Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Salah satu ciri dari industri ritel adalah hambatan masuknya rendah (low barrier to entry), hal tersebut yang selalu menjadi faktor pendorong bagi retailer lokal maupun retailer asing untuk selalu melakukan ekspansi usahanya. Pesatnya pembangunan pusat-pusat perbelanjaan (shopping center) seperti plaza dan mall di Indonesia di satu pihak telah memberi peluang bagi Para retailer dalam melakukan ekspansi usahanya, tetapi di lain pihak telah ikut memicu tingginya intensitas persaingan karena semakin banyak retailer yang bermain di bisnis ritel. Ditambah lagi dengan derasnya arus globalisasi dan liberalisasi perdagangan dunia banyak retailer asing yang melakukan ekspansi usaha di pasar domestik. Matahari Department Store meskipun termasuk salah satu retailer lokal terbesar di Indonesia namun dewasa ini tidak bisa menghindar dari ketatnya persaingan di bisnis ritel baik yang datang dari retailer lokal maupun retailer asing. Untuk itu Matahari Department Store memerlukan pemantauan perubahan-perubahan lingkungan eksternalnya kemudian mengantisipasi perubahan-perubahan eksternal tersebut dengan menggunakan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan teori manajemen strategis, penelitian ini mencoba untuk dapat merumuskan strategi peningkatan daya saing yang dibutuhkan perusahaan khususnya Matahari Department Store agar bisa mempertahankan kepemimpinan pasar. Perumusan strategi dilakukan dengan alat Analisis Proses Hirarki Analitik (PHA) untuk mendapatkan prioritas-prioritas elemen yang perlu dikembangkan di bisnis ritel. Penelitian diawali dengan menganalisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan untuk mengetahui pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Kemudian penelitian diakhiri dengan analisis hasil uji Proses Hirarki Analitik. Kesimpulan dalam penelitian ini adalah bahwa Matahari Department Store perlu melakukan strategi diferensiasi harga, produk dan layanan khususnya untuk segmen pasar kelas A plus dan segmen kelas A untuk dapat meningkatkan daya saingnya dalam menghadapi era globalisasi.

Abstrak :
Competition Strategy of PT. Telekomindo Primakarya in Global Market EraResearch objective is analyzing the competition strategy that PT. Telekomindo Primakarya has to choose in competing with the other telecommunication companies both with local and foreign, for today and in future. There are 2 objectives that we want to achieve from this research, (1) to identify internal factor and external factor of PT. Telekomindo Primakarya's business condition today and (2) to formulate the " competition strategy" that PT. Telekomindo Primakarya has to take in doing their business in Indonesia, facing the global market era to have the competitive advantage today and in future. Methodology that used in this research is descriptive analysis with qualitative approach. First objective of this research will use SWOT Analysis, and the second objective will use Grand Strategy Analysis. From the research is identified, that PT. Telekomindo Primakarya has 4 points of internal strength and 9 points of internal weakness in facing telecommunication business competition in Indonesia. This means PT. Telekomindo Primakarya is having weak internal position or weak internal condition. Its also identified that PT. Telekomindo Primakarya has 4 points of internal opportunity that can be used as competitive advantage in doing their telecommunication business and 4 points of external threat that can reduce these competitive advantages. However, external condition of PT. Telekomindo Primakarya is ini effective position to use these opportunities and at the same time can minimize potential negative approach of the external threat. To have competitive advantage in running their telecommunication business in Indonesia, PT. Telekomindo Primakarya has to decide their grand strategy to strategy ST. With this strategy, PT. Telekomindo Primakarya will use company internal strength to reduce and avoid the external threat. Alternative steps that can give most effective way in actualizing the grand is giving chance to the company to achieve the condition of " two progress strategy" which is progress strategy. This strategy will reduce and avoid external threat and at the same time will cover and improved the internal weaknesses that company has. Joint Venture is alternative that can be-choose at this moment to actualize the grand strategy which can give opportunity to the company to have condition of two progress strategy. However, PT. Telekomindo Primakarya also has to choose their local partner with companies that has potential in helping PT. Telekomindo Primakarya to cover and improve the internal weaknesses and reduce and avoid the external threats.

