebagai BUMN yang memberikan kontribusi terbesar terhadap APBN. Kondisi Iingkungan industri yang mendorong-perubahan strategi perusahaan dalam mencapai tujuan untuk menghasilkan laba, meningkatkan kebutuhan akan kemampuan organisasi dan para anggotanya dalam menyikapi perubahan. Kajian tentang perubahan yang signihkan dalam perusahaan ini disusun dalam Tugas Akhir dengan juduI Rancangan Program Intervensi Untuk Mengelola Perubahan Organisasi PT Pertamina (Persero). Situasi organisasi yang mengalami perubahan signifikan membutuhkan pars pemimpin yang memiliki kemampuan menggerakkan perubahan, menentukan visi, menterjemahkan strategi bisnis dan memotivasi orang lain untuk bersama-sama mencapai tujuan baru perusahaan. Pembahasan dengan landasan teori perubahan organisasi dan kepemimpinan transformasional dalam tulisan ini mengusulkan program intervensi dengan metode Appreciative Inquiry (AID. Pendekatan AI menekankan pada proses menggali kekuatan dan potensi keberhasilan inidvidu maupun organisasi dengan menetapkan tujuan serta menyiapkan Iangkah nyata untuk pencapaiannya. Dengan metode AI diharapkan terbentuk sikap dan perilaku positif untuk mencapai tujuan dalam meningkatkan kinerja organisasi dan memenangkan persaingan. Program yang direncanakan berawal dari direktorat keuangan sebagai lokasi pilot untuk kemudian diimplementasikan ke seluruh perusahaan. Para pimpinan puncak dan menengah perlu menyamakan pemahaman atas visi organisasi, menterjemahkan tujuan menjadi strategi bisnis yang diikuti dengan program pendampingan eksekutif. Selanjutnya program pengembangan kemampuan pimpinan transformasional dan transaksional bertujuan untuk memastikan efektilitas para pemegang posisi penting dalam menggerakkan perubahan ke arah tujuan perusahaan. Program komunikasi ditujukan untuk menyebarkan pecan perubahan ke seluruh pekerja di direktorat keuangan serta mempersiapkan tahap implementasi selanjutnya. Pada akhirnya, kunci sukses mengelola perubahan melalui rangkaian program ini membutuhkan adanya dukungan pimpinan puncak dan komitmen seluruh pekerja untuk menyatukan sikap positif, menyamakan pemahaman dan langkah nyata dalam pencapaian tujuan.

---

Pertamina has legally transformed to be PT PERTAMINA (PERSERO) since September 17,2003 by the enactment of Government Regulation No.31/2003. Pertamina is now under the coordinator of the State Minister of State-owned Enterprises. As a profit-oriented company, PT Pertamina (Persero) has to adopt a new paradigm which focuses on value creation profitability as its performance target replacing its previous target in volume for production, distribution and resources utilization. In early 2006 Pertamina was given target to contribute 15 trillion Rupiah to the National Budgetting and Planning which position this company as the biggest contributor. Industry external environment has been given Pertamina the driver for change the company's strategy to achieve its objectives as profit oriented company, as well as increasing the need for change in organization and its individual members. The significant changes in this company have been reviewed in this paper Designing Intervention Program to Manage Organizational Change in PT Pertamina. Using organizational change theories and transformational leadership concept, this proposal introduced the Appreciative Inquiry (AI) method to design intervension program. This approach introduced by David Cooperrideer in a practice-oriented definition as follows, "Appreciative Inquiry is about the co-evolutionary search for the best in people, their organizations, and the relevant world around them. In its broadest focus, it involves systematic discovery of what gives "life" to a living system when it is most alive, most effective, and most constructively capable in economic, ecological, and human terms." This approach emhasizes the discocery of strengths and potentials for success in individuals and organization to determine its destiny, and prepare to deliver workable actions to achieve the destination. Using Al to plan and design leadership development with other integrated intervention program for Pertamina to develop positive behavior for improving organizational performance and competitive advantage. The program is planned for Finance Directorate as pilot location and to be implemented to the entire organization. Started with every individuals in top and middle management position to ensure common understanding of organizational vision, for them to be able to clearly articulate vision to business strategy with appropriate executive coaching program. Leadership development program to build transformational and transactional leaders aim to ensure effectiveness of leadership role to drive and facilotate change program toward company's objectives. Simulatenously, an integrated communication program has to be planned to distribute change messages to all employees within Finance Directorate to ensure readiness for next implementation stage. Finally, to ensure successful implementation of this program, it is imperative to obtain top management support and commitment from every employee to perform positive behavior and to align every efforts in achieving company's objectives.

