Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Saat ini Indosat sedang melakukan transformasi untuk berkembang menjadi perusahaan telekomunikasi lengkap dan terpadu (Mull network and services provider). Untuk itu, Indosat kini melakukan ekspansi bisnis berdasarkan strategi "4 in 1 ", dimana strategi ini meliputi empat jalur bisnis utama, yaitu sebagai penyelenggara jaringan backbone, telekomunikasi tetap, telekomunikasi bergerak, serta internet dan multimedia. Kesemuanya ini berbasis pada satu teknologi, yaitu teknologi internet (IP-based). Salah satu fokus pengembangan bisnisnya adalah sebagai penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi domestik (lokal dan SLJJ). Bisnis ini merupakan bisnis yang baru bagi Indosat. Memasuki bisnis ini, saingan terberat dan terbesar yang harus dihadapi Indosat adalah Telkom, yang telah mempunyai pengalaman serta jaringan akses hampir diseluruh Indonesia. Untuk itu, diperlukan suatu strategi bisnis yang tepat agar Indosat dapat tetap bertahan dan memenangkan persaingan. Tesis ini menganalisa mengenai strategi bisnis Indosat dalam memasuki bisnis telekomunikasi tetap domestik (lokal dan SLJJ), dengan menggunakan matriks Internal-Eksternal (IE) dan matriks SWOT.

---

Today, Indosat has transformed their business to be a full network and services provider. The expansion base on "4 in 1 strategic", with four core business; being backbone network services provider, access network provider, mobile services provider, and internet and multimedia. All four business is based on the one technology, internet technology ( IP-based). The one focus in their business is as the domestic telecommunication services and network provider, for local and long distance. This is a new business for them. The biggest and the best competitor is Telkom, which has the experience and the network almost all over Indonesia. Therefore, Indosat need to have the best strategic to survive and win the competition. This thesis analyzing the Indosat strategic business for domestic telecommunication (local and long distance) business, using Internal-External Matrix and SWOT Matrix.

Abstrak :
Aplikasi Participation TV (PTV) adalah salah satu produk nilai tambah yang dibawa oleh Comverse (CMV) dalam industri Telekomunikasi. PTV merupakan layanan yang disediakan oleh CMV dengan menggunakan teknologi 3G yang memungkinkan pemirsa TV untuk berinteraksi dalam program yang dilangsungkan secara visual. Alur penggunaan aplikasi PTV, bukanlah sesuatu yang sederhana. Kompleksitas alur penggunaan ini dipengaruhi oleh banyaknya pemangku kepentingan. Di antara pemangku pemangku kepentingan tadi, yang terpenting adalah operator 3G dan TV, Untuk memasuki pasar, CMV harus melakukan pendekatan terhadap kedua operator ini. CMV memiliki motivasi untuk mempercepat pemasaran aplikasi ini karena ingin mempercepat cost recovery dan meraih keuntungan sebagai pemain pertama yang masuk pasar. Namun pemasaran ini memiliki kendala yang harus dianalisa, yaitu tingkat penerimaan teknologi baru di pasar. Industri Telekomunikasi Selular merupakan industri yang saat ini sedang naik daun dalam dunia bisnis di dunia. Di Indonesia sendiri, perusahaan yang bergerak di bisnis telekomunikasi selular juga berhasil mcnunjukkan eksistensi di hidnngnya dengan perform yang sangat baik. Sejak awal perkembangan pada sekitar tahun 1997, Industri ini berkembang sangat pesat yang ditandai dengan meningkatnya jumlah operator dan diikuti dengan peningkatan jumlah pelanggan. Industri televisi di Indonesia juga sedang berkembang dengan pesat. Saat ini terdapat 13 Operator TV yang beroperasi di Indonesia dengan cakupan lokal maupun nasional. Industri televisi yang sudah ramai ini ditambah dengan adanya layanan Televisi berbayar baik yang yang menggunakan satelit maupun teknologi kabel. Kepadatan industri ini menyebabkan semua Operator TV mencoba mencari nilai tambah yang berbeda untuk menarik pemirsanya dan menarik investor yang mau melakukan strategi pemasaran dengan menggunakan media televisi. Permasalahan yang muncul adalah bagaimana peluang penerimaan di pasar dan inisiatif apa yang perlu diambil oleh CMV untuk mcmpercepat pemasaran aplikasi P'1 V. Setidaknya ada tiga pertanyaan yang hams dianalisa: 1. Apakah faktor pendukung infrastruktur 3G dapat mendukung impl ementasi? 2. Bagaimana mengurangi penghalang adopsi dan meningkatkan penerimaan? 3. Siapa yang menjadi prioritas target pasar dan bagaimana minat mereka? CMV adalah perusahaan yang mulai berdiri sejak tahun 1984. perusahaan ini memiliki kantor pusat di Wakefield, USA dengan pusat operasi tambahan di Td Aviv dan Hongkong. CMV mulai memasuki Indonesia pada tahun 1997 dimana pada saat itu teknologi sclular GSM sedang mulai berkembang. Kesamaan waktu ini memberikan keuntungan bagi CMV untuk berkembang bersama operator selular. CMV memiliki motivasi untuk - mempercepat pemasaran aplikasi ini di Indonesia karena adanya beberapa alasan. Alasan internal adalah dorongan internal untuk mempercepat cost recovery untuk riset dan pengembangan aplikasi ini. Selain alasan internal ini, secara stratej ik CMV juga memiliki alasan eksternal yaitu mengambil keuntungan sebagai first mover dan menyelaraskan dengan momentum pertumbuhan 3G di Indonesia. Salah saki implikasi yang muncul adalah kepentingan untuk menciptakan permintaan dari sisi operator TV agar dapat memperbesar probabilitas penerimaan aplikasi ini daiam rantai nilai tambah. Pada saat melakukan analisa mengenai kesiapan infrastruktur, temuan yang didapatkan adalah operator 3G memiliki kesiapan infrastruktur, baik dari sisi cakupan area, kualitas jaringan dan komitmen pemasaran. Jika dilihat pada analisa penerimaan teknologi hare. operator 3G dan operator TV memiliki peluang yang besar monk meningkatkan adopsi PTV di pasar dengan pengembangan yang bisa disesuaikan dengan faktor yang mendukung hat ini. Pada analisa prioritas target pasar, temuan yang ada adalah adanya peluang pasar yang cukup besar. Hal ini dapat disikapi dengan penyediaan format yang sesuai dengan target pasar ini. Berdasarkan analisa yang dilakukan, kesimpulan yang dapat diambil adalah CNN memiliki peluang untuk melakukan pemasaran PTV di Indonesia. CMV hares berperan aktif mengembangkan aplikasi agar dapat meningkatkan penerimaan aplikasi di pasar. Faktor¬taktor yang menentukan kesimpulan ini adalah: 1. Infrastruktur 3G yang tersedia memiliki kelayakan dalam mendukung aplikasi PTV. 2. Masyarakat Indonesia cukup terbuka pada teknologi baru. Penerimaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan keselarasan dengan faktor-faktor yang mendukung tingkat adopsi ini. 3. Ada peluang target pasar yang sangat menarik yaitu pelajar dengan usia dibawah 25 tahun. Penyediaan format acara yang sesuai dengan minat target pasar ini bukanlah sesuatu yang sangat sulit. Berdasarkan kesimpulan bahwa PTV memiliki peluang untuk memasuki pasar Indonesia. Ada beberapa langkah yang dapat dilakukan oleh CMV untuk memperkuat peluang ini. Langkah-langkah yang diambil oleh CMV hams didukung oleh beberapa department secara terintegrasi. Departemen yang akan terkait adalah pemasaran, riset dan pengembangan, dan manajemen proyek.