Abstrak :
ABSTRAK
Industri pengolahan rotan sangat diharapkan menjadi salah satu tumpuan sumber penerimaan devisa bagi Indonesia. Melihat dari sumber daya hutan (rotan) dan jumlah tenaga kerja yang dimiliki Indonesia, produk barang jadi rotan dapat dikatakan mempunyai keunggulan komparatif dipasar internasional, sehingga dapat meningkatkan daya saing produk barang jadi rotan Indonesia, namun daya saing tersebut cenderung semakin menurun. Dalam era globalisasi setiap perusahaan dituntut untuk meningkatkan daya saingnya. Untuk itu perlu adanya strategi yang tepat dalam rangka peningkatan daya saing industri pengolahan rotan Indonesia.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi daya saing produk barang jadi rotan Indonesia dipasar internasional, mengetahui peran pemerintah dan memberikan alternatif strategi peningkatan keunggulan daya saing industri pengolahan rotan Indonesia.

Identifikasi daya saing produk barang jadi rotan Indonesia dilakukan melalui perhitungan Revealed Comparative Advantage (RCA); sedangkan penentuan strategi peningkatan keunggulan daya saing industri pengolahan rotan Indonesia menggunakan teknik Proses Hirarki Analitik dengan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi keunggulan bersaing menurut Diamond Porter's.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor yang lebih berperan dalam peningkatan keunggulan daya saing industri pengolahan rotan adalah: kondisi permintaan, diikuti secara berurutan oleh faktor kondisi; industri terkait dan pendukung; strategi; struktur dan persaingan; kebijakan pemerintah dan kesempatan/peluang. Pelaku yang diharapkan dapat lebih berperan aktif dalam peningkatan keunggulan daya saing industri pengolahan rotan Indonesia adalah industri, diikuti oleh pemerintah, lembaga keuangan/ perbankan, industri pemasok, asosiasi, negara tujuan ekspor dan negara pesaing.

Sedangkan alternatif strategi yang lebih diprioritaskan adalah penciptaan iklim usaha kondusif, diikuti oleh peningkatan promosi dan informasi pasar serta penguatan keterkaitan aktivitas dalam rantai nilai, walaupun bobot setiap alternatif strategi tidak jauh berbeda.

Abstrak :
Salah satu peranan program transmigrasi yang menonjol adalah pemanfaatan sumber daya alam yang tersedia dan penyaluran potensi sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kesejahteraan dan pembangunan wilayah.

Pembangunan transmigrasi mengacu kepada perkembangan ke depan dengan mengantisipasi era globalisasi, perdagangan bebas dan investasi sehingga kegiatan usaha transmigran mencakup seluruh kegiatan usaha yang ada, diarahkan pada upaya untuk meningkatkan efisiensi serta kegiatan usaha produksi yang berorientasi pasar, serta mempunyai keunggulan komparatif dan kompetitif agar mampu bersaing di pasar. Oleh karena itu penyelenggaraan transmigrasi terutama didasarkan pada pengembangan agribisnis dan agroindustri yang terpadu dengan kegiatan usaha lain melalui pemanfaatan teknologi maju sesuai dengan perkembangan sosial dan budaya masyarakat.

Dalam kenyataannya untuk kawasan transmigrasi yang penempatannya merupakan Pola Transmigrasi Umum/Tanaman Pangan Lahan Kering (TU/LK), tidak dapat mengembangkan usahanya sebagai usaha bisnis. Usaha yang dilakukan menghasilkan produksi yang sebagian besar hanya cukup untuk memenuhi kebutuhan konsumsinya sehari-hari sedangkan produksi yang dapat dipasarkan tidak menentu. Untuk itu khusus untuk kawasan permukiman transmigrasi dengan Pola Transmigrasi Umum/Tanaman Pangan perlu dicarikan solusi yang tepat dengan tidak menambah beban anggaran pemerintah. Mengingat keterbatasan yang akan dihadapi di masa mendatang maka pengembangan pola tanaman pangan juga harus dilakukan dengan strategi penanganan yang lebih baik agar produk yang dihasilkan mempunyai daya saing di pasar.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengkaji dan mempelajari faktor sumber daya yang paling berpengaruh/dominan dalam membangun daya saing Kawasan Transmigrasi serta memberikan usulan alternatif strategi bagi Kawasan Transmigrasi sebagai masukan dalam upaya penentuan strategi bersaing di masa mendatang.

