Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Persaingan dalam industri otomotif menjadi semakin ketat, hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan oleh para ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merck) dan lmportir Umum (lU) dalam mengembangkan produk lokal yang sudah ada di pasar juga dalam meluncurkan mobil-mobil baru baik yang dirakit di Indonesia maupun diimpor Iangsung dari luar negeri.

Persaingan industri otomotif yang ketat ini juga sangat dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah yang sangat fundamental yaitu yang berkaitan dengan dikeluarkannya keputusan penurunan tarif bea masuk (BM) dan Pajak Barang Mewah (PPnBM) bagi impor mobil dalam kondisi (Completly Built Up (CBU) dan Completely Knock Down (CKD). Selain itu juga dilakukan perubahan kebijakan mengenai tata niaga impor kendaraan bermotor dimana impor otomotif CBU diserahkan ke Importir Umum (lU) tidak lagi kepada Importir Produsen (IP) atau ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merek). Kebijakan pemerintah lainnya juga termasuk penurunan tarif bea masuk mengenai penurunan tarif bea masuk untuk komponen kendaraan bermotor.

Kebijakan lain yang membuat persaingan dalam industri otomotif menjadi semakin kuat adalah dengan diberlakukannya Undang-undang Perlindungan konsumen No. 8 tahun 1999 sejak 20 April 2000, yang mengatur hak dan kewajiban konsumen dan produsen. Kebijakan ini menuntut dunia usaha, termasuk pelaku bisnis otomotif untuk dapat menyajikan kualitas produk dan pelayanan yang profesional kepada konsumen.

PT Toyota-Astra Motor sebagai salah satu perusahaan otomotif hasil kerjasama PT Astra-International Tbk. dan Toyota-Motor Corporation (TMC), yang memiliki lingkup usaba bukan hanya rnemproduksi mobil-mobil merek Toyota di Indonesia, melainkan sebagai pemegang lisensi, ímportir, perakit dan distributor kendaraan bermotor bermerek Toyota, juga sebagai pembuat mesin dan pengekspor komponen dan kendaraan Toyota. Komitmen yang tinggi untuk memberikan kualitas pelayanan yang terbaik kepada pelanggan tertuang dalam Toyota Quality Service (TQS) sebagai konsep Toyota yang diterapkan selama ini untuk memberikan kualitas produk, kualitas jaringan pemasaran, kualitas layanan purna jual yang terbaik dan selalu berorientasi kepada kepuasan pelanggan.

Sebagai usaha dalam mempertahankan pelanggannya, maka pengetahuan mengenai kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan Toyota merupakan suatu hal yang sangat penting karena kepuasan pelanggan pada akhimya akan membawa pada loyalitas terhadap merek brand (Brand Loyalty) yang memberikan keuntungan jangka panjang pada perusahaan.

Dari hasil penelitian ini kemudian dapat disimpulkan bahwa: Pertama, terdapat 3 alasan utama pelanggan memilih Toyota sebagai kendaraaan barunya yaitu performa/penampilan produk, mutu dan ketahanan produk, dan kemudahan mendapatkan suku cadang.

Kedua, terdapat 23 elemen kepuasan pelanggan yang díberikan oleb Toyota pada saat kepemilikan kendaraan baru yang dikelompokan menjadi 5 kategoni kepuasan pelanggan yaitu ruang pamer (showroom), proses pembelian, proses penyerahan kendaraan, aktivitas tindak lanjut dan tentang Toyota baru Anda.

Ketiga, dari 23 elemen kepuasan pelanggan tersebut masalah ketepatan janji wiraniaga tentang proses penyerahan kendaraan, ketepatan penyerahan kendaraan, dan kemudahan dalam proses pembelian merupakan hal yang sangat penting bagi pelanggan.

Keempat, terdapat tiga nilai rata-rata kepuasan tertinggi adalah kepuasan terhadap produk itu sendiri yang meliputi kepuasan terhadap peralatan mekanik, kondisi bagian luar kendaraan dan bagian dalam kendaraan.