---

Participation TV Application is one of the added value products brought by Comverse (CMV) in the Telecommunication industry. PTV is a service provided by CMV using 3G technologies, which enables the TV viewers to interact with the program that is aired visually. The usage path of PTV application is not a simple matter. The number of stakeholders involved affects the complexity of the usage path. Among those stakeholders the most important ones are the 3G and Television Operators. In entering the market, CMV must use approach toward these two operators. CMV has the motivation to accelerate the marketing of this application because it wants to swiftly earn cost recovery and gain benefit as the first player to be in the market. However this marketing effort has further obstacle that needs to be analyzed, that is the level of acceptance of new technology in the market. The Cellular Telecommunication Industry is a prominent industry in the world. In Indonesia itself companies that are in the cellular telecommunication business have shown their existences with excellent performance. From its first development back in 1997 this industry has developed rapidly, which was marked by the increasing number of operators and followed by the increased number of customers. Television Industry in Indonesia is also developing rapidly. At the moment, there are 13 Television Stations that are operating in Indonesia with local or national coverage. This is added with the presence of paid television service using satellite or cable technology. The increasing density of this industry has cause television operator to seek for different added value in attracting its viewers and grab more investors who are interested in using television as their marketing strategy. The problem arisen is how the acceptance opportunity really is in the market, and what kind of initiative that CMV should take in order to accelerate the marketing of PTV application. There are at least three questions that should be analyzed: 1. Are the supporting factors of 3G infrastructures able to support the implementation? 2. How could we reduce the adoption barrier and increase the acceptance level? 3. Who are the priorities of target market and how is their intention? CMV is a company that has been established since 1984. The headquarter of this company is resided in Wakefield, USA with additional center of operations in Tel Aviv and Hong Kong. CMV has been in Indonesia since 1997 where at that time the GSM cellular technology was beginning to develop. The perfect timing of its presence has benefited CMV in developing itself along with other cellular operators. CMV has the motivation to accelerate the marketing of this application in Indonesia due for some reasons. There is an internal urge to accelerate the cost recovery for research and development of this application. Aside from that strategically CMV also has external reason that is taking benefit as first mover and harmonizes with the momentum of the development of 3G in Indonesia. One of the emerging implications is the need to create demand from the TV operator in order to increase the probability of acceptance of this application in added value chain. In conducting analysis of the infrastructure preparedness, it is discovered that the Operator 3G has the infrastructure preparedness seen from the area of coverage, quality of network and marketing commitment. If we see it from the analysis of new technology acceptance, the 3G and TV Operators have great opportunity to increase the adoption of PTV in the market by having an adjustable development with other supporting factors. In the analysis of target market priority, it is found that there are great market opportunities. Providing format that is adjusted with this target market is one of the ways to react to it. Based on the analysis carried out, we could draw a conclusion that CMV has the opportunity to conduct PTV marketing in Indonesia. CMV should actively play its role in developing the application so that it can increase the acceptance of this application in the market. The factors that determine this conclusion are: 1. The available 3G infrastructures have the feasibility in supporting the PTV application. 2. Indonesian community is open to new technology. We can increase the acceptance by also increasing the harmonization with other supporting factors of this adoption. 3. There is an interesting target market that is coming from under-25-year-old students. The provision of event format that is adjusted with the interest of this target market is not a difficult matter. Based on this conclusion, PTV has the opportunity to enter Indonesian market. There are some steps that should be taken by CMV in order to strengthen this opportunity. Some departments should also support the steps taken by CMV in an integrated way. The related departments are marketing, research and development, and project management.