Penelitian ini menggunakan metoda analisis deskriptif, dengan populasi transmigran Kawasan Transmigrasi Kabupaten Sumbawa, dengan sampel penelitian adalah transmigran di Kawasan Transmigrasi Prode. Responden penelitian ini sebanyak 75 orang, terdiri dari Ketua Kelompok Tani Transmigran, Transmigran dan Petugas Lapangan Kawasan Transmigrasi Prode serta Pejabat Lintas Sektor Pemerintah Kabupaten Sumbawa dan Pemerintah Propinsi Nusa Tenggara Barat.

Data diperoleh melalui wawancara dan kuesioner serta data sekunder berupa laporan yang berhubungan dengan pengembangan Kawasan Transmigrasi Prode. Analisis dilakukan dengan dua pendekatan yaitu Analisis Aspek Utama Berdasarkan Sumber Daya (resource-based) dan Analisis Rantai Nilai (Value Chain). Untuk Analisis Aspek Utama Berdasarkan Sumber Daya (resource-based) meliputi: Analisis Sumber Daya, Analisis Faktor Keberhasilan dan Analisis Proses Belajar, sedangkan untuk Analisis Rantai Nilai (Value Chain) terdiri dari Analisis Aktivitas Primer dan Analisis Aktivitas Pendukung.

Adapun hasil analisis terhadap sumber daya tangible menunjukkan bahwa responden menganggap sumber daya tangible yang ada di Kawasan Transmigrasi Prode kurang sesuai (48,22 %) tetapi berpengaruh (53,72 %) dalam mendukung pengembangan usaha. Untuk sumber daya intangible, responden menganggap bahwa sumber daya intangible yang ada di Kawasan Transmigrasi Prode kurang sesuai (55 %) dan kurang berpengaruh (49,75 %) dalam mendukung pengembangan usaha. Sedangkan untuk sumber daya very intangible, responden menganggap bahwa sumber daya very intangible yang ada di Kawasan Transmigrasi Prode kurang sesuai (50,22 %) tetapi berpengaruh (59,56 %) dalam mendukung pengembangan usaha.

Berdasarkan analisis terhadap faktor keberhasilan, menunjukkan hasil sebagai berikut: faktor Ilmu Pengetahuan yang ada masih kurang sesuai (51,67 %) tetapi cukup berpengaruh, faktor Kohesi Sosial yang ada sudah sesuai (45,25 %) dan cukup berpengaruh (68,87 %), faktor Infrastruktur yang ada juga sudah sesuai (48,53 %) dan cukup berpengaruh (68,67 %), demikian juga dengan faktor Konektivitas yang ada sudah sesuai (49,09 %) dan cukup berpengaruh (67,36 %), sedangkan untuk faktor Produktivitas yang ada ternyata kurang sesuai (54,67 %) tetapi berpengaruh (55,33 %) untuk pengembangan usaha di Kawasan Transmigrasi Prode.

Hasil analisis terhadap Proses Belajar menunjukkan bahwa sepuluh langkah proses pembelajaran yang telah dilakukan di Kawasan Transmigrasi Prode ternyata kurang sesuai (59,60 %) dan kurang berpengaruh (49,90 %) terhadap pengembangan usaha yang dilakukan. Hasil analisis terhadap aktivitas primer menunjukkan bahwa kategori logistik kedalam sesuai (50,67 %) dan berpengaruh (70,22 %), kategori operasi kurang sesuai (42,44 %) tetapi berpengaruh (63,94%), kategori logistik keluar kurang sesuai (45,33 %) tetapi berpengaruh (63 %), kategori pemasaran dan penjualan kurang sesuai (54,67 %) tetapi berpengaruh (53,60 %), kategori pelayanan kurang sesuai (56,80 %) dan kurang berpengaruh (41,73 %) terhadap pengembangan usaha yang dilakukan transmigran di Kawasan Transmigrasi Prode.