Kelima, tiga nilai rata-rata terendah menunjukkan ketidakpuasan pelanggan terhadap ketepatan janji wiraniaga tentang proses penyerahan kendaraan, ketepatan penyerahan kendaraan, dan kemudahan dalam proses pembelian.

Keenam, 71 % pelanggan kendaraan baru Toyota merasa cukup puas karena ditindaklanjuti oleh wiraniaga Toyota 1 minggu setelah kendaraan diserahkan kepada pelanggan.

Ketujuh, 56.5 % pelanggan pasti merekomendasikan kendaraan Toyota kepada teman teman, sahabat, kerabat dan keluarga pelanggan.

Abstrak :
Dalam masa paska krisis ekonomi sekarang ini perhatian konsumen akan kuaiitas produk baik barang maupun jasa kembali menjadi pertimnbangan yang tidak dapat diabaikan begitu saja oleh para penyedia produk barang dan jasa. Perbaikan kondisi ekonomi yang terus berjalan walaupun dibarengi oleh kondisi ketidakpastian dan ketidakstabilan politik dan keamanan di Indonesia. Setelah kurang lebih 5 tahun berlalu kondisi perekonomian Indonesia kembali meningkat dengan baik yang ditandai dengan membaiknya nilai tukar mata uang Rupiah terhadap Dollar Amerika dan yang lainnya, suku bunga Bank Indonesia yang semakin kecil membuat para konsumen tidak lagi suka men&namkan investasinva ke tabungan atau deposito, tetapi lebih suka membelanjakan uangnya untuk keperluan peningkatan kualitas hidup mereka ataupun menginvestasikannya dalam bentuk saham dan investasi porto folio yang menjanjikan tingkat pengembalian yang lebih besar. Salah satu cara pembelanjaan uang yang dilakukan oleh konsumen dengan membeli kendaraan bermotor dimana pada saat ini begitu banyak jenis-jenis dari berbagai merek kendaraan bermotor yang dipasarkan di Indonesia, yang membuat banyak pilihan bagi para konsumen sebelum mereka menentukan pilihan mereka untuk membeli satu jenis kendaraan merek tertentu yang mereka pikir sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan finansial mereka. Keterkaitan dengan hal tersebut PT. TAM sebagai pemegang lisensi untuk merakit dan mendistribusikan kendaraan bermotor roda empat harus lebih lagi memeperhatikan strategi pemasaran yang perlu ditingkatkan bukan hanya dari segi produk utama yang menjadi core competence PT. TAM selama ini menjadi pemimpin pasar kendaraan bermotor roda empat khususnya untuk kendaraan niaga dan multi purposes vehicle (Kijang). Dimana saat ini begitu banyak bermunculan pesaing-pesaing bam dati produk merek Korea yang ingin menyaingi Kijang dalam hal volume penjualan seperti Kia Carens, Honda Stream dimana dengan harga yang ditawarkan hanya sedikit di atas harga kijang tapi dengan fasilitas dan kemewahan yang !ebih Jari Toyota Kijang disamping merek-merek lama yang juga menjadi pesaing lama Toyota Kijang seperti Mitsubishi Kuda Grandia, Suzuki Aerio dan lainnya. Hal ini membuat Toyota hams lebih lagi memantapkan strategi pemasarannya khususnya untuk strategi pemasaran puma jualnya, dimana selama ini Toyota dikenal dengan jaringan dsitribusi, penjualan suku cadang dan perbaikan umum yang lebih dari para pesaingnya perlu berbenah diri lagi dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Pelayanan puma juai yang ditawarkan oleh para pesaing Toyota yang sangat menarik untuk pendukung produk utamannya sepeti dengan jaminan, 2 tahun a tau 40.000 km, gratis suku cadang selama masa tersebut dan perbaikan-perbaikan gratis untuk masa-masa pemakaian tertentu seperti 5000 km, 10.000 km dan setemsnya. Dalam Karya Akhir ini akan diteliti strategi pelayanan perbatkan umum PT. TAM dengan mengukur kualitas produk pelayanan dan tingkat kepentingan pelayanan dengan cara melakukan interview dengan menyebarkan kuesioner ke dua tokasi pelayanan perbaikan umum PT. TAM yaitu Sunter dan Sudirman. Kuesioner yang digunakan adalah dengan menterjemahkan dimensi-dimensi utama dari SERVQUAL yang dijabarkan menjadi atribut-atribut yang lebih detil lagi yang kemudian menjadi poin-poin yang ditanyakan daiam kuesioner tersebut. Jumlah kuesioner yang ditujukan untuk 158 responden secara imbang untuk dua tempat tersebut dengan waktu penyebaran kuesioner yang paralel antara lokasi Sunter dan Sudirman yang diharapkan cukup valid untuk dijadikan sebagai sumber data untuk penelitian lebih lanjut, dengan pertimbangan keterbatasan waktu, tenaga dan biaya yang ada. Hasil Penelitian yang didapat ternyata masih banyak hal-hal yang perlu diperbaiki untuk meningkatkan kualitas pelayanan perbaikan umum PT. TAM yang ada di Sunter dan Sudirman dalam rangka ,mempertahankan kualitas pelaynan yang sama dengan kepuasan pelanggan karena masih belum adanya standar yang sama untuk pelayanan misalnya pelayanan "waktu tunggu sampai disambut Service Advisor" di Sunter yang hanya 5 menit dan di Sudirman yang 10 menit, juga dalam hal "kesulitan menemukan bagian pelayanan" antara lokasi Sunter dan Sudirman dimana pelangganlebih sulit menemukan tempat pelayanan karena lokasi aktual tempat pelayanan yang ada di belakang pusat penjualan dan show room. Sedangkan di Sunter relatif lebih mudah menemukannya karena lebih terletak di pinggir jalan. Hal lain seperti kualitas pelayanan yang diterima ole pelanggan di Sunter dan Sudirman yang berbeda dengan ekpektasi awal yang mereka inginkan, seperti dalam hal ketersedian suku cadang yang lebih baik di Sunter dibandingkan dengan di Sudirman hal ini dapat disebabkan karena lokasi gudang suku cadang PT. TAM yang ter1etak di daerah Sunter sehingga bisa menghasilkan waktu penyediaan yang lebih pendek. Secara keseluruhan masih banyak kualitas straiegi pelayanan perbaikan umum sebagai pendukung kualitas produk utama PT. TAM yang perlu dibenahi dalam rangka mendapatkan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya tetap dapat menjadi pemimpin pasar kendaraan roda empat yang ada di Indonesia.