Abstrak :
Perkembangan bisnis industri telekomunikasi di Indonesia menuntut tiap-tiap operator telekomunikasi untuk lebih kompetitif dalam memberikan layanan yang terbaik kepada pelanggan. Bertambahnya jumlah operator selular semakin meningkatkan persaingan di antara para operator dalam merebut pangsa pasar. Untuk mempertahankan pangsa pasar yang sudah diperoleh operator harus selalu menjaga kualitas layanan dan performansi jaringan. Untuk menjaga kualitas layanan dan performansi jaringannya, Indosat melakukan upgrade terhadap jeringan Base Station Subsystem (BSS). Dalam hal ini dlakukan upgrade software yang digunakan pada jeringan BSS Indosat dari software release 6 (BR8) ke software release 8 (BR8). Implementasi BR8 pada jaringan BSS Indosat diharapkan dapat meningkatkan kapasitas jaringan BSS Indosat, serta dapat memperbaiki performansi jaringan BSS Indosat tersebut. Hal ini diperlukan karena semakin meningkatnya jumlah pelanggan Indosat. Selain itu juga berkaitan dengan implementasi EDGE dan UMTS pada jaringan Indosat, BR8 diharapkan dapat memberikan fitur-fitur yang dapat mendukung implementasi EDGE dan UMTS pada jaringan Indosat. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi apakah implementasi BR8 pada jaringan BSS Indosat benar-benar dapat memberikan hasil seperti yang diharapkan baik dari segi kapasitas maupun dari segi performansi jaringan.

---

The development business of telecommunication in Indonesia demands every telecommunication operator to be more competitive in providing the best services to the customers. The increasing number of cell phone operators has increased the competition among themselves in grapping the market share. In maintaining the gained market share, the operator has to keep the quality of service and network performance. To keep its service quality and network performance, Indosat has planning to upgrade its Base Station Sub System (BSS) from software release 6 (BR6) to software release 8 (BR8). The implementation of BR 8 in BSS Indosat is hoped to increase the capacity of the network as well as to fix the performance of the network. This is needed due to the increasing numbers of Indosat subscribers. In relation to the implementation of EDGE and UMTS of Indosat network, BR8 is hoped to give supporting features to EDGE and UMTS network in Indosat network. The purpose of the research is to evaluate whether the implementation of BR8 in BSS Indosat really produce the expected result in term of its capacity as well as the performance of the networks.

