Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Rumah sakit M. Ridwan Meuraksa merupakan RS Tingkat II Kesdam Jaya yang dalam perkembangannya sering mengalami pergantian pimpinan (rata-rata setiap 18 bulan dalam sembilan tahun terakhir). Masing-masing pimpinan mempunyai kebijakan sendiri-sendiri dalam mengelola rumah sakit, yang dibuat tanpa suatu rencana yang matang. Hal ini disebabkan karena belum adanya suatu rencana strategis sebagai dasar pengembangan rumah sakit ini di masa yang akan datang. Kondisi inilah yang melatar belakangi dilakukannya penelitian ini, dengan harapan dapat disusunnya suatu perencanaan strategis melalui analisis situasi yang ada di RS M. Ridwan Meuraksa saat ini.Tujuan dari penelitian ini adalah menyusun suatu perencanaan strategis RS M. Ridwan Meuraksa tahun 2002 - 2007 yang benar-benar representatif dengan melibatkan pimpinan rumah sakit, para dokter serta karyawan lainnya yang menjadi anggota tim perencanaan strategis. Penelitian ini dilakukan dengan metode Operational Research dengan telaah dan analisis data serta pengamatan langsung terhadap kondisi dan situasi RS M. Ridwan Meuraksa. Penyusunan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap I (input stage) dilakukan analisis situasi dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Tahap II (matching stage) menggunakan matriks TOWS dan IE, dan tahap III (decision stage) dengan menggunakan QSPM. Dalam menentukan critical success factors maupun dalam pembobotan, dilakukan dengan metode CDMG.Hasil penelitian, dengan matriks TOWS didapatkan posisi RS M. Ridwan Meuraksa berada pada kuadran 2 yaitu Internal Fix-it Quadrant (penguatan internal). Dengan matriks IE, posisi RS M. Ridwan Meuraksa berada pada sel V yaitu posisi Hold and Maintain. Setelah dilakukan penyesuaian (matching), didapat strategi yang direkomendasikan oleh kedua matriks tersebut, yaitu strategi pengembangan produk (product development). Setelah disepakati produk-produk yang akan dikembangkan, dilakukan penilaian untuk menentukan skala prioritas dengan menggunakan QSPM. Hasilnya adalah paket pemeriksaan endoskopi mendapat prioritas sebagai produk utama yang akan dikembangkan. Agar strategi terpilih dapat diimplementasikan dan berjalan sesuai perencanaan, perlu dilakukan penjabaran ke dalam program kerja tahunan yang lebih spesifik, serta didukung dengan program sosialisasi baik kepada karyawan maupun kepada induk organisasi RS M. Ridwan Meuraksa, dalam hal ini Kesdam Jaya.

---

Mohammad Ridwan Meuraksa hospital is a level II Hospital of Kesdam Jaya which in the last nine years has undergone various changes at the management level at the average of every 18 months. Each of the new management has implemented his own policy, all of which lacking in comprehensive planning. This is due to the absence of a strategic plan as a base for future development of the hospital. It is against this backdrop that this study is conducted, with the view that a strategic plan can be developed through analysis of the current situation at M. Ridwan Meuraksa Hospital.

The objective of the study is to formulate a representative strategic plan of M. Ridwan Meuraksa Hospital for the period of 2002-2007 with the involvement of hospital managers, doctors, and other staffs which constitute the strategic planning team. The study is conducted with Operational Research method with data analysis and direct observation of the condition at M. Ridwan Meuraksa Hospital. The formulation of the strategy is implemented through 3 (three) stages. Stage I (the input stage) is situational analysis using EFE and IFE matrixes. Stage H (the matching stage) using TOWS and IE matrixes, and stage III (the decision stage) is using QSPM. CDMG method is used in deciding of critical success factors and scoring for every matrixes.

The result of the study is, with TOWS matrix we found M. Ridwan Meuraksa Hospital position in 2nd quadrant, namely the Internal Fix-it Quadrant. By using IE matrix, we found the M. Ridwan Meuraksa Hospital position in cell V, in Hold and Maintain position. After matching, it is found that the recommended strategy by both matrixes is Product Development strategy. Upon agreement of products to be further developed, an assessment is carried out to determine the scale of priority with QSPM. The result of which is endoscopic examination is selected as the main product to be developed. So as to enable the implementation of the selected strategy in accordance with the planning, it is important to put it into a more specific yearly program, supported through socialization of the program to all staff members and also to Kesdam Jaya, the core organization M. Ridwan Meuraksa Hospital."

