Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Tesis berjudul "Pengaruh Variabel Struktural Organisasi Terhadap Kinerja BUMN Jasa Keuangan Nonbank: Ukuran Persepsional Eksekutif Lini" merupakan hasil penelitian mengenai perilaku organisasi atau OB (organizational behavior) BUMN jasa keuangan non-bank. Keterangan yang diperoleh berasal dari ukuran persepsional 10 eksekutif fungsi lini di BUMN yang diteliti. Model yang digunakan dalam penelitian ini merupakan gabungan model Melcher (1985), Likert (1967), dan Robbins (1995). Model Melcher mengetengahkan hubungan antara faktor-faktor struktural primer dan sekunder dalam organisasi dengan perilaku individu dan kelompok, melalui intervensi gaya kepemimpinan. Sedangkan model Likert mengemukakan bagaimana manajer melalui organisasi mencapai tujuan akhir berupa prestasi dan kinerja, seperti produktivitas, volume penjualan, pemborosan, mutu pelayanan, dan sebagainya. Robbins juga mengaitkan variabel organisasi dari level individu, grup, hingga sistem organisasi, dengan produktivitas, turn over, absensi, dan kepuasan kerja. Model OB untuk penelitian ini sebagian besar mengadopsi variabel yang dikemukakan Melcher. Dengan demikian, secara hipotetikal dapat dijelaskan bahwa variabel struktural primer (aliran kerja, kompleksitas tugas, dan pembatas ruang-fisik) bersama variabel struktural sekunder (hubungan kewewenangan formal dan kontrol formal) dengan intervensi gaya kepemimpinan (perwakilan, partisipasi, pengarahan, peraturan, dan stimulasi berupa sanksi dan penghargaan) diharapkan berpengaruh terhadap pola perilaku (individu, kelompok, antargrup, dan vertikal), yang pada gilirannya berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Di sini ini, pengaruh yang dimaksud adalah hubungan timbal balik atau korelasi. Hasilnya antara lain, perilaku individu BUMN yang diteliti menjurus pada pola perilaku fungsional, yang kondusif guna meningkatkan kinerja. gaya kepemimpinannya, transisional menuju demokratisasi. BUMN yang diteliti tidak lepas dari cirinya yang kental sebagai organisasi birokratis. Hasil penelitian ini menunjukkan keadaan seperti itu, misalnya kompleksitas tugas yang terspesialisasi dengan interdependensi moderat (considerable spesialization). Spesialisasi di BUMN mempengaruhi keterlibatan kerja, kepuasan kerja, dan komitmen kerja. Kuncinya terletak pada upaya untuk menjaga aliran kerja tetap terprogram dan menetapkan sasaran yang dapat diprediksi hasilnya. Selain itu, hasil yang akan dicapai cukup terprediksi, meski aliran kerjanya (work flow) kurang terprogram. Delegasi kewewenangannya cenderung sentralistis. Kontrol formal lebih mengandalkan pendekatan individual ketimbang kelembagaan. Pengarahan masih bersifat direktif (komando), tetapi cenderung adaftif (demokratis). Esprit de corp-nya moderat. Hubungan antara atasan dan bawahan yang harmonis menjadi kunci untuk memperkuat tim kerja menuju organisasi yang efektif.