Abstrak :
Disrupsi teknologi dibarengi pandemi COVID-19 yang melanda dunia menjadi suatu kekuatan dan juga kelemahan bagi perusahaan dengan industri telekomunikasi menjadi industri penting dalam era disrupsi teknologi dan pandemi COVID-19. Namun, peningkatan pemakaian internet selama pandemi dan peningkatan loyalitas serta penurunan ketidakpuasan pelanggan yang dirasakan PT Telkom Indonesia tidak sejalan dengan adanya penurunan pendapatan dari kontrak dengan pelanggan berdasarkan PSAK 72. Menggunakan teknik pengambilan data dengan metode penelitian triangulasi melalui wawancara dan kuesioner dengan teknik analisis konten, tematik, dan konstan komparatif, wawancara yang dilakukan dengan PIC PSAK perusahaan menghasilkan bahwa penurunan pendapatan yang diakui berdasarkan PSAK 72 dikarenakan adanya penurunan pendapatan dari lini bisnis enterprise dampak dari COVID-19. Hasil ini sesuai dengan penelitian Rahayu (2020) bahwa implementasi PSAK 72 tidak berpengaruh signifikan terhadap perusahaan telekomunikasi, selain itu hasil wawancara juga mengatakan dalam pengaplikasian PSAK 72 dibutuhkan tata kelola perusahaan yang bersinergi untuk menghadapi berbagai tantangan. Selain itu, peningkatan loyalitas dan penurunan ketidakpuasan pelanggan sejalan dengan hasil kuesioner di mana pelanggan yang diwakilkan responden merasa puas dengan inovasi dan peningkatan layanan internet dibandingkan sebelum pandemi, artinya perusahaan selalu berusaha berkembang dalam era disrupsi teknologi dengan inovasi untuk menjaga loyalitas pelanggan. ......Technological disruption coupled with the COVID-19 pandemic that has swept the world has become a strength as well as a weakness for companies with the telecommunication industry being important in the era of technological disruption and the COVID-19 pandemic. However, the increase in internet use during the pandemic and the increase in loyalty and decrease in customers felt by PT Telkom Indonesia is not in line with the decrease in revenue from contracts with customers based on PSAK 72. Using data collection techniques with triangulation research methods through interviews and questionnaires with content analysis techniques, thematic, and constant comparability, interviews conducted with the company's PSAK PIC resulted that the decrease in revenue recognized under PSAK 72 was due to a decrease in revenue from the business line as a result of COVID-19. This result is following Rahayu's research (2020) that the implementation of PSAK 72 does not have a significant effect on telecommunications companies, but the study does not cover the impact of COVID-19 and technological disruption, besides that the results of the interview also said that in the application of PSAK 72, good corporate governance is needed. synergize to face various challenges. In addition, the increase in customer loyalty and decrease in customer loyalty is in line with the results of the questionnaire where customers represented by respondents are satisfied with the innovation and improvement of internet services compared to before the pandemic, meaning that the company is always trying to develop in the era of technological disruption with innovations to maintain customer loyalty.

Abstrak :
Pada buJan Februari 2001, Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang no 36 tahun 1999 yang merupakan deregulasi Pemerintah di bidang telekomunikasi. Dengan munculnya Undang-Undang tersebut, industri telekomunikasi di indonesia yang sejak krisis ekonomi tahun 1998 sempat mati suri menjadi makin semarak. Hak monopoli/duopoli dalam bidang penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia yang selama ini hanya dimiliki oleb kedua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Indosat (sambungan Iangsung internasional) dan PT Telkom (sambungan telepon tetap - lokal) diakhiri. Investor-investor lokal asing dan lokal dapat melakukan investasi di bidang jasa telekomunikasi tanpa harus menyertakan kedua BUMN tersebut, seperti yang pernah diberlakukan selama ini. Hal ini tentu saja menjadi pemicu tumbulnya perusahaan-perusahaan jasa telekomunikasi baru di Indonesia, terutama jasa telekomunikasi selular. Jasa telekomunikasi selular GSM (Global System for Mobile Communication) yang saat ini pelanggannya terus tumbuh dengan pesat pun tak luput dari incaran para investor. Tidak kurang ada 10 perusahaan telekomunikasi selular baru yang berdiri dengan menggunakan teknologi GSM 1800. Perusahaan-perusahaan tersebut berdiri dengan memiliki ijin operasional secara regional maupun nasional. PT Telkom dan PT Indosat pun tertarik untuk mengambil bagian dari jasa telekomunikasi selular ini dengan mendirikan anak perusahaan baru yaltu : PT Telkom Mobile dan PT Indosat Multi Media Mobile (IMMM). Hal ini tentu saja akan membuat para operator lelepon selular GSM yang sudah lama beroperasi yaitu PT Satelindo, PT Telkomsel dan PT Excelcomindo maupun operator selular AMPS (Advanced Mobile Phone System) harus merubah strateginya untuk menghadapi kompetitor-kompetitor baru di bisnis ini khususnya PT Satelindo yang menjadi pembahasan utama dalam tugas akhir ini. PT Satelindo yang pada awalnya merupakan perusahaan operator telekomunikasi yang berstatuskan PMA (Penanaman Modal Asing), mempunyai peluang untuk mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi Inti yang dimilikinya. Hal ini disebabkan PT Satelindo mempunyai sumber daya manusia yang banyak dan berkuaLitas dengan penguasaaa alcan teknologi telekomunikasi yang paling Lengkap dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan core business-nya pada jasa telekomunikasi selular, satelit dan sambungan langsung internasional (SLI 008). Infrastraktur yang demikian lengkap yang dimiliki oleh PT Satelindo tersebut tidak dimiliki oleh para kompetitor-kompetitor lainnya. Hal demikian seharusnya dapat membuat PT Satelindo menjadi Perusahaan Telekomunikasi selular terbesar di Indonesia. Namun kenyataan yang ada di pasar tidaklah seperti itu. Saat ini PT Satelindo hanya menjadi perusahaan telekomunikasi selular nomor 2 di bawah PT Telkomsel dari segi banyaknya pelanggan maupun pendapatan per tahunnya. Belum lagi dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan telekomunikasi selular baru yang tentu saja tidak boleh diabaikan begitu saja. Untuk mengatasi hal tersebut PT Satelindo memerlukan beberapa pembenahan di dalam organisasnya seperti : perubahan struktur organisasi dan sistem mutriks ke regi omit, peru bahan strukiur tarif yang diperlakukan maupun penambahanpenatmbah an infrastrjktur baru yang diharapkan dapat menunjang perkembangan jurnlah pelanggan PT Sateiindo di masa yang akan datang dan yang tidak kalab pentingnya adaLah peningkatan kualita.s jaringan. Usaha-usaha yang dilakukan tidak hanya dengan melakukan pembenahan internal, belajar dan kesalahan strategi promosi yang dilakukan, pada saat ini PT Satelindo mulai menggiatkan kegiatan promosinya di media-media massa seperti koran, majalah, TV bahkan dengan membuat suarn program acara yang dikenat dengan nama SLI 008. Aliansi strategis dengan pihak operator luar negeri pun dilakukan dengan maksud untuk memperluas wilayah roaming yang dapat dilakukan oleh pengguna telepon selular Satelindo dan yang terakhir (mulai tanggal 08 Mei 2001) adalah dengan melakukan dengan pihak operator GSM dalam negeri yaitu dengan PT Telkomsel dan PT Excelcomindo dalam melakukan kerja sama pengiriman pesan (sms) antar operator, suatu fasilitas yang dahulunya hanya bisa dilakukan oleh para pelanggan yang mempunyai operator yang sama. Diharapkan dengan cara-cara ini posisi PT Satelindo sebagai salah satu operator telekomunikasi selular di tanah air akan semakin kuat dan dapat bertahan menghadapi para kompetitornya baik yang lama maupun yang akan beroperasi di Indonesia.