"Telah dilakukan penelitian tentang perencanaan strategis pengembangan RS Setia Mitra tahun 2003-2007. Ruang lingkup penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal, meninjau kembali pernyataan visi dan misi, menetapkan tujuan jangka panjang sampai 2007, menentukan alternatif strategi dan menetapkan strategi terpilih yang sesuai bagi posisi RS Setia Mitra.Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif analitik dengan menggunakan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan strategik. Pengumpulan informasi dilakukan melalui wawancara mendalam, sumber data sekunder dan observasi oleh peneliti sendiri.Teknik penyusunan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama (tahap input) meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal RS Setia Mitra, evaluasi faktor lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan matriks EFE dan IFE dan meninjau kembali pernyataan visi dan misi RS Setia Mitra. Tahap kedua (tahap pencocokan) meliputi penetapan tujuan jangka panjang RS Setia Mitra sampai tahun 2007 dan menentukan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT, TOWS, IE dan SPACE. Dan pada tahap ketiga (tahap keputusan) dilakukan penetapan strategi terpilih RS Setia Mitra untuk tahun 2003-2007 dengan menggunakan matriks QSPM. Cara pengambilan keputusan menggunakan metoda CDMG (Consensus Decision Making Group).Dari hasil penelitian, evaluasi lingkungan eksternal menghasilkan nilai total EFE sebesar 3,20 yang berarti RS Setia Mitra merespon dengan baik peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman yang muncul. Nilai Evaluasi lingkungan internal menghasilkan nilai total ME sebesar 2,50 yang berarti secara internal kekuatan yang dimiliki berada pada titik rata-rata.Setelah mengetahui posisi ekternal dan internal, pihak manajemen memutuskan untuk tetap menggunakan rumusan visi dan misi yang sudah ada karena dianggap masih relevan dengan cita-cita dan tujuan RS Setia Mitra. Rumusan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai sampai tahun 2007 meliputi aspek keuangan, aspek operasional pelayanan, aspek pemasaran, aspek SDM dan aspek mutu.Penentuan strategi alternatif menghasilkan dua rekomendasi strategi generik yaitu strategi pertumbuhan intensif dan strategi pertumbuhan integratif. Pada tahap keputusan, hasil penentuan strategi terpilih dengan menggunakan QSPM menunjukkan bahwa strategi yang sesuai bagi RS Setia Mitra adalah strategi intensif.Penelitian ini menyimpulkan bahwa strategi utama yang sesuai bagi pengembangan RS Setia Mitra untuk tahun 2003-2007 adalah strategi pengembangan produk dan strategi penetrasi pasar yang digunakan secara bersamaan. Pada penelitian ini juga dituliskan usulan-usulan dan saran-saran dalam mengimplementasikan strategi terpilih agar visi dan misi serta tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan dapat tercapai.Daftar Bacaan : 41 ( 1989-2002)

---

Strategic Planning for Development of RS Setia Mitra 2003-2007Research for strategic planning for development of RS Setia Mitra 2003-2007 has been done. The scope of the research consist of external environment analysis, internal environment analysis, review over vision and mission statement, define long term objectives until 2007, define strategic alternative and the chosen strategy which suitable to its condition.The kind of this research is descriptive analytic research used information as a base information of taking strategic decision. The collecting information were done through deep interviewed, secunder data source and observation by the researcher herself.The technichs strategy composition were done through three stages. Stage I (input stage) included external and internal environment analysis, evaluation of external and internal environment factor used EFE and IFE matrixs and reviewed vision and mission statement of RS Setia Mitra. Stage II (matching stage) included established of long term objective until 2007 and decided alternative strategy used SWOT, TOWS, IE and SPACE matrixs. And stage III (decision stage) were done by decided chosen strategy of RS Setia Mitra for year 2003-2007 used QSPM. The taking of decision was made using CDMG (Consensus Decision Making Group) methode.As a result, external envoronment evaluation produced 3,20 of EFE total value meant that RS Setia Mitra took a good responsible the opportunities and avoided threats. Internal environment evaluation produced 2,50 of IFE total value meant internally the power of it is average.After knowing external and internal position, the management decided to keep using vision and mission statement because it is still relevant with the aim of RS Setia Mitra. The formula of long term objective they try to reach until year 2007 include financial, operasional services, marketing, SDM and quality aspects.Determination of the alternative strategy produced two generic strategies recommendation which are intensive strategy and integrative strategy. On the decision stage, the strategy of determination result was chosen by using QSPM showed that fit strategy is intensive strategy.This research concluded that the major strategy fit to the development of RS Setia Mitra year 2003-2007 are product development and market penetration strategy used equally. This research is also give ideas and suggestions to implementation chosen strategy to make vision and mission also determinded Long term objective to be accomplished.References : 41 (1989-2002)"

