Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Eksekusi strategi adalah faktor yang jauh lebih menentukan daripada strategi itu sendiri. Berbagai studi menunjukkan bahwa kegagalan perusahaan bukan disebabkan oleh strategi yang buruk, tetapi karena ketidakdisiplinan mengeksekusi strategi.

Karya akhir ini mengidentifikasikan bagaimana prinsip-prinsip eksekusi strategi dijalankan perusahaan, khususnya bagaimana mengeksekusi misi dan visi perusahaan yang baru. Studi ini mengkaji perusahaan swasta pembangun dan pengelola jalan tol pertama di Indonesia. Permasalahan utama yang dihadapi perseroan adalah ancaman masa konsesi pengoperasian jalan tol yang akan berlangsung 18 tahun lagi. Dalam usaha mempertahankan kelangsungan (sustainability) entitas bisnis perusahaan, perusahaan bangkit melakukan transformasi. Perusahaan menetapkan misi-visi baru dan menginjeksikan sistem manajemen strategik modem ke dalam sistem manajemen kinerja perseroan.

Agar pilihan-pilihan strategi yang dilakukan perusahaan memiliki keselarasan dan fokus (alignment and focus) maka perusahaan menerapkan pendekatan Balanced Scorecard sebagai alat bantu implementasi strategi (tools for strategic implementation). Studi ini menunjukkan bahwa perseroan telah menjalankan sejumlah langkah eksekusi strategi yakni mengartikulasikan misi dan visi, mengidentifikasi tahapan interaksi dan harapan pelanggan, membuat balanced scorecard level korporat, dan mengidentifikasi tema strategik dan peta strategik yang akan ditempuh.

Dua tema strategik utama yang ditempuh (course of action) adalah operasional yang prima (operational excellence) serta perluasan bidang bisnis ke solusi infrastruktur (transformation to infrastructure solution enterprise). Strategi operasional prima bertujuan meningkatkan arus kas guna membiayai strategi transformasi. Dengan cara itu perusahaan berharap dapat mengembangkan bisnis baru sesuai peluang bisnis infrastruktur yang ada di Indonesia, dengan memanfaatkan secara optimal peluang investasi otonomi daerah dalam rangka survival jangka panjang.

Perseroan juga telah menetapkan dan mensosialisasikan nilai budaya perusahaan yang mendukung pencapaian strategi, menetapkan indikator penting pencapaian strategi, menetapkan target yang relevan, menurunkan indikator keberhasilan pekerjaan sampai ke level individual serta menetapkan daftar kompetensi karyawan yang sejalan dengan pencapaian strategi.

Lebih lanjut studi ini menyarankan sejumlah faktor untuk meningkatkan disiplin eksekusi strategi perseroan. Diantaranya ialah perseroan perlu segera memastikan bahwa seluruh pimpinan unit kerja dari level divisi, departemen dan seksi mulai membuat rencana kerja tahunan berisikan program-program kerja untuk memenuhi target yang ditetapkan di level korporat. Perseroan juga perlu memastikan terjadi keselarasan dan finalisasi (alignment & finalization) dari dokumen-dokumen terkait perencanaan program kerja perseroan dari level korporat, divisi, departemen dan seksi.

Perseroan perlu segera meningkatkan kompetensi karyawan. Kompetensi karyawan berpengaruh pada kualitas eksekusi strategi. Karyawan yang kompeten, memiliki pengetahuan atas alat-alat bantu pengendalian manajemen, penyajian data dan analisis masalah akan mampu mengeksekusi strategi perseroan dengan hasil yang berkualitas.

Perseroan perlu segera membangun infrastruktur perbaikan berkelanjutan yang berisikan kegiatan perancangan kebijakan manajemen, standar operasi dan prosedur, sistem evaluasi, dan skema kompensasi untuk mengatur, menstandarisasi, mensistematisasi dan menyuburkan kegiatan perbaikan berkelanjutan di perusahaan.

Abstrak :
ABSTRAK
Perkembangan industri komponen otomotif tidak bisa dipisahkan dari industry otomotif secara keseluruhan. Industri ini terkait dalam suatu value chain dengan industry otomotif yang lain. Hal ini berlaku baik untuk skala nasional maupun internasional. Hubungan ini yang pada akhirnya menimbulkan adanya aliansi-aliansi strategis diantara sesama pelaku industri komponen otomotif maupun dengan pelaku industri otomotif yang lainnya Aliansi-aliansi yang terjadi melibatkan para pelaku nasional, para principals dunia dan juga para pelaku di daerah-daerah.

PT.X sebagai pelaku industri komponen nasional mempunyai peran dalam value chain sebagai pelaku industri manufaktur dan juga pemasar dari produk-produk komponen baik untuk pasar di Indonesia maupun pasar mancanegara. Dalam menjalankankan bisnisnya, PT. X melakukan aliansi-aliansi strategis dengan para principals dunia maupun juga para pelaku daerah dalam hal pendistrubusian produk. Aliansi-aliansi ini dibangun pada era 70-an dan 80-an dimana keadaan saat itu sangat mendukung terjadinya aliansi-aliansi seperti ini. Kontribusi-kontribusi antar mitra aliansi pada saat itu sejalan dengan motivasi para pihak yang terlibat dalam aliansi. Sejalan dengan waktu, aliansi-aliansi ini mengalami pergeseran-pergeseran baik dalam hal kontribusi yang dilakukan oleh masing-masing pihak maupun motivasi dari pihak-pihak yang beraliansi.

Untuk itu harus dilakukan analisa terhadap motivasi dari setiap anggota aliansi dan juga kontribusi-kontribusi yang dilakukan. Dari sini dapat dilihat bagaimana kesesuaian antara kontribusi yang ada dengan motivasi dari mitra aliansinya. Analisa juga dikembangkan terhadap gap yang mungkin timbul dari aliansi-aliansi yang sedang berjalan.