Abstrak :
Perkembangan arah penyelenggaraan telekomunikasi dari monopoli menuju kompetisi membutuhkan dukungan perangkat regulasi yang memadai guna menjamin berlangsungnya persaingan secara sehat dan efektif. Salah satu regulasi tersebut adalah pengaturan interkoneksi termasuk penentuan biaya interkoneksi- Pengaturan interkoneksi harus didasarkan pada prinsip keadilan (fairness), berbasis biaya, tidak membeda-bedakan (non-discrimatory) dan tidak saling merugikan masing-masing penyelenggara. Tarif interkoneksi yang berlaku saat ini di Indonesia belum mencerminkan kondisi kompetisi karena masih didasarkan pada keputusan men§eri No. KM 46/PR.30l/MPPT-98 dan No. KM 37/ l999, yang berarti masih bemaung pada produk Undang-Undang Telekomunikasi yang lama (Undang-Undang no. 3 tahun 1989) yang masih berada pada nuansa monopoli sehingga diperlukan suatu peraturan baru mengenai interkoneksi yang khususnya mengatur mengenai besamya tarif interkoneksi yang baru. Untuk melakukan perhitungan biaya interkoneksi terdapat beragam metoda seperti : biaya berbasis eceran, pengirim ambil semua, bagi hasil, dan berbasis biaya, dengan segala kelebihan dan kekurangannya, Dari berbagai metoda tersebut yang merniliki keunggulan lebih dibandingkan yang lainnya adalah metoda berbasis biaya terutama dengan pendekatan Biaya Peningkatan Jangka Panjang (LRIC) dimana masing-masing operator akan mendapatkan bagian pendapatan dari suatu panggilan secara adil yang sebanding dengan penggunaan sumbemya secara eiisien dalam melayani suatu panggilan. Hal tersebut didukung dengan hasil simulasi, dimana dengan menggunakan metoda LRIC didapatkan tarif interkoneksi lokal yang sedikit lebih tinggi dibandingkan tarif yang berlaku saat ini namun menghasilkan tarif interkoneksi interlokal jauh lebih murah sehingga kondisi tarif Iokal yang mensubsidi interlokal yang ada saat ini dapat dihapuskan. Diperkuat pula dengan pendapat nara sumber ahli interkoneksi,menyebabkan LRIC menjadi metoda perhitungan interkoneksi yang tepat digunakan pada industri pertelekomunikasian di Indonesia.

---

Telecommunication industry that has moved towards competition requires a set of regulations that adequately guaranty effective and healthy competition among operators. One of them is interconnection regulation including determination of interconnection tariff. To support effective and healthy competition, interconnection regulation must be made based on faimess, cost base, non discriminatory principles and mutually beneficial to operators. Current interconnection cost applied in Indonesia does not represent competitive condition since it has been derived from Ministerial Decree number 46, 1998 and number 37,l999, which is based on previous Telecommunication Law (number 3,l989) in monopoly era. Therefore new interconnection law particularly related to new interconnection cost is required. Several method can be applied in calculating the tariiff such as : retail-based charges, sender keep all, revenue sharing, and cost based, with all its beneits and weakness in each method. From all the method mentioned earlier, its considered that cost based method with Long Run Incremental Costing (LRIC) approach will gives more benefit than others where each operators will cam revenue share in proportion with efficient resourse utilization for serving a call. Supported with an outcome from the simulation used in calculating the LRIC method, resulting a slight higher local interconection tariff (compare to existing tariff) but much lower tariff on long distance interconection, therefore, there will be no more subsidized tariff from local interconection to long distance interconection. It is also supported with judgement from several experts on interconection assuring that LRIC method is an appropriate use on Indoensian telecomunication industry.