Abstrak :
Dalam struktur ketatanegaraan, Kejaksaan merupakan bagian dari kekuasaan eksekutif (executif power) yang melaksanakan sistem peradilan pidana yang ada dalam ruang Iingkup kekuasaan kehakiman (judiciary power). Sebagai bagian dari kekuasaan eksekutif, Kejaksaan mengikuti politik penegakan hukum yang ditetapkan oleh pemerintah. Sebagai bagian dari kekuasaan kehakiman, Jaksa tidak boleh diintervensi oleh siapa pun ketika menangani suatu perkara, agar pelaksanaan penegakan hukum dapat berjalan dengan baik. Dalam dua periode, yaitu sebelum dan sesudah tahun 1959, terdapat perbedaan penting dilihat dari sisi pelaksanaan penegakan hukum seiring dengan perubahan status Jaksa Agung dan Struktur Organisasi Kejaksaan. Sebelum tahun 1959, Jaksa Agung disebut Jaksa Agung pada Mahkamah Agung dan secara administartif menjadi bawahan Menteri Kehakiman karena Kejaksaan berada dalam lingkungan Departemen Kehakiman. Walaupun begitu Jaksa Agung punya kemandirian karena ia diangkat oleh Presiden selaku Kepala Negara sampai usia pensiun, sehingga dapat melaksanakan penegakan hukum dengan baik, bahkan terhadap Menteri Kehakiman sekalipun. Setelah tahun 1959, Presiden Soekarno manjadikan Jaksa Agung sebagai Menteri/Pembantu Presiden disusul dipisahkannya Kejaksaan dari Departemen Kehakiman menjadi lembaga yang mandiri. Kebijakan itu diikuti oleh para Presiden penggantinya dengan sedikit modifikasi yaitu sebagai pejabat setingkat menteri, namun tetap menjadi anggota kabinet/Pembantu Presiden. Kedua perubahan itu, justru membuat pelaksanaan penegakan hukum semakin merosot. Kejaksaan mudah disalahgunakan oleh penguasa untuk memukul lawan-lawan politiknya. Secara kelembagaan, Kejaksaan mandiri namun independensi Jaksa Agung dalam melaksanakan tugas dan kewenangannya menjadi pudar karena ia Pembantu Presiden yang dapat diberhentikan kapan saja oleh Presiden. Jaksa yang semula ada dalam korsa pegawai kehakiman (judicial service), berubah menjadi korsa pangreh praja (civil service), bahkan semi militery service. Otonomi individual Jaksa dalam melaksanakan tugas penegakan hukum menjadi hilang. ...... In the constitucional structure, prosecution service represents the part of executive power which enforce the criminal justice system in scope of judiciary power. As a part of executive power, prosecution service follows the law enforcement politic is specified by government. Prosecutor is the part of judiciary power; he can not intervene by everyone even when handling a case, so that law enforcement is ambulatory better. In two periods, that is before 1959 and after it there are important difference seen from law enforcement along with change of status of Attorney General and organization structure of prosecution service. Before 1959, Attorney General is referred as Attorney General of the Supreme Court of Justice and administratively become the subordinate of Minister of Justice because Prosecution Service stays in Department of Justice. Nevertheless, Attorney General has independence because he is appointed by president as a chief nation until retired age, so that they can execute law enforcement better, even to Minister of Justice. After 1959, Soekarno made Attorney General as Minister/auxiliary of President, and then Prosecution Service is dissociated from Department of Justice become independence institute. This policy followed by presidents after him by little modification that is as official in the level of minister, but remains to be cabinet member/auxiliary of President. These changes exactly make law enforcement more declines. Prosecution service is misused by the government to fight against the political enemy. In institute, prosecution service is independent but the independence of Attorney General in enforce the task and the authority become faded away because he just auxiliary of president which can be riffed any time by president. At the first, the prosecutor is in the Judicial Service then change into the Civil Service, even become the Semi Military Service. Individual autonomy of prosecutor in executing the task of law enforcement become loses.

Abstrak :
Abstract: The book itself is a diagram of clarification, containing hundreds of examples of work by those who favor the communication of information over style and academic postulation and those who don t. Many blurbs such as this are written without a thorough reading of the book. Not so in this case. I read it and love it.

Abstrak :
Pemerintah telah mengambil langkah strategis dalam bidang pos, yaitu merubah Perum Pos dan Giro menjadi PT. POS Indonesia pada tahun 1995. Perubahan tersebut untuk menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan pos di tingkat nasional dan global, yang bergerak secara dinamis dan cepat. Penyesuaian awal yang telah dilakukan adalah menetapkan struktur organisasi Perum Pos dan Giro. Dalam perkembangan selanjutnya, harus diadakan perubahan baru yang lebih tepat sesuai dengan sasaran-sasaran yang ingin dicapai dalam tahun 2001-an. Berbagai hal yang dapat diidentifikasi dan perlu mendapat perhatian, antara lain :

• Bidang SDM, marketing, aplikasi, saran dan perlengkapan.
• Koordinasi antara pusat dengan wilayah-wilayah dan UPT-UPT.
• Pembinaan divisi-divisi dan pendelegasian wewenang.