Globalisasi di industri otomotif dunia disisi lain juga membawa pengaruh yang besar pada semua industri otomotif dunia termasuk bisnis PT.X. Beberapa kemudahan-kemudahan yang selama ini diperoleh PT.X mulai hilang, sehingga hal ini sangat mempengaruhi bisnisnya ke depan. Perubahan-perubahan ini tentu saja sangat berpengaruh pada aliansi-aliansi yang dilakukan dengan para principals maupun dengan para pelaku daerah serta bervariasi antar satu dengan aliansi dengan aliansi yang lain.

Para principals yang mempunyai hubungan istimewa dalam hal ini keiretsu dengan para principals pembuat kendaraan dunia mempunyai misi untuk menopang principals yang menjadi keiretsu nya dalam hal mencapai pencapaian efisiensi. Principals jenis ini saat ini mempunyai motivasi aliansi yang paling banyak bergeser dalam aliansinya dengan para rnitra-mitra domestik. Sebaliknya principals diluar kategori tersebut masih memiliki beberapa kepentingan dengan para mitra domestiknya, terutama dalam memasarkan produk-produknya di pasar domestik.

Sedangkan untuk pelaku daerah dalam hal ini dealers, terdapat dealers yang disamping memasarkan produk komponen PT.X juga memasarkan produk lain termasuk menjual unit kendaraan. Akibatnya dealers jenis ini memiliki kekuatan bisnis yang cukup besar sehingga ketergantungan terhadap aliansi dengan PT.X menjadi kecil. Jenis dealers yang lain adalah dealers yang menjual produk komponen lain akan tetapi tidak menjual unit produk. Walau tidak sekuat jenis yang pertama, dealers seperti ini tetap memiliki bargaining yang cukup baik pada aliansi yang dilakukan dengan PT.X. Jenis yang terakhir adalah dealers yang hanya berbisnis dengan PT.X serta umumnya adalah dealers-dealers kecil yang tingkat ketergantungannya dengan PT.X cukup tinggi.

Dari analisa-analisa yang dilakukan pada karya akhir ini terhadap tiap pola aliansi yang ada, terdapat berbagai macam keadaan yang sangat mempengaruhi keadaan aliansi dimasa yang akan datang. Untuk itu pada akhir tulisan karya akhir ini juga dibuatkan analisa untuk rekornendasi solusi yang didasarkan pada score analysis dan juga pertirnbangan kualitatif pendukung lainnya.

Rekomendasi yang diberikan dalam karya akhir ini meliputi empat solusi perrnasalahan, yang didasari oleh analisa-analisa yang dilakukan sepanjang pembahasan karya akhir. Solusi yang direkomendasikan pada prinsipnya adalah melakukan quit scenario pada pola aliansi yang mempunyai effective benefit sangat rendah, kemudian melakukan penguatan aliansi pada aliansi yang masih memiliki effective benefit cukup baik akan tetapi mempunyai dinamika ke depan yang tinggi serta rnelakukan gerakan lebih agresif dalam menguasai channel-channel di daerah untuk mengantisipasi perubahan-perubahan aliansi yang terjadi. Dengan solusi-solusi ini diharapkan PT.X dapat menyongsong tantangan-tantangan ke depan dengan lebih baik lagi.

Abstrak :
Pertumbuhan merupakan salah satu cara bagi perusahaan untuk mempertahankan dan bertahan di pasar. Pertumbuhan juga merupakan salah satu indikator yang digunakan untuk mengukur keberhasilan suatu perusahaan. Meskipun demikian, pertumbuhan tidak dapat dicapai dengan mudah dan pilihan pertumbuhan akan tergantung pada situasi yang ada di pasar. PT Nipress Tbk, produsen lead acid battey lokal dan satu-satunya perusahaan yang terdaftar sebagai produsen baterai di Indonesia, sedang dalam proses pertumbuhan bisnis. Pasar baterai otomotif saat ini, yang merupakan sumber utama pendapatan utama perseroan, didominasi oleh produk pesaing yang memiliki akar yang kuat karena dukungan pemegang saham asing dan lokalnya. Pasar saat ini dimasuki oleh perseroan adalah pasar yang kompetitif karena adanya pesaing-pesaing yang kuat yang mendominasi pasar. Oleh karena itu, dalam kaitannya dengan strategi pertumbuhan, perusahaan harus berhati-hati untuk memilih strategi pertumbuhan yang tepat untuk dijalankan di masa depan. Dengan menggunakan metode penelitian kualitatif, beberapa peluang dan pilihan strategi pertumbuhan diidentifikasi dan dianalisa. Pada akhir bab akan terdapat saran untuk manajemen perusahaan terhadap strategi pertumbuhan yang mungkin untuk dipilih. ...... Growth is one of the ways for company to sustain and survive in the market. Growth is also one of indicator that is used to measure the success of a company. Despite that, growth cannot be achieved easily and choice of growth will depend on the situation presented in the market. PT Nipress Tbk, a local lead acid battery manufacturer and the only listed company as battery manufacturer in Indonesia, is in the process of growing its business. The current automotive battery market, which is the major source of its revenue, is dominated by competitor products which have strong roots due to its foreign and local shareholders. The current market experienced by the company is a competitive one due to the existence of the strong competitors. Therefore, in relation to the growth strategy, the company should be careful to choose an appropriate growth strategy to be pursued in the future. Using qualitative research method, several opportunities and choice of growth strategies are identified and analyzed. In the end of the chapter, there will be a suggestion for the management of the company for a possible growth strategy to choose.