Abstrak :
ABSTRAK
Tugas akhir ini secara deksrtptif membahas mengenai segala keglatan dan strategi yang dijalankan oleh Indosat. Lebih khusus lagi, tugas akhir ini mengungkap peranan divisi Public Relations Department Indosat dalam membangun dan memelihara hubungan jangka panjang yang harmonis dan saling pengertian dengan para pubilk demi menjaga reputasi perusahaan sebagai perusahaan telekomunikasi terkemuka di Indonesia.

Sebagai perusahaan yang mengutamakan usahanya pada pemberian jasa telekomunikasi Internasional di Indonesia, Indosat selalu berupaya untuk memantapkan perannya sebagai pemimpin pasar (market leader) di Indonesia.

Semakin ketatnya persaingan, konvergensi teknologi dan aliansi global adalah sebagian dari perkembangan yang mewarnai dunia pertelekomunikasian. Kemampuan dalam mengantisipasi segala bentuk perkembangan yang terjadi dalam dunia pertelekomunikasian merupakan kunci keberhasilan bagi Indosat. Hal ini mencerminkan kemampuan Indosat dalam bersaing di pasar terbuka sekaligus mencerminkan pula kesiapan Indosat untuk tumbuh menjadi perusahaan telekomunikasi kelas dunia.

Indosat telah bertekad untuk terus mengupayakan hasil yang terbaik sebagaimana yang diharapkan oleh para publik khususnya para pelanggan dan pemegang saham. Untuk tujuan itulah Public Relations Department memainkan peranan yang cukup vital bagi Indosat. Public Relations Department sebagai pihak yang bertanggung jawab dalam membangun dan memelihara hubungan jangka panjang yang harmonis dan saling pengertlan dengan publik-publik yang dihadapi oleh Indosat, yaitu karyawan, pelanggan, investor, pemerintah, media massa dan masyarakat umum. Sehingga dengan demikian, reputasi Indosat sebagai perusahaan yang memiliki kinerja yang baik dapat tetap konsisten di mata para publik dan dapat terus dipertahankan atau bahkan ditingkatkan.

Abstrak :
ABSTRAK
Dengan adanya perubahan-peruhahan dilingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia yang ditandai dengan perubahan Undang Undang Telekomunikasi [1], tuntutan pasar bebas dan kebutuhan akan layanan telekomunikasi dengan teknologi sesuai dengan kebutuhan masa depan (seperti internet, broadband, multimedia, seluler dan satelit). penyebaran fasilitas telekomunikasi, harga yang terjangkau, keragaman layanan dan sebagainya maka diperlukan suatu strategi bisnis dan sumber dana yang memadai untuk pengelolaan dan investasi baru.

Dalam hal ini BUMN (Badan Usaba Milik Negara) pengelola layanan telekomunikasi harus mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk dapat memenuhi kebutuhan dan tuntutan tersebut diatas. Salah satu strategi bisnis yang dapat diterapkan adalah dengan merger / penggabungan secara horisontal antara PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (yang selanjutnya disebut sebagai PT Telkom) dan PT Indosat. Dengan adanya penggabungan tersebut diharapkan akan terjadi suatu peningkatan efisiensi, peningkatan sinergi (bidang infrastruktur dan layanan), peningkatan struktur modal dan hal-hal lain yang akan menambah kemanfaatan bagi pemerintah, perusahaan, pemegang saham, karyawan ataupun masyarakat pengguna.

Metode yang digunakan untuk menganalisa penggabungan PT Telkom dan PT Indosat meliputi: Analisa Pendahuluan dan Analisa Penggabungan. Yang termasuk dalam Analisa Pendahuluan adalah: analisa faktor-faktor yang berpengaruh pada penggabungan, analisa data histonis, analisa trend teknologi telekomunikasi masa depan, dan analisa perhitungan rencana investasi. Sedangkan yang termasuk dalam Analisa Penggabungan adalah Analisa Perbandingan Kuantitatif, Analisa SW-SW (Strengths Weaknesses - Strengths Weaknesses), Analisa Untung Rugi dan Analisa Internal-Eksternal. Maksud dari penulisan ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada pemenintah tentang kemungkinan apakah PT Telkom dan PT Indosat Iebih baik atau lebih menguntungkan jika digabung / merger atau tetap berdiri sendiri seperti semula.

Setelah dilakukan analisa maka secara keseluruhan merger dapat memberikan suatu peningkatan keragaman di bidang infrastruktur dan layanan, pemanfaatan kekuatan yang ada pada salah satu perusahaan untuk menutupi kelemahan pada perusahan Iainnya, serta tambahan kemanfaatan bagi pemenintah dan perusahaan. Sedangkan merger kurang memberikan nilai tambah bagi costumer, pemegang saham / investor dan sangat merugikan bagi keuangan PT Indosat dan karyawan di kedua perusahaan. Demikian juga strategi merger kurang sesuai untuk menghadapi berbagai ancaman eksternal yang ada.