Tujuan studi ini antara lain adalah memecahkan masalah tersebut dengan menggunakan konsepsi teori organisasi yang menyangkut perubahan organisasi, struktur yang tepat untuk P.T. Pos Indonesia saat ini, dengan menggunakan metode pendekatan kualitatif dan analisis deskriptif. Dari hasil studi dapat ditemu kenali hal berikut :

• Bidang SDM dan Perlengkapan/Sarana memerlukan pemisahan dengan pembentukan masing-masing Direktorat secara terpisah.
• Direktorat pemasaran perlu dilengkapi fungsi penelitian pasar.
• Pengembangan divisi menjadi unit mandiri dan pusat laba.
• Fungsi pendidikan dan latihan di bawah koordinasi Direktorat SDM.
• Penyederhanaan rentang kendali oleh Direktur Utama.
• Reorganisasi koordinasi dan pembinaan divisidivisi.
• Reorganisasi koordinasi kantor-kantor wilayah dan UPT.

Hasil studi dituangkan dalam bentuk saran struktur organisasi yang baru, yang diproyeksikan berlaku hingga tahun 2001, seperti dituangkan dalam BAB V. Struktur organisasi usulan tersebut merupakan sistem campuran antara multi-divisi dengan sistem fungsional.

Abstrak :
PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) adalah salah satu perusahaan negara yang telah dipersiapkan untuk menangani, mengelola dan mengembangkan kebutuhan pemakaian energi gas domestik, sebagai salah satu alternatif substitusi Bahan Bakar Minyak (BBM), sehingga ketergantungan kepada BBM dapat dikurangi dan selanjutnya Indonesia sebagai "Net Importer" minyak dapat menjadi mundur, sehingga devisa negara dari hasil ekspor minyak bumi dapat berkelanjutan. Telah dicanangkan rencana pembangunan jaringan Pipa Transmisi Gas Terpadu Indonesia sepanjang 3.800 Km dengan kebutuhan dana sebanyak $US 3.800 Million, yang pelaksanaannya terbagi atas tiga tahap yaitu tahap rencana jangka pendek, menengah dan panjang. Dengan perencanaan tersebut, maka PGN perlu mencari mitra strategis yang selain dapat membantu penyediaan dana, juga kemampuan manajemen dan teknologi. Untuk melangkah kearah itu, timbul pertanyaan apakah organisasi dan manajemen PGN saat ini sudah siap dan cukup menarik bagi kemitraan ?. Penelitian yang dilakukan bersifat analisis deskriptif kualitatif dengan menggunakan metode diagnosis organisasi untuk membaca kondisi organisasi dan merancang struktur berdasarkan pemahaman tentang kondisi tersebut. Berdasarkan hasil diagnosis organisasi, diketahui bahwa PGN saat ini baru berkiprah dalam kegiatan distribusi gas dengan manajemen terpusat, dimana kegiatan bisnisnya meningkat selama lima tahun terakhir dengan kondisi keuangan yang baik. Akan tetapi dengan adanya rencana pengembangan usaha yang saat ini hanya bergerak dibidang distribusi gas, menjadi perusahaan yang akan bergerak dibidang transmisi dan distribusi gas, maka perlu dilakukan perubahan struktur organisasi dimana PGN sebagai holding company dengan bentuk struktur organisasi multidivisi dengan penerapan manajemen tidak terpusat. Pada akhirnya, keberhasilan pelaksanaan dari proses perubahan struktur organisasi ini selain bermula dari perumusan strateginya, perlu perhatian terhadap momentum waktu dalam pelaksananaan dan keterbukaan dalam informasi bagi segala lapisan yang terkait.

Abstrak :
ABSTRAK
Sejak tahun pendirian, tahun 1965, sampai saat ini PT. Djembar Djaja mengalami pasang surut. Beberapa kali terjadi pergantian ditingkat dewan Direktur. Volume bisnispun pasang surut sebagaimana terlihat dalam nilai kontrak dari tahun 1986 sampai dengan tahun 1992 (lampiran 1). Perusahaan yang bisnis utamanya adalah jasa konstruksi, saat ini dipimpin oleh 3 (tiga) orang Direktur, yaitu Direktur Utama, Direktur Operasi dan Direktur Keuangan. Formasi ini timbul setelah bisnis sangat merosot. Manajemen baru ini pada mulanya berorientasi pada sekedar kelangsungan bisnis. Dalam hal ini perhatian terpusat pada perolehan order.