Abstrak :
Dimulai pada pertengahan tahun 2005, XDS PT `X' menjalankan program peningkatan kualitas layanan pelanggan. Program ini sebagai tindak lanjut dari kondisi lemahnya pelayanan pelanggan di XDS di mata Board of Commisioner PT `X'. Diawali dengan mengadakan training Service Excellence Mindset dan sosialiasi 50 Golden Rules Customer Service, kemudian hasil implementasinya dievaluasi melalui program Mysteri Shopper. Di sini muncul berbagai keluhan dan permasalahan yang pada hakekatnya berasal dari kurang berhasilnya pengelolaan perubahan dalam upaya meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan. Terlihat juga kurang optimalnya fungsi departemen Customer Service sebagai pengelola perubahan. Berdasarkan kajian yang dilakukan terhadap pelaksanaan program peningkatan kualitas pelayanan pelanggan di XDS PT X selama ini dan juga terhadap sejumlah literatur yang terkait yaitu (1) Pengelolaan Perubahan (Change Management); (2) Pelayanan Pelanggan (Customer Service); dan (3) Pengelolaan Pengetahuan (Knowledge Management), direkomendasikan untuk : 1. Memantapkan pemahaman Change Management dan peran Change Agents 2. Menyelesaikan masalah-masalah operasional dalam implementasi Perubahan 3. Penerapan Knowledge Management Customer Service (KM CS) 4. Rencana penggabungan department Customer Service dan XCC. Dengan menerapkan rekomendasi tersebut di atas, program peningkatan kualitas pelayanan pelanggan di XDS PT X diharapkan dapat menunjang strategi PT X yang mementingkan kualitas produk dan layanan pelanggan.