Abstrak :
Lean system sejak diperkenalkan melalui konsep Toyota Way sebagai salah satu alat dalam Toyota Production System telah menjadi sebuah terobosan baru. Banyak perusahaan yang berusaha untuk mengadaptasi dan mengadopsi lean system ke dalam proses produksi mereka, namun tidak sedikit yang mengalami kegagalan, jika-pun ada yang berhasil setelah dilakukan analisa lebih mendalam ternyata bukanlah lean.Lean system bukanlah sebuah alat atau sarana yang dapat diterapkan dengan begitu saja namun harus terintegrasi dengan budaya dan nilai-nilai perusahaan. Hal inilah yang menyebabkan konsep lean dapat lahir, tumbuh dan berkembang di Jepang yang memiliki nilai-nilai menghargai orang lain dan kerjasama. Toyota Way dan Toyota Production System merupakan satu kesatuan pendekatan yang membuat Toyota berhasil menjadi perusahaan manufaktur terhebat di dunia. Dengan menerapkan keduanya, telah terjadi peningkatan produktivitas dan kualitas yang luar biasa di Toyota. Lebih dari itu, Toyota Way juga mengenai pemberdayaan seluruh anggota organisasi untuk melakukan peningkatan berkesinambungan. Semua upaya peningkatan ini ditujukan untuk menghilangkan pemborosan dari sistem produksinya. Dengan demikian, akan tercipta organisasi pembelajar yang lean. Selama ini konsep dan literatur yang ada lebih mengarah kepada proses lean di perusahaan atau dari sisi manufaktur namun masih menjadi pertanyaan bagaimana menerapkan konsep lean di bagian administrasi atau jasa. Lean system erat kaitannya dengan lean accounting; khususnya dalam system pembelian barang/jasa di Departemen General Affair PT TAM ternyata baru mulai mengkaji penerapan lean system. Fokus lean system dalam hal ini adalah lead time yang semakin cepat dan tepat. Langkah awal dari penerapan lean system ini adalah mengkaji hal apa yang merupakan penambah nilai bagi para customer/user. Setelah dilakukan pengkajian atas hal-hal yang akan menambah nilai bagi para customer/user maka ditentukan lead time yang cepat dan tepat sebagai fokus utama. Selanjutnya dibentuk cell team dan value stream yang diberi pengukuran atas kinerja masing-masing komponen tersebut, dimana cell team dan value stream merupakan komponen dari lean system itu sendiri. Penerapan lean system di bagian purchasing & cost analysis berada di maturity path stage-1. Pada akhirnya dalam penelitian ini diperoleh kelebihan dan kelemahan dari penerapan lean system yang akan diterapkan oleh PT TAM dalam hal ini Departemen General Affair.