Kemudian setelah bisnis mulai tumbuh kembali, manajemen berusaha melaksanakan konsolidasi. Dalam kepentingan konsolidasi tersebut dilakukan penelitian mengenai sistem pengendalian yang ada. Beberapa aspek sistem pengendalian manajemen menjadi bahasan. Pada aspek organisasi, struktur yang ada sangat tersentralisasi dan belum mencerminkan adanya 3 (tiga) sumber pemasukan bisnis. Sumber pemasukan yang dimaksud adalah: produk hot mix, jasa konstruksi dan jasa penyewaan alat berat. Masing-masing pusat kegiatan yang menghasilkan pemasukan tersebut sebenarnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba.

Namun karena beberapa pertimbangan, seperti: - kondisi keuangan perusahaan yang buruk - pemakai alat berat terutama adalah jasa konstruksi, maka ketiga pusat kegiatan tersebut disarankan untuk dibagi dalam 2 (dua) pusat laba. Kedua pusat laba itu dalam struktur organisasi yang disarankan adalah divisi Jasa yang membawahi proyek-proyek jasa konstruksi dan jasa pelayanan alat berat, dan divisi hot mix. Kedua divisi berada dibawah tanggung jawab Direktur Operasi. Proyek dan pelayanan alat berat diperlakukan sebagai pusat biaya dengan tujuan untuk dapat lebih efektif dalam pengendalian biaya yang timbul. Sedangkan pemasukan dari pelayanan alat berat dari penjualan jasa keluar perusahaan diperlakukan sebagai pendapatan sampingan. Hal tersebut karena dalam kenyataannya pendapatan tambahan dari penyewaan alat berat hanya 8% dari total pendapatan tambahan, atau 0,006% dari total seluruh pendapatan. Disamping itu, jasa alat berat sangat memerlukan penanganan yang efektif, karena: - Alat berat merupakan tulang-punggung proyek jasa konstruksi

- Sebagian besar peralatan sudah tua Sistem anggaran yang ada belum efektif untuk pengendalian menyeluruh. Anggaran baru intensif diterapkan untuk bisnis utamanya, jasa konstruksi. Oleh karena itu dengan penyesuaian struktur organisasi seperti di atas, sistem anggaran disarankan diterapkan menyeluruh sebagai salah satu sarana pengendalian manajemen. Dan proses penyusunannya mengikut sertakan seluruh tingkat (level) manajemen.

Sarana pengendalian lainnya adalah sistem penilaian kinerja. Dengan usulan Struktur organisasi yang lebih terdesentralisasi, unit-unit dibagi dalam pusat-pusat tanggung jawab. Masing-masing pusat tanggung jawab: pusat laba, pusat biaya dan pusat pendapatan, dinilai sesuai dengan tanggung jawab dan wewenangnya. Manajemen bertanggung jawab atas faktor-faktor yang dapat dikendalikannya (controlable). Sistem bonus perlu dirancang agar lebih mengefektifkan sistem pengendalian yang disarankan. Sistem yang ada menerapkan bonus kelompok, yaitu pemberian bonus atas dasar keuntungan tahun berjalan secara agregat. Sedangkan sistem bonus yang disarankan menerapkan dua pola, yaitu bonus kelompok dan perorangan. Bonus kelompok diterapkan secara unik pada masingmasing unit kerja, yang berbeda-beda sesuai dengan kinerja unit kerjanya. Bonus perorangan diterapkan bagi manajer masing-masing pusat tanggung jawab, berbeda-beda sesuai dengan kinerjanya. Dalam pembahasan selanjutnya, dengan sistem pengendalian manajemen seperti yang disarankan, diharapkan budaya perusahaan menjadi lebih positif. Seluruh kegiatan berusaha mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang ada. Lebih jauh, untuk penerapan sistem pengendalian yang menyeluruh tersebut, disarankan untuk melakukan beberapa tindakan yang sifatnya merupakan persiapan implementasi.