"Telah dilakukan penelitian tentang perencanaan strategis pengembangan Departemen Gawat Darurat RSPAD Gatot Soebroto tahun 2002- 2004. Ruang lingkup penelitian meliputi analisa lingkungan eksternal, analisa lingkungan internal, membuat alternatif strategi, dan penetapan strategi, yang sejalan dengan Visi dan Misi RSPAD Gatot Soebroto. Untuk dapat menyusun perencanaan strategis pengembangan dari Departemen Gawat Darurat RSPAD Gatot Soebroto, dilakukan penelitian operasional dengan analisis kualitatif dan kuantitatif, dengan menggunakan Time Series Forecasting dari program QSB+. Penelitian ini dilakukan melalui 3 tahapan sebagai herikut :1. Tahap I (Input stage) meiiputi analisa iingkungan eksternal dan internal Departemen Gawat Darurat RSPAD Gatot Soebroto, melalui metode Delphi?(abstrak tidak lengkap ter-scan)"

"Dalam menghadapi berbagai krisis yang terjadi di Indonesia, Rumah Sakit menghadapi tantangan untuk bersaing dengan Rumah Sakit lain untuk dapat terus mampu bertahan. Pelayanan Kesehatan di rumah dari PK Sint Carolus dibentuk untuk mengatasi berbagai masalah yang terjadi pada tahun 1980-an, dimana pada waktu itu mulai banyak Rumah Sakit baru dibuka. Pada waktu itu diharapkan PKR dapat menjadi suatu produk strategis dari PKSC. PKR dari PKSC sudah mulai dirintis sejak tahun 1956. Saat ini, sekitar tahun 40 tahun kemudian sejak para biarawati memulai pelayanan kesehatan di rumah, kernbali Pelayanan Kesehatan di Rumah diharapkan dapat menjadi produk strategis untuk mengatasi berbagai krisis. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan Falsafah, Visi dan Misi PK Sint Carolus dengan Pelayanan Kesehatan di Rumah dari PKSC. dengan tujuan didapatkannya kesamaan persepsi Pengurus Perhimpunan, Direksi dan pelaksana dalam kaitannya dengan pengembangan Pelayanan Kesehatan di Rumah dari PKSC. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Dari wawancana dengan 12 orang informan, tiga diantaranya informan utama yaitu Ketua I Pengurus Perhimpunan Sint Carolus, Direktur Umum dan Kepala Pelayanan Kesehatan di Rumah. Dari penelitian ini tidak didapatkan perbedaan dalam persepsi terhadap hubungan Falsafah, Visi dan Misi Pelayanan Kesehatan Sint Carolus dengan PKR dari PK Sint Carolus. Tantangan terbesar untuk pengembangan Pelayanan Kesehatan di Rumah dari PKSC adalah adanya suatu kepastian tentang pelayanan yang diberikan dimasa yang akan datang. Sebagai suatu produk strategis Pelayanan Kesehatan di Rumah dari PKSC harus lebih komprehensif. Saat ini pelayanan yang diberikan terutama pelayanan keperawatan. Pelayanan kesehatan yang lebih komprehensif sangat mungkin dilaksanakan oleh PKR dari PK Sint Carolus mengingat PK Sint Carolus sebagai induk PKR sudah mempunyai berbagai macam produk pelayanan kesehatan yang saat ini belum dimanfaatkan seluruhnya oleh PKR dari PKSC. Dari hasil penelitian ini diharapkan dari tingkat Direksi dapat lebih memberdayakan Pelayanan Kesehatan Di Rumah dari PKSC yang ada saat ini agar harapan Pengurus Perhimpunan bahwa PKR dapat menjadi produk strategis dari Pelayanan Kesehatan Sint Carolus dapat terwujud."