---

Lean system has been a breakthrough since its inception as one of tools for production system found by Toyota in their Toyota Way. Many companies have been tried to adopt lean system into their production system but failed. If some of them were succeed, the depth analysis found that it is apparently not lean system. Lean system is not a tools or medium that can be adopt immediately. It should be integrated with culture and value within a company. That?s why lean system can be set up, raise, and develops in Japan, which possess a value such as respect to other people and teamwork. Toyota Way and Toyota Production System is one integrated approach that brings Toyota to be the number one Manufacture Company in the world. By implementing that approach Toyota has an excellent improvement in their quality and productivity. In addition, Toyota Way is also empowering all their resource to persistently improve the way they do their business. All of this effort is to achieve efficiency and reduce wastefulness in their production system. Thus, it will be create lean learning organization. Up until now, all the concept and literature of lean is only for production and manufacture process. There is still a question about how to implement lean concept in administrative process or services. The intention of this research is to know how the implementation of lean concept in administration PT. TAM, especially in purchasing system at General Affair Department. Lean system closely related to lean accounting. In purchasing system PT TAM, this concept had just been studied, but not yet implemented. Lean system for this department will be focused in lead time, which is faster and more accurate. The first step in the implementation is reviewing what aspect that will add value to customer/user. After reviewing all the aspect that can add value to customer/user; we form cell team and value stream with each performance evaluation, where cell team and value stream are the components of lean system. The implementation of lean system in procurement section is in the maturity path stage 1. This research tried to analyst the strength and drawback in lean system that will be implemented in PT. TAM.