Sehingga sinergi atau tambahan keuntungan yang diharapkan dengan melakukan merger antara PT Telkom dan PT Indosat sulit dicapai, disebabkan adanya beberapa faktor yang tidak mendukungnya, karena seluruh faktor yang dianalisa diasumsikan saling berhubungan dan saling melengkapi untuk terciptanya suatu sinergi baru.

---

ABSTRACT
TelecommunIcation business environment in Indonesia have been transformed, signify by enactment of new Telecommunication Law[1], demands for free market, necessity on telecommunication services agree with new future technology (such as internet, broadband multimedia, celular, and satellite), dissemination of telecommunication facilities, reachable fare and financial support to manage new investment.

Telecommunication stated-owned company has to anticipate in addition to fulfil above necessities and demands. One of business strategic can applied is the merger between PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (PT Telkom) and PT indosat. The expectation of the merger is to enlargement of efficiency, synergy, capital structure, etc and benefits improvement to government, investor, employees, company and customer. The method that was applied to analyze the merger between PT Telkom and PT Indosat included The Preparation Analysis and The Merger Analysis. The Preparation Analysis included analysis on factors that influential on the merger, analysis on historical data, analysis on new ftiture telecommunication technology and analysis of planning investment calculation. The Merger Analysis included: Quantitative Comparison Analysis, SW-SW (Strengths Weaknesses- Strengths Weaknesses) Analysis, Advantage- Disadvantage Analysis and Internal-External Analysis. The direction of this thesis is to give input to government on the possibility or impossibility on the merger between PT Telkom and PT Indosat.

The analysis has come out with a conclusion that in overall, the merger can provide infrastructure and services variety enhancement, strengths utilization of one party to cover the other party?s weaknesses, and benefits improvement for government and company. On the other hand, the merger is not so beneficial from the costumer?s and investor?s point of view, and is not so adventegous for PT Indosat finance, and both parties empolyees either. Moreover, the merger strategy is not so suitable to overcome the external threats.

After all, the expected synergy and benefits improvement from executing the merger between PT Telkom and PT Indosat will hard to achieved, because there are many Unsupporting factors (assumed that all analyzed factor are corresponding and implementing to each other for creating of new synergy).