Adapun hasil analisis terhadap aktivitas pendukung menunjukkan bahwa kategori pembelian/pengadaan kurang sesuai (56,33 %) dan kurang berpengaruh (46,33 %), kategori pengembangan teknologi kurang sesuai (60,67 %) dan kurang berpengaruh (47,50 %), kategori manajemen sumber daya manusia kurang sesuai (47,33 %) dan kurang berpengaruh (41,20 %), kategori infrastruktur perusahaan kurang sesuai (41,33 %) tetapi berpengaruh terhadap pengembangan usaha yang dilakukan transmigran di Kawasan Transmigrasi Prode.

Dengan hasil tersebut maka untuk pengembangan usaha di Kawasan Transmigrasi Prode perlu meningkatkan kemampuan Sumber Daya Intangible yang dimilikinya sebagai prioritas disamping meningkatkan kemampuan Sumber Daya Tangible dan Very Intangible agar kemampuan tersebut dapat mendukung meningkatnya daya saing usaha yang dilakukan. Faktor Ilmu Pengetahuan dan Produktivitas perlu ditingkatkan kemampuannya agar Faktor Keberhasilan yang dimiliki Kawasan Transmigrasi Prode tersebut benar-benar menjadi unsur yang dapat meningkatkan daya saing Kawasan Transmigrasi Prode. Untuk Proses Belajar menunjukkan bahwa Transmigran di Kawasan Transmigrasi Prode belum mampu melakukan proses pembelajaran yang dapat dijadikan faktor pendukung untuk meningkatkan daya saing.

Dengan daya saing transmigran yang hanya ada pada kategori logistik kedalam (analisis value chain) maka untuk mengembangkan usaha Transmigran di Kawasan Transmigrasi Prode perlu melakukan strategi dengan cara membentuk kelompok-kelompok usaha yang didasarkan pada kesamaan keterampilan, tempat tinggal ataupun hamparan lahan sesuai dengan usaha yang akan dikembangkan sehingga kekurangan masing-masing individu dapat diatasi.

Usaha yang dikembangkan di Kawasan Transmigrasi Prode hendaknya tidak hanya bertumpu pada sumber daya alam yang ada tetapi sudah harus mengarahkan usahanya dengan menggali kemampuan sumber daya tangible dan intangible dengan melakukan proses pembelajaran kolektif, dalam upaya mendukung keunggulan infrastruktur, kohesi sosial dan konektivitas serta logistik kedalam yang sudah ada di Kawasan Transmigrasi Prode.