Abstrak :
PT. Toyota Astra Motor sebagai perusahaan "joint venture" antara PT. Astra International Tbk. (Indonesia) dan Toyota Motor Company (Jepang) menyadari bahwa keunggulan dalam pengelolaan sumber daya manusia yang merupakan "intelectual capital" dari perusahaan merupakan sumberdaya utama dalam menghadapi kompetisi global di abad 21 mendatang. Kemampuan secara dini memetakan kelebihan dan kekurangan dan seorang karyawan khususnya untuk calon level manajerial merupakan hal yang mutlak guna mendapatkan suatu pengembangan pribadi (individual development plan) yang lebih fokus dan sejalan dengan strategi perusahaan. Oleh sebab itu diperlukan suatu model pengukuran potensi karyawan yang teruji kehandalannya secara intemasional dan dapat dilakukan secara in-house di PT. Toyota Astra Motor. Penulis beruntung mendapatkan kesempatan mengikuti pelatihan menjadi Assessor dan Administrator untuk Toyota Group Executive Assessment Center dari Development Dimension International (DDI) Pittsburgh, sebuah organisasi konsultan sumber daya manusia yang ternama di Amerika yang telah membantu lebih dari 200 perusahaan yang terdaftar namanya dalam FORTUNE 500, dan pendirinya yaitu DR. William C Byham termasuk angkatan pertama yang mempelopori penggunaan Assessment Center untuk dunia bisnis , sehingga penulis dapat menghayati secara mendalam pengukuran potensi karyawan ini melalui pengamatan langsung. Tujuan penelitian adalah pertama untuk menemukan dimensi apa yang dibutuhkan oleh level manajerial PT. Toyota Astra Motor di masa mendatang dan kedua adalah menemukan bagaimana cara pengukuran potensi itu sendiri melalui metode yang dikenal dengan nama Assesment Center. Untuk tujuan pertama, populasi yang dijadikan lokus penelitian adalah para manajer PT. Toyota Astra Motor , dimana teknik pengumpulan data berdasarkan hasil kuesioner, wawancara dan focus group yang dilakukan kepada manajer dan Board of Director. Hasil penelitian adalah 13 dimensi dan 1 kecocokan motivasi yang apabila dimiliki seorang manajer diyakini mampu membuat manajer tersebut efektif dan efisien dalam pekerjaannya. Untuk tujuan kedua, lokus penelitian adalah sistem penyelenggaraan Assessment Center di PT. Toyota Astra Motor, yang berlangsung pada bulan Juni dan awal Juli 1999. Dalam penelitian yang dilakukan secara kualitatif ini, penulis melakukan pengamatan langsung dengan menjadi Assesor dan Administrator Assessment Center. Hasil penelitian adalah suatu model yang memberikan gambaran tahap demi tahap pelaksanaan Assessment Center yang menjadi dasar pengukuran potensi kandidat manajer di PT. Toyota Astra Motor. Berdasarkan hasil penelitian di atas, penulis menyarankan perlunya dibuat suatu Return On Investment (ROl) terhadap proses ini dan disamping itu perlu dilatih lebih banyak Interviewer dan Assessor agar proses Assessment Center ini tetap langgeng walaupun ada Interviewer dan Assessor yang "turn over" karena lanjut usia ataupun pindah ke perusahaan lain.

Abstrak :
ABSTRAK
Manusia pada prinsipnya menempati posisi sangat pen ting dan menjadi penentu dalam setiap pengembangan produktivitas. Sebab, analisis formal faktor-faktor produktivitas dasar disamping manusia ( tenaga kerja ) seperti peralatan dan teknologi serta segi ketatalaksanaan manajemen membuktikan bahwa semua faktor-faktor tersebut hanya dapat produktif oleh manusia. Potensi yang ada ini tentunya perlu dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan dalam rangka mengembangkan kualitas pekerjanya, terutama dalam menghadapi gejala persaingan usaha yang semakin ketat, era globalisasi dan perubahan-perubahan perusahaan yang semakin cepat yang ditujukan pada peningkatan mutu melalui upaya efisiensi di segala aspek dan efektivitas dari pelaksanaannya. sasaran Salah satunya adalah dengan menerapkan suatu konsep terbaru tentang sistem kendali mutu ( GKM ). Penerapan GKM di PT. Toyota Astra Motor-Plant II yang telah dimulai sejak tahun 1982, telah banyak memberikan kenyataan tentang berbagai tingkat perbaikan dan peningkatan yang dihasilkan dalam proses kerja yang berpengaruh langsung pada peningkatan mutu produk dan mutu tenaga kerja. Namun perbaikan dan peningkatan yang telah dicapai pada tahap-tahap aywal ini tidak memberikan suatu pengaruh terhadap jumlah GKM yang terbentuk pada periode-periode sesudahnya. Seba1iknya menunjuk kan suatu kecenderungan penurunan dalam segi kuantitas atau jumlah gugus. Dari hasil analisa diketahui bahwa gejala penurunan ini pada dasarnya lebih disebabkan oleh aspek personal / sosial pada diri karyawan atas partisipasinya dalam kegiatan GKM, atau dengan kata lain ada kecenderungan penurunan motivasi atau semangat karyawan atas keterlibatannya dalam pelaksanaan kegiatan GKM. Penurunan ini tentu saja secara tidak langsung berpengaruh terhadap tingkat produktivitas yang dihasilkan. Dengan tingkat produktivitas kerja dan kebiasaan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan di PT. TAM Plant II yang sudah baik, ternyata pada sisi lain keberhasilan tersebut, bukanlah sepenuhnya akibat dukungan positif dari kegiatan yang dihasilkan GKM, akan tetapi lebih merupakan hasil dari apa yang seharusnya dicapai oleh setiap karyawan yang didasarkan pada target produksi yang ingin dicapai. Oleh karenanya ada suatu kecenderungan penilaian bahwa masih banyak karyawan yang menganggap kegiatan GKM di Plant II sebagai bagian terpisah dari kegiatan atau tugas rutin mereka sehari-hari. Sehingga hal ini membawa dampak kepada pengesampingan arti dan pentingnya GKM bagi peningkatan produktivitas. Berdasarkan fenomena yang ada ini, dapat digambarkan bahwa ternyata pengetahuan teknik saja tidaklah memadai dalam mengelola dan mentatalaksanakan prosesnya pada suatu bidang industri. Akan tetapi yang lebih penting dari semua itu adalah pemahaman yang mendalam tentang hakekat manusia dan lingkungannya. Dengan adanya pandangan pengetahuan semacam ini, hakekat dari pengembangan sumber daya manusia menjadi semakin penting. terutama dai am pelaksanaan GKM.