Abstrak :
Dikeluarkannya UU No.36 tahun 1999 merupakan suatu deregulasi dalam industri telekomunikasi di Indonesia, karena dimulainya kompetisi dalam sektor telekomunikasi di Indonesia. Hal ini ditandai dengan dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas monopoli PT Telkom untuk bisnis telepon lokal dan SLJJ dari tahun 2010 masing-masing menjadi tahun 2002 (lokal) dan 2003 (SLJJ). Demikian juga dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas Jasa telepon Internasional (SU) yang dikelola Indosat dan Satelindo dari tahun 2004 menjadi tahun 2003. Sebagai gantinya PT Telkom dapat menyelenggarakan bisnis jasa telepon intemasional (SLI) pada tahun 2003, PT Indosat dapat menyelenggarakan jasa telepon Lokal pada tahun 2002 dan telepon SLJJ pada tahun 2003. Sebagai respon terhadap perubahan UU di sektor telekomunikasi tersebut, maka PT Indosat melakukan transformasi atas strategi bisnisnya dari operator jasa telekomunikasi Internasional menjadi penyelenggara jasa telekornunikasi lengkap (FNSP ? Full Network Service Provider). Transformasi bisnis PT Indosat dilakukan dengan jalan merubah strategi bisnis PT indosat, yakni dari strategi ?1 + 3? yang berfokuskan pada jasa SU dengan 3 bisnis pendukung yaitu : bisnis pengembangan telekomunikasi domestik, telekomunikasi regional/global dan industri yang terkait dengan jasa telekomunikasi menjadi Strategi ?4 in 1? yang terdiri dari 4 jenis jasa utama yakni: 1) jasa telepon seluler (mobile), 2) telepon tetap (Telepon lokal, SLJJ dan SLI), 3) Internet dan multimedia serta 4) Jaringan Backbone. Melalui ke-empat bisnis yang ada dalam Strategi ?4 in 1? tersebut diharapkan adanya integrasi atas semua jasa telekomunikasi PT Indosat (bundle services), sehingga akan menjamin tercapainya pertumbuhan yang berkesinambungan dari tingkat laba yang menarik bagi investor. Ke-empat bisnis tersebut akan dapat memberikan beragam jasa telekomunikasi, sehingga menjadi pencipta nilai (Value Creator) bagi PT Indosat melalui penguasaan pelanggan (customers) dan jaringan. Metoda analisis perubahan bisnis PT Indosat menjadi strategi ?4 in 1? berdasarkan analisa performansi, proyeksi dan potensi pasar atas jasa-jasa yang ada dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Potensi pasar dan operator/pemain yang akan beroperasi dijadikan acuan dalam melakukan analisa terhadap bisnis yang akan dikembangkan. Analisa SWOT digunakan untuk melibat kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dan peluang serta ancaman eksternal PT Indosat. Berikutnya dilakukan analisa lingkungan industri dengan mengunakan analisa ?5 Forces? dari Porter. Analisis Portfolio dengan menggunakan daya tarik industri dan kekuatan bersaing dilakukan untuk pemetaan atas posisi masing-masing bisnis dalam Matriks 9 sel dari GE. Analisa daya tatik industri dan kekintan daya saing berdasarkan pada kondisi saat ini dan proyeksi industri 5 tahun mendatang. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka strategi yang dipiih dan perlu dilakukan oleh PT Indosat untuk masing-masing bisnis yang akan dikembangkan adalah sebagai berikut: Bisnis telepon seluler merupakan bisnis yang paling menarik, baik dalam hal perturnbuhan pendapatan dan pelanggan serta proyeksi jumlah pelanggan telepon seluler yang akan melebihi pelanggan telepon tetap. Sehingga strategi bisnis yang perlu diambil adalah Strategi ?Focus Differentiation?. Dengan pertimbangan trend teknologi kedepan untuk internet dan multimedia, maka Indosat fokus untuk implementasi multimedia dalam jasa telepon seluler yang akan dikembangkan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing sebagai "first mover" dari jasa ini. Strategi bisnis untuk jasa telepon lokal dan SLJJ adalah stralegi Broad Differentiation?. Melalui Strategi ini diharapkan Indosat tidak saja menyediakan jasa-jasa telepon konvensional, tetapi juga jasa multimedia dengan melakukan "bundling" atas jasa-jasa Indosat Iainnya seperti Internet dan kabel TV. Bisnis telepon internasional (SLI) akan tetap dipertahankan sebagai sumber pendapatan dan sumber dana untuk investasi pada bidang bìsnis lainnya. Untuk itu strategi yang perlu dijalankan adalah strategi "Low Cost Leadership". Pertimbangan pemilihan strategi ini adalah karena Indosat telah memiliki jaringan backbone internasional yang kuat dan handal, kebutuhan investasi dan biaya operasional rendah, sehingga dapat memberikan harga/tarif yang lebih rendah dari kompetitor. Ditambah kesiapan Indosat untuk menyelenggarakan VOIP dengan efisiensi yang tinggi, sebingga tujuan untuk tetap menjadi market leader dan mempertahankan pelanggan dan pendapatan dalam bisnis SLI tercapai. Kontribusi Bisnis Internet dan Multimedia dalam industri telekomunikasi dalam 5 tahun kedepan diproyeksikan akan meningkat. Strategi yang sesuai untuk bisnis ini adalah strategi ?Broad Dfferentîation?. Yaitu dengan cara mem-bundle-nya bersama dengan jasa telepon tetap. Dengan menggunakan keunggulan dalam jaringan distribusi dan janingan backbone yang dimiliki sendiri dapat diciptakan layanan yang standar dan effisien sehingga dapat memberikan jasa yang murah serta berkualitas tinggi. Bisnis Jaringan Backbone merupakan bisnis yang dipakai selain untuk menunjang bisnis seluler, telepon tetap dan internet. Optimalisasi pemakaian jaringan dapat dilakukan dengan menyewakan kepada operator telekomunikasi lainnya. Strategi yang cocok dipakai dalam bisnis ini adalah ?Focused Differerniarion?. Strategi ini dapat dilaksanakan mcnggunakan teknologi IP sesuai dengan kebutuhan masa depan Pelaksanaannya dilakukan dengan jalan memodifikasi jaringan yang ada dan perluasan jaringan sesuai dengan kebutuhan pengembangan jaringan lokal dan SLJJ PT Indosat. Bisnis-bisnis yang ada dalam strategi ?4 in 1? dapat dijalankan dengan kondisi tidak terjadi lagi perubahan terhadap peraltaran yang ada saat ini dalam waktu dekat. Dalam artian jika operator seluler yang ada saat ini diberikan juga lisensi untuk frekuensi 1800, maka implemetasi strategi diatas tidak dapat dijalankan. Demikian juga untuk jasa telepon lokal, SLJJ dan SLI, Pemerintah perlu menegaskan kembali prinsip "Equal Access" terhadap semua pelanggan telepon yang ada saat ini dan tidak ada pemberlakukan prinsip "pre -assign". Karena jika prinsip Pre-assign yang diberlakukan, maka pelanggan telepon yang ada saat ini terikat kepada PT Telkom dan tidak bisa menggunakan teleponnya untuk SLJJ dan SLI melalui operator lainnya. Sehingga operator baru seperti Indosat tidak dapat bersaing, maka ketegasan Pemerintah dalam mendukung masalah hal ini perlu dilaksanakan. Selain itu juga untuk menjalankan program-program yang telah dicanangkan perlu dukungan dari semua karyawan. Untuk itu perlu sosialisasi dan penyamaan persepsi semua karyawan mengenai perubahan strategi dan bisnis PT Indosat masa depan. Hal ini dilakukan melalui komunikasi yang intensif dari jajaran manajemen kepada semua level karyawan mengenai arah dan bisnis Indosat kedepan. Dengan adanya penyamaan persepsi tersebut, maka diharapkan dukungan dan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras lagi akan tercipta.