"Perkembangan pesat persaingan rumah sakit sebagai pelayanan kesehatan memacu setiap institusi kesehatan mencari strategi yang terbaik. Peraturan perundang undangan juga memungkinan Rumah Sakit untuk dikelola secara bisnis tanpa melupakan fungsi sosial tentunya. Kebutuhan akan kesehatan yang merupakan kebutuhan primer menjadi area bidikan para pebisnis.Rumah Sakit Bhakti Yudha yang sudah beroperasi selama 25 tahun juga mengalami hal sama, Pada 5 tahun terakhir dampak persaingan semakin terasa di Iihat dari kunjungan pasien dan sepak terjang Rumah sakit pesaing yang baru bermunculan.Sebagai solusi untuk mengantisipasi persaingan sekaligus untuk mencapai visi dan misi RSBY, adalah menciptakan poliklinik jejaring sebagai satelit diwilayah Kota Depok. Namun pembuatan poliklinik jejaring ini sangat, membutuhkan investasi yang besar baik dari segi keuangan maupun dari segi SDM, sehingga muncul ide untuk membuat poliklinik jejaring tersebut secara waralaba yang artinya menjual merek dan sistim operasional poliklinik kepada masyarakat peminat bisnis kesehatan. RSBY mengadakan pelatihan dan pembuatan SOP kerja, sementara pembeli poliklinik (terwaralaba) tersebut membeli merek dan sistim dimaksud.Penelitian ini mencoba mencari bentuk konsep waralaba terpilih yang lebih memungkinkan untuk diaplikasikan oleh RS Bhakti Yudha. Dengan analisis deskriptif secara kualitatif penelitian ini mencari konsep melaiui wawancara mendalam dari pihak : Pemilik RS Bhakti Yudha, Pengelola RS Bhakti Yudha, serta Calon Pembeli balk Mari Dokter, maupun dari kelompok non dokter.Dari hasil penelitian diperoleh kesimpulan bahwa RS Bhakti Yudha sangat tepat untuk meluncurkan produk poliklinik jejaringnya secara waraiaba. Produk yang bisa dipasarkan adalah Layanan Dokter Umum, Layanan Dokter Gigi serta Iayanan Bidan. Untuk mewujudkan ide tersebut RS Bhakti Yudha harus melakukan :1. Mematenkan merek RSBY sebagai usaha waralaba.2. Membuat Training Center SDM3. Membuat Buku Manual Oprarting, Standarisasi Pelayanan, Promosi, Pembiayaan serta Bentuk perjanjian yang baku.Dengan mewujudkan waralaba poliklinik jejaring ini diharapkan RS Bhakti Yudha dapat berhasil memenangkan persaingan hingga mencapai visi dan misinya.

---

Big competition development on hospital as health services push every health institution to find out the best strategic. The Government regulation give a possibility to hospital organized as business oriented without forgetting social function. The need to health services as a primer need is becoming businessmen target. Bhati Yudha Hospital has been operational for 25 year and has have the same experience, for the last 5 year, the competition impact can be seen from patient visit and new hospital building appeared as well.As solution to anticipate the competitor and to achieve mission and vision of Bhakti Yudha Hospital, is to build the polyclinic networking as satellite in Depok city. However, to build the polyclinic network as satellite needs big recourses and investments, nor finance aspect either human resources. New idea created to develop polyclinic net work as franchise, means to sell the polyclinic brand and operational system to community who are willing to business in health. Bhakti Yudha hospital conduct training and make job operational standard, meanwhile the franchisor buy those brand and system.This research tries to find the possibility of franchise concept promptly to Bhakti Yudha Hospital to be implemented. Based on descriptive analyses qualitatively, this research finds out the concept through deep interview from: Bhakti Yudha hospital owner, operational people in hospital, and buyer candidates like : general medical doctor, specialist doctor or non doctor.The research result is that, Bhakti Yudha hospital could be appropriately implements the franchise polyclinic network product. Products that can be sold are general health services, dental health services and midwives health services. To gain the above ideas, Bhakti Yudha hospital should do:1. Register Bhakti Yudha hospital brand legally as franchise company2. Build the Human Resource Training Center3. Compile the Operational Standard Manual, Health Services Standard, Promotion, and Budgeting and fix Memorandum of Understanding shape.By achieving franchise polyclinic network, Bhakti Yudha hospital could win the competition and gain its mission and vision."