Abstrak :
Perubahan kebijakan industri otomotif ini menimbulkan niat penulis untuk mengetahui mengapa kebijakan industri otomotif itu berubah-ubah selama 23 tahun dari tahun 1976 sampai dengan 1999. Dari hasil peneltian dengan menggunakan wawancara kepada pihak-pihak terkait dengan kebijakan ini, menunjukkan bahwa dalam kebijakan itu terjadi kesenjangan (gap) antara kebijakan dan pelaksanaannya, sehingga tujuan kebijakan itu tidak tercapai. Dengan kerangka hirarkhi kebijakan dalam membahas penelitian ini, tampak bahwa kesenjangan itu terjadi karena kebijakan itu tidak konsisten dan tidak konvergen. Sikap yang menyatakan kebijakan itu tidak konsisten dan tidak konvergen diberikan dari interaksi pihak-pihak terkait yaitu industri komponen lokal, asosiasi vendor Astra, dan PT Toyota-Astra Motor sebagai industri perakit dan sebagai kasus dalam penelitian ini. Sikap para stakeholder ini sebagai bentuk pola interaksi ini dilandasi oleh persepsi, aspirasi dan deskripsi mereka terhadap kebijakan industri itu. Dampak yang dapat dilihat dari kebijakan kandungan lokal ini terutama pada lambannya perkembangan produksi kendaraan bermotor roda empat dalam menggunakan komponen dalam negeri (kandungan lokal). Sebagai kasus dalam penelitian ini, menunjukkan bahwa PT TAM sebagai salah satu industri perakit (industri patungan) tingkat pencapaian kandungan lokal relatif rendah jika dihubungkan dengan waktu. Walaupun kendaraan niaga Toyota Kijang telah mencapai KL sebesar 49 %, tetapi belum mencapai tujuan kebijakan untuk menumbuhkan industri penunjang (komponen). Karena pemenuhan kebutuhan komponen industri perakit dalam hal ini PT TAM bersifat eksklusif, masih, ,terkait dengan prinsipal. Sehingga tidak begitu mudah bagi perusahaan komponen lokal menembus perusahaan perakit.