Abstrak :
Knowledge management merupakan hal baru dari sebuah model bisnis di mana ruang lingkup knowledge terfokus pada organisasi. Ini berakar pada berbagai disiplin ilmu. Termasuk bisnis, ekonomi, psikologi, dan manajemen informasi. Pada saat ini knowledge management merupakan sesuatu yang bermanfaat dalam persaingan antar perusahaan (Awad & Ghaziri, 2004). Knowledge management mengandung unsur manusia, teknologi dan proses yang masing-masing saling berhubungan (Awad & Ghaziri, 2004). Why should organizations manage knowledge? Knowledge tidak seluruhnya disimpan dalam sistem, tapi ada juga yang tersimpan dalam kognisi manusia. Banyak organisasi menginvestasikan dananya dengan merekrut orang-orang yang memiliki knowledge, baik dalam bentuk kuantitas maupun kedalaman guna meningkatkan investasi dengan pelatihan. Ini merupakan cara organisasi untuk memelihara knowledge dan information yang mereka miliki. Artinya knowledge dan manusia tak mungkin saling melepaskan diri. Ini merupakan masalah bagi organisasi bila tidak mengatur knowledge secara efektif (Hansen & von Oetinger, 2001). Keuntungan knowledge management bagi organisasi atau perusahaan yang belum berbasis knowledge management, dapat dimulai dengan meninjau kesiapan organisasi itu sendiri yang disebut knowledge management readiness (Tiwana, 2000). Hal ini dapat dimulai dengan tiga pertanyaan yaitu (1) Apakah organisasi atau perusahaan mengerti fungsi dari lingkungan kerjanya?, (2) Apakah mengumpulkan informasi dari luar organisasi atau perusahaan?, (3) Apakah ada kesadaran dalam internal organisasi atau perusahaan terhadap kompetitor? (Tiwana, 2000). Berawal dari adanya keluhan seorang pegawai di PT. XX Indonesia yang berkantor di Bekasi, maka penulis melakukan wawancara untuk mengetahui lebih jauh tentang hal yang dianggap sebagai masalah. Melalui pembicaraan awal, penulis menyimpulkan bahwa knowledge management readiness sebagai langkah awal untuk membantu tata cara pengelolaan di PT. XX Indonesia. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mendapatkan gambaran tentang sejauh mana kesiapan PT. XX Indonesia agar dapat menerapkan knowledge management, dan bagaimana penulis dapat memberikan rekomendasi demi kemajuan perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah diuraikan sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa PT. XX Indonesia berada di tahap ke-2 (knowledge-aware) yang memiliki karakteristik (I) awareness of KM need, (2) some KM process, (3) technology process, dan (4) sharing information an issue. Penulis merekomendasikan agar PT. XX Indonesia dapat mencapai tahap ke-3 (knowledge-enabled) yang memiliki karakteristik (1) benefits of KM clear, (2) standards adopted, (3) issues relating to culture and technology. Dalam kesempatan ini penulis sangat menyadari bahwa penulisan ini akan lebih baik bila wawancara dilakukan lebih dari satu kali, agar informasi yang dibutuhkan dapat lebih mendalam dan terfokus. Hasil penulisan ini memberi gambaran sejauhmana kesiapan PT. XX Indonesia untuk menerapkan knowledge management dan cara pengelolaan perusahaan dalam melakukan perubahan. Hal ini seharusnya merupakan tanggung jawab bersama bagi seluruh pegawai di PT. XX Indonesia.

---

Knowledge management (KM) is a newly emerging, interdisciplinary business model that has knowledge within framework of an organization as its focus. It is rooted in many disciplines, including business, economics, psychology, and information management. It is the ultimate competitive advantage for today's firm. Knowledge management involves people, technology, and processes in overlapping parts (Awad & Ghaziri, 2004, page 2). Why should organizations manage knowledge? Knowledge is not all held in data capture systems; much of it is held within people. Many organizations invest in their knowledge assets by recruiting knowledgeable people in the first instance, and then enhancing this investment by training them. The challenge for organizations is how to retain the knowledge and information they have invested in. This means that knowledge and people are inextricably linked, posing problems for organizations that do not manage knowledge effectively (Hansen & von Oetinger, 2001, page 3). A number of facilitating are required for any knowledge management effort to succeed. You will notice that most successful adopters share many of these underlying facilitators that indicate their readiness for knowledge management. Three simple questions can help you determine if such a scanning imperative exists in your own company (1) does your company truly understand the environment in which it functions? (2) Does it gather information about practices and conditions outside the organization? (3) Is there awareness about how your company's internal operations compare with those of your competitors? (Tiwana, 2000, page 92-93). Begin with grumble of an employee in XX Indonesia, Inc. who works in Bekasi, then the writer conduct an interview, to know what is considered as a problem. Pass through the initial talk, writer conclude that knowledge management readiness be the first step to know the condition in XX Indonesia, Inc. The aim of this paper is to get a clear picture about the readiness of XX Indonesia, Inc. to apply knowledge management and how the writer can recommend for the sake of company. Based on the analysis it conclude that XX Indonesia, Inc. be the 21 stage with characteristics (1) awareness of KM need (2) some KM process (3) technology process (4) sharing information an issue (Evans, 2003, page 21). Writer recommended that XX Indonesia, Inc can achieve the stage (knowledge-enabled) which have characteristics as follow (1) benefits of KM clear (2) standard adopted (3) issues relating to culture and technology (Evans, 2003, page 21). In this occasion the writer realize that this paper could be better if the interview is conducted more than one time, in order to gain more focus and deeper information. The result gives the description about the readiness of XX Indonesia, Inc. to apply knowledge management and how they manage to change as a responsibility of all of employee of XX Indonesia, Inc.