Abstrak :
Strategi bersaing dengan konsep kompetensi yang bertumpu pada sumberdaya perusahaan, merupakan strategi yang dapat membuat perusahaan tetap unggul. Ini semua disebabkan karena strategi ini sulit ditiru pesaing akibat sumber keunggulannya berasal dari dalam perusahaan yang tidak dimiliki pesaing. Menjamurnya perusahaan pengembang perkotaan dan perumahan, menyebabkan kelompok perusahaan ini sulit bertahan. PT Lippo Karawaci Tbk, Tangerang yang termasuk dalam kelompok usaha ini, harus cepat mengantisipasi keadaan. Atas dasar pertimbangan di atas, maka perlu dilakukan penelitian untuk mencari keunggulan bersaing yang mengacu pada sumberdaya perusahaan, yang sulit ditiru pesaing. Penelitian ini merupakan studi kasus karena hanya membahas satu masalah dalam hal penelitian ini, strategi bersaing. Permasalahan yang diajukan : Pertama, sumberdaya apa saja yang dimiliki PT Lippo Karawaci Tbk; Kedua, kompetensi inti apa saja yang dimiliki PT Lippo Karawaci Tbk; Ketiga, bisnis apa saja yang dapat dikembangkan berdasarkan kompetensi inti yang dimiliki PT Lippo Karawaci Tbk. Pengumpulan data penelitian, dilakukan dengan observasi dan mewawancarai para direktur di lingkungan PT Lippo Karawaci Tbk. Data dianalis secara kualitatif dan kuantitatif. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah : Pertama, sumberdaya PT Lippo Karawaci Tbk terdiri dari : sumberdaya kasat mata, dibagi menjadi sumberdaya fisik (lokasi, produksi dan produk serta pemasaran) dan keuangan; sumberdaya tidak kasat mata dibagi sumberdaya teknologi (pengelolaan air limbah dan bersih, desain rumah, komputerisasi bidang manajemen) dan sumberdaya reputasi (konsep penjualan dan klub pemasaran; pusat perbelanjaan terluas di Jakarta; apartemen tertinggi di Jakarta; pelopor desain Mediteranean dan Town House); sumberdaya manusia (keteraturan manajemen, keunggulan karyawan pemasaran, kehandalan petugas keamanan). Kedua, kompetensi inti PT Lippo Karawaci Tbk, adalah : konsep penjualan (pre﷓project selling), kerjasama dengan perusahaan lain. Ketiga, pengembangan bisnis berdasar kompetensi inti PT Lippo Karawaci Tbk : perpanjangan waktu pembayaran uang muka dan cicilan (konsep penjualan); mendirikan toko, perpustakaan umum, pusat kursus, bengkel mobil, rent a car, pasar onderdil dan tradisional (aliansi strategis); mendirikan sarana olahraga, peribadatan, taman rekreasi, penitipan bayi, asrama mahasiswa/karyawan, pusat jajan, pengembangan jalur angkutan se-Jabotabek, pengadaan taksi (fasilitas pendukung keberadaan kota baru); pembayaran telepon di kawasan Lippo Karawaci (pelayanan purna jual); peningkatan bonus dan jumlah tenaga penjual, membuka usaha jual beli rumah (SDM pemasaran); pembelian saham perusahaan yang lebih rendah harga tanahnya dari kawasan Lippo Karawaci (akuisisi saham).

Abstrak :
Deregulasi bidang otomotif tahun 1999 menjadi awal dimulainya era liberalisasi sektor otomotif Indonesia setelah 30 tahun sebelumnya mendapat proteksi ketat dari pemerintah. Jika sebelum tahun 1999 jumlah ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merk) sepeda motor di Indonesia hanya ada 5 perusahaan, maka sejak adanya deregulasi bidang otomotif berkembang menjadi 35 perusahaan pada tahun 2001. Selama ini pasar sepeda motor di Indonesia dikuasai oleh merk-merk Jepang seperti Honda, Yamaha dan Suzuki. Dengan masuknya pemain baru tersebut, kapasitas produksi meningkat 40%, yakni dari 2,5 juta unit per tahun pada tahun 2000 menjadi 3,5 juta unit per tahun pada tahun 2001. PT. Panca Putra Otomotif sebagai pemain baru dalam bisnis sepeda motor tentunya memerlukan strategi bersaing agar dapat menjadi perusahaan yang dapat bertahan bahkan jika mungkin menjadi pemain yang diperhitungkan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kondisi lingkungan ekstemal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan, memetakan posisi persaingan perusahaan dalam industri sepeda motor di Indonesia dan menemukan faktor-faktor kunci kesuksesan (key succes factor) untuk penyusunan strategi yang akan digunakan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan. Penelitian ini bersifat deskriptif untuk menjelaskan strategi bersaing perusahaan dalam rangka meraih pangsa pasar dan meningkatkan penjualan sepeda motor. Untuk mendukung analisis digunakan data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui wawancara dengan Direktur Utama dan General Manajer PT. Panca Putra Otomotif selaku penangung jawab perusahaan serta melalui penyebaran kuisioner tentang faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan kepada seluruh karyawan (12 responden) di kantor pusat untuk mengetahui fokus strategi bisnis perusahaan dalam meningkatkan penjualan sekaligus sebagai pedoman untuk memahami proses identifikasi faktor keputusan kunci yang diperkirakan mempengaruhi proses penyusunan strategi bersaing. Pengumpulan data sekunder diperoleh melalui laporan perusahaan, rencana perusahaan, peraturan yang berkaitan dengan industri sepeda motor, media cetak dan internat. Data yang dikumpulkan selanjutnya dianalisis menggunakan konsep Lima Kekuatan Bersaing Porter (1980) untuk menjelaskan persaingan antar pemain dalam industri sepeda motor di Indonesia. Penentuan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan menggunakan metode IFAS/EFAS Matrix; serta penentuan alternatif strategi dengan analisa SWOT. Dari IFAS dan EFAS matrix diperoleh gambaran bahwa lingkungan eksternal berupa faktor politik, ekonomi, teknologi, sosial dan industri maupun lingkungan internal berupa operasional, pemasaran, SDM dan keuangan perusahaan saat ini masih mendukung untuk pertumbuhan perusahaan. Dengan melakukan pembobotan pada faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, didapatkan hasil bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran 1, dimana perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan.dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Dari perolehan pangsa pasar dapat disimpulkan bahwa posisi PT. Astra Honda Motor adalah sebagai pemimpin pasar dan PT. Panca Putra Otomotif sebagai pengikut pasar. Pengikut pasar dapat mencapai laba yang tinggi karena tidak menuntut biaya inovasi apapun. Keberhasilan perusahaan dalam memasuki industri: adalah disebabkan karena strategi yang digunakan sesuai dengan posisi yang ada, Sebagai saran kepada perusahaan terdapat beberapa altematif strategi agar dapat meningkatkan penjualan antara lain: periuasan jaringan distribusi, penjualan melalui kerjasama dan dukungan lembaga pembiayaan konsumen, menjaga kualitas produk serta memperluas jaringan penjualan, service dan suku cadang.