Abstrak :
Industri otomotif Indonesia tidak lepas dari pengaruh perubahan yang ditimbulkan oleh semakin diterimanya prinsip perdagangan bebas di hampir seluruh negara di dunia. Dengan demikian, industri otomotif Indonesia harus mampu melakukan perubahan dan penyesuaian dalam merebut peluang pasar. Kemudian pada perkembangannya, potret persaingan produk otomotif di Indonesia tak lebih dari pergulatan sejumlah pabrikan yang memang dari tahun ke tahun tidak dapat dipungkiri selalu mendominasi pasar, seperti PT. Toyota Astra Motor, PT. Krama Yudha Tiga Berlian (Mitsubishi), PT. Indomobil Niaga Internasional (Suzuki), dan PT. Pantja Motor (Isuzu). Menyebut nama Toyota sebagai Produsen Kendaraan Bemiotor di Indonesia tentulah tidak dapat dipisahkan dengan salah satu kendaraan produksinya yang merajai pasar dan hati masyarakat-KIJANG-. Secara teoritik, keberhasilan suatu perusahaan otomotif, tidak terkecuali PT. Toyota-Astra Motor (TAM), dipengaruhi oleh sejumlah faktor, salah satu diantaranya adalah strategi promosi dan pemasaran yang diterapkan. Dalam penelitian ini penulis mempergunakan metode deskriptif, dengan pendekatan kualitatif. Metode wawancara digunakan untuk mengumpulkan data primer. Nara sumber berasal dari pihak internal PT. Toyota Astra Motor (Public Relation, Staf Marketing, dan Staf Promosi PT. Toyota Astra Motor), sedangkan nara sumber eksternal merupakan konsumen produk Toyota yang diambil secara acak atau random yang berdomisili di wilayah Jabotabek. Dokumen internal dan eksternal digunakan dalam rangka pengumpulan data sekunder. Bagi PT. TAM kepuasan pelanggan atau konsumen adalah segalanya, dan mutlak harus selalu ditingkatkan. Tekad yang selalu dipegang teguh ini selaras dengan komitmen PT. TAM bahwa setelah membeli produk Toyota tidak berarti 'putus hubungan' namun tetap akan terus-menerus disempurnakan. Sejalan dengan itu langkah-langkah strategi promosi dan pemasaran yang dilakukan oleh PT. TAM senantiasa diprioritaskan pada kepuasan dan kenyaman konsumen. Pembentukan image seperti di atas selalu menjadi sasaran utama PT. TAM agar dapat harming di tengah maraknya kompetisi industri otomotif nasional. PT. TAM menerapkan strategi promosi yang berdasarkan pada potential market sesuai dengan jenis produk yang dihasiikan oleh PT. TAM. Secara umum program promosi yang dilakukan oleh PT. TAM dibagi dalam 3 periode dalam satu tahun, yaitu : Program Promosi pada awal tahun (early year), Program Promosi pada pertengahan tahun (mid year), Program Promosi pada akhir tahun (year end). Sementara program pemasaran PT. TAM diarahkan pada pasar potensial bagi produk otomotifnya. Hasil penelitian tesis ini menunjukkan bahwa secara umum program strategi promosi dan pemasaran PT. TAM telah berjalan dengan sistematis dan terarah sehingga dapat menghasilkan prospek penjualan secara maksimal, walaupun masih ada langkah-langkah yang mungkin dapat dioptimalkan agar hal di atas dapat digali secara lebih optimal lagi. PT. Toyota Astra Motor dalam menjalankan kebijakan strategi promosi dan pemasaran produk otomotifnya, sebaiknya selalu melakukan pendekatan dengan konsep-konsep promosi dan pemasaran. Faktor pengalaman hendaknya menjadi faktor komplementer yang saling mendukung. Sementara itu, para staf PT. TAM yang menangani riset dan survei bagi kebijakan-kebijakan strategi promosi dan pemasaran sebaiknya terus-menerus dibekali dengan pengetahuan akan konsep-konsep dan teori-teori promosi dan pemasaran beserta paduannya. Selain itu, juga perlunya pengkajian secara lebih mendalam terhadap konsep-konsep dan teori-teori strategi promosi dan pemasaran, agar para praktisi promosi dan pemasaran semakin kaya wawasannya mengenai aspek-aspek strategi promosi dan pemasaran, khususnya dalam proses penggalian unsur-unsur yang sesuai dengan kondisi di lapangan. xii + 117 + lampiran-lampiran Bahan bacaan 25 buku, 11 artikel dan lain-lain

