Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Karya akhir ini membahas tentang strategi bersaing yang diterapkan PT Astra International Tbk. - Toyota Sales Operation atau yang lebih dikenal dengan Auto 2000 dalam menghadapi tantangan Asean Free Trade Area (AFTA) yang rencananya akan diimplementasikan pada tahun 2003. Data untuk keperluan penelitian didapat dengan melakukan studi literatur dan studi kasus. Dalam melakukan analisa digunakan alat analisa berupa teori-teori dan buku referensi. Permasalahan diidentifikasi dari ancaman faktor eksternal yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri yang mempengaruhi perusahaan dan yang khususnya berkaitan dengan AFTA. Tujuan penelitian adalah untuk memaparkan strategi bersaing yang dilakukan Auto 2000 dalam menghadapi perubahan kondisi eksternal khususnya AFTA guna dapat memenangkan persaingan di tingkat nasional dan di regional. Pemaparan strategi dilakukan dalam bentuk identifikasí strategi yang telah dilakukan dan saran atas strategi yang sebaiknya dilakukan. Auto 2000 merupakan salah satu hasil dari strategi diversifikasi yang dilakukan oleh PT Astra International Tbk (Al) sebagai induk perusahaan dalam bidang usaha otomotif. Bidang usaha otomotif merupakan penyumbang profit yang utama kepada AL Dan bidang usaha otomotif AI, Auto 2000 adalah yang terbesar kontribusinya terhadap profit Auto 2000 merupakan anak perusahaan yang mempunyai manajemen sendiri, dengan bidang usaha utama sebagai penyalur utama kendaraan bermerek "TOYOTA" di Indonesia yang ditunjang oleh bidang usaha layanan purna jual berupa bengkel dan penjualan sukucadang. Dari tahun 1996 sampai dengan tahun 2001 Auto 2000 selalu menjadi pemimpin pasar di industri otomotif Indonesia. Dengan adanya AFTA maka pergerakan orang, barang dan jasa akan bebas untas negara-negara ASEAN karena adanya penghapusan atau pengurangan hambatan tarif maupun non tarif. Peluang yang ada adalah untuk perluasan pasar dan untuk diversifikasi produk serta jasa. Sedangkan ancaman yang ada adalah banyaknya pesaing baru, tingginya rivalitas dan pesaing yang ada, lambatnya pemulihan ekonomi dalam negeri, menurunnya daya beli masyarakat, perubahan Produce Life Cycle yang cepat, makin tingginya tuntutan konsumen dan posisi tawan dan pemasok yang tinggi. Berbagai ancaman tersebut tentunya akan mengancam target pangsa pasar dan target profit yang telah dicanangkan perusahaan. Kekuatan yang dimiliki Auto 2000 adalab berupa citraa perusahaan yang kuat, adanya oríentasi pada kepuasan pelanggan, produk dan jasa yang berkualitas, sistem dan infrastruktur yang handal, manajemen yang handal, jaringan disuibusi yang kuat dan iuas, jaringan layanan purna jual yang kuat dan luas, sumber daya manusia yang berkualitas, adanya sumber daya keuangan yang kuat serta database pelanggan yang lengkap. Sedangkan kelemahan yang ada adalah belum konsistennya kualitas dan kuantitas pelayanan dalam pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang ditargetkan, kemampuan untuk berkomunikasi dalam bahasa Inggris yang kurang baik dan belum adanya pengakuan internasional terhadap SOP perusahaan. Berdasarkan analisa faktor eksternal dan faktor internal yang ada maka dapat disimpulkan strategi bersaing Auto 2000 menghadapi AFTA adalah menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk melakukan diferensiasi produk / jasa dan memperkuat posisi dalam negeri dengan fokus bersaing pada layanan purna jual Untuk dapat menjadi pemain di skala regional maka Auto 2000 harus membenahi segala kelemahannya. Saat ini Auto 2000 sedang melakukan pembenahan seperti pelatihan bahasa lnggris, melaksanakan program-program yang bertujuan untuk kepuasan pelanggan dan menjaga konsistensi pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang ditargetkan. Guna menangkap peluang untuk perluasan ke pasar regional dapat dilakukan dengan mencoba melakukan aliansi strategis guna membangun jaringan distribusi dan purna jual di negara-negara ASEAN yang punya kemiripan budaya dan bahasa, punya daya beli tinggi serta industri otomotifnya belum begitu berkembang seperti contohnya negara Brunei. Pengetahuan pasar dan networking ke pasar Brunei dapat dipelajari melalui PT. Toyota Astra Motor (TAM) yang selama ini sangat dekat hubungannya dengan Auto 2000. TAM adalah produsen mobil "TOYOTA" di Indonesia dan selama ini negara tujuan ekspor yang terbesarnya adalah Brunei. Perusahaan juga dapat menjadi ISO certified company sebagai kelanjutan dari SOP yang telah dimiliki. Sertflkat ISO yang diakui internasional selanjutnya dapat dijadikan marketing tools agar dapat diakui di tingkat regional.

Abstrak :
ABSTRAK
perkembangan Teknologi

Perkembangan teknologi informasi yang cepat dan sema- kin canggih serta meningkatnya kebutuhan informasi, mengakibatkan kebutuhan media informasi meningkat dan makin beragam sehingga timbul persaingan tajam antar media. Meski demikian peranan media cetak khususnya suratkabar masih tetap dominan, karena murah, informasinya lengkap dan mudah membawanya.

Di Indonesia suratkabar telah menjadi kebutuhan utama masyarakat terutama di perkotaan sehingga mereka makin kritis dalam memilih yang terbaik. Selain itu kecenderungan masyara kat dan dunia usaha menuju ke arah global yang menjadikan ke butuhan informasi juga secara global. Sehingga suratkabar harus bersaing dalam mendapat berita internasional terbaik.

Jawa Pos

Persaingan makin tajam dengan masuknya pengusaha be sar dalam industri jasa pers ini dan kecenderungan perusahaan pers membentuk konglomerasi perusahaan pers. Diantaranya Jawa Pos yang menjadì obyek penulisan ini.

Jawa Pos termasuk suratkabar tua Indonesia yang per nah mengalami kejayaan