Abstrak :
Macquarie Group Limited adalah salah satu pemimpin di industri keuangan di Australia. Layanan Perbankan dan Keuangan Macquarie adalah kategori yang memakai teknologi yang paling terdepan di antara empat kategori layanan yang ditawarkan. Mengacu pada analisis lima kekuatan Porter, klien dan pemasok memiliki kekuatan tawar-menawar yang sedang, ancaman akan pemain baru dan pengganti tergolong lemah, dan kompetisi di industri keuangan dan perbankan tergolong tinggi. Dari empat tipe strategi bersaing Porter, Layanan Perbankan dan Keuangan Macquarie dapat dikategorikan ke dalam strategi diferensiasi terfokus. Dengan menggunakan berbagai sistem informasi yang mengintegrasi seluruh data ke dalam core banking open platform, persetujuan kredit pemilikan rumah dapat diproses dengan lebih cepat karena klien dapat memasukan data mereka sendiri dan broker dapat mengakses informasi secara real time. Selain itu, system core banking open platform dapat membantu dalam membuat keputusan operasional yang lebih baik dalam waktu dekat, meningkatkan kepuasan klien dalam jangka menengah, dan fokus ke bisnis inti serta mempersingkat proses layanan dalam jangka panjang. Mengadopsi sistem informasi yang mendukung pengambilan keputusan dalam banyak level akan membantu Layanan Perbankan dan Keuangan Macquarie mempertahankan strategi kompetitifnya dengan mempertahankan klien yang loyal dan memiliki high net worth. ......Macquarie Group Limited (MGL) is one of the leading financial services providers in Australia. Its Banking and Financial Services (BFS) is the most technologically advanced amongst the four categories of services offered. Referring to Porter's five competitive forces, BFS's customers and suppliers bargaining power are moderate, the threats of new entry and substitutes are weak, and the competition is strong. Out of Porter's four types of competitive strategies, BFS’s strategy fits best into the focused differentiation strategy. Using various information systems which integrate its data into the core banking open platform, more timely home loan processing is possible because clients can easily input their own data and the information can be accessed by mortgage brokers in real time. Other than that, the core banking open platform helps BFS to make better operational decisions in the short run, improve clients' experiences in the medium run, and to focus on its core business and streamline its services in the long run. Adopting an information system which supports multi- level decisions will help BFS maintain its competitive strategy by retaining its loyal, high- net-worth customers.