Abstrak :
Dalam beberapa tahun terakhir ini, konsep pemasaran (marketing) sudah berkembang sangat cepat. Sejak mass marketing muncul pada tahun 1950-an dengan strategi produksi massal untuk menekan biaya produksi seminimal mungkin, kemudian target market pada tahun 1980-an, dan customize marketing pada tahun 1990-an sampai era globalisasi tahun 2000-an ini, dimana konsep pemasaran telah berkembang menjadi one to one marketing dengan salah satu strategi yang paling popular adalah customer relationship marketing yaitu strategi pemasaran yang berbasis hubungan. Pelanggan semakin rewel, semakin demanding. Mereka membutuhkan lebih darn sekedar transaksi. Mereka butuh dikenali, dicukupi kebutuhannya, diberikan reward dan tentunya kualitas layanan yang prima. Perilaku pelanggan yang terus berubah seperti ini membuat perusahaan harus dapat menterjemahkan harapan dan keinginan pelanggan darn perspektif pelanggan, bukan dari perspektif perusahaan. Disisi lain perusahaan juga harus bisa mengantisipasi ancaman kompetitor lain yang mungkin akan melakukan hal yang sarna atau bahkan mungkin melampaui apa yang telah dilakukan perusahaan saat ini. Sukses sebuah perusahaan tidak terlepas darn peranan para pelanggan, oleh karena itu perusahaan hares dapat mempertahankan pelanggan agar terns menerus dan berulang-ulang menggunakan atau memanfaatkan produk dan layanan kita, akan tetapi mempertahankan pelanggan bukanlah pekerjaan yang mudah. Kendala utama sulitnya mempertahankan pelanggan adalah customer cost yang mahal dan cenderung meningkat. Survei membuktikan bahwa retensi pelanggan didasarkan atas nilai unik (unique value) yang dapat diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan. nilai unik ini diciptakan dalam benak pelanggan. Karena itu, benak pelanggan hams menjadi titik tolak dalam pembuatan strategi pelanggan yang efektif. Salah satu cara untuk dapat mempertahankan pelanggan adalah dengan memberikan layanan puma jual yang berkualitas sehingga hubungan antara pelanggan dan perusahaan terus berkelanjutan. Pada penelitian ini akan dianalisis bagaimana layanan purna jual berpengaruh terhadap nilai, kepuasan, loyalitas dan word of mouth pelanggan dalam perspektif pemasaran relasional.

Abstrak :
Skripsi ini memuat tentang perubahan dari sistem kanban press part pada outer panel Kijang yang dilakukan secara manual menjadi suatu sistem kanban yang terkomputerisasi. Tujuan utamanya yaitu guna mendeteksi urutan prioritas pada gendongan kanban dan pada akhirnya dapat memberikan informasi yang akurat pada sistem produksi di stamping plant. Guna mencapai tujuan di atas, maka dilakukan pengukuran waktu baku pada masing-masing proses. Pengukuran terhadap waktu baku ini menjadi penting karena akan menentukan waktu pesanan produksi. Pengukuran waktu ini diambil dari perputaran kanban transpor dan kanban produksi. Waktu pada kanban transport meliputi waktu persiapan keberangkatan, waktu transportasi, serta waktu bongkar muat. Sedangkan waktu untuk kanban produksi meliputi waktu pengambilan material, palet, dies, waktu produksi serta waktu penanganan material dari store komponen ke bagian delivery. Berdasarkan perhitungan dan analisa waktu pesanan produksi di atas, kemudian dibuatlah program komputer dengan menggunakan software AS / 400 versi 4.1. Dengan bantuan program ini maka dilakukan penyusunan urutan produksi berdasarkan urutan batas kanban yang lebih dulu turun dari store komponen. Selain itu dengan program ini meminimalkan hilangnya kanban transpor diperjalanan serta mengefisienkan proses inventori dan pembuatan surat jalan.