"Tesis ini membahas kelayakan Rumah Sakit Umum Kota Tangerang Selatan dengan standar pelayanan, SDM, peralatan dan sarana dan prasarana yang dimiliki RSU Kota Tangerang Selatan saat ini telah melebihi standar RS kelas C. Pesatnya pembangunan di Kota Tangerang Selatan dengan indeks pembangunan manusia tertinggi di Provinsi Banten, dengan pertumbuhan penduduk 3.04 % pertahun, pertumbuhan ekonomi 3.75%, pendapatan perkapita yang tinggi dan dengan jumlah penduduk yang terus meningkat, berdasarkan RPJMD Kota Tangerang Selatan 2016-2021 akan ada pembangunan dua RS kelas C di Kota Tangerang Selatan dan RSU Kota Tangerang Selatan akan menjadi RS Rujukan dan rencana peningkatan menjadi Kelas B dibutuhkan studi kelayakan. Penelitian ini merupakan penelitian studi kasus dengan pendekatan deskriptif kuantitatif dengan metode analisis data sekunder yang dilakukan di RSU Kota Tangsel dengan menggunakan data sekunder selama 3 tahun (2017-2019). Kelayakan Peningkatan Kelas RSU Kota Tangerang Selatan menjadi rumah sakit Kelas B menggunakan self Assesment berdasarkan Permenkes No. 3 Tahun 2020 dan menggunakan analisis SWOT pada faktor internal dan eksternal.Dari hasil analisis pemenuhan standar pelayanan, SDM, Bangunan dan Prasarana, dan Peralatan sudah sangat memenuhi standar rumah sakit umum kelas B, hanya pemenuhan standar minimal tempat tidur rumah sakit kelas B yang belum terpenuhi, berdasarkan situasi faktor internal dan eksternal menggunakan analisis SWOT mendapatkan nilai EFE 3.54 dan IFE 3.21, berada pada sel I yang mendukung pertumbuhan dan peningkatan kelas RSU Kota Tangerang Selatan menjadi rumah sakit Kelas B.Kelayakan Peningkatan Kelas RSU Kota Tangerang Selatan menjadi Rumah Sakit Umum Kelas B berdasarkan Self Assessment pemenuhan standar permenkes 3/2020 dan analisis SWOT (faktor eksternal dan internal) layak untuk diimplementasikan

---

This thesis discusses the feasibility of the South Tangerang General Hospital with the service standards, human resources, equipment and infrastructure currently owned by South Tangerang General Hospital that have exceeded the standards of Class C hospitals. Rapid development in South Tangerang City with the highest human development index in Banten Province, with a population growth of 3,04% per year, 3.75% economic growth, high per capita income and with a growing population, based on the 2016-2021 South Tangerang City RPJMD there will be the construction of two class C hospitals in South Tangerang City and South Tangerang General Hospital will become Referral hospital and quality improvement to Class B required a feasibility study.

This research is a case study research with a quantitative approach with secondary data analysis methods conducted at South Tangerang General Hospital using secondary data for 3 years (2017-2019). Increasing Class Upgrading of South Tangerang General Hospital to become a Class B hospital using self-assessment based on Permenkes No. 3/2020 and using a SWOT analysis on internal and external factors.

From the results of the analysis of the fulfillment of service standards, human resources, buildings and infrastructure, and equipment, it has met the standards of a class B public hospital, only the fulfillment of the minimum standard for class B hospital beds has not been fulfilled, based on the situation of internal and external factors using SWOT analysis to get a value EFE 3.54 and IFE 3.21, are in cell I which supports the growth and upgrading of the South Tangerang City Hospital class into a Class B hospital.

Feasibility of Class Upgrading South Tangerang General Hospital to be Class B General Hospital based on the Self-Assessment of the fulfillment of Permenkes 3/2020 standards and SWOT analysis (external and internal factors) is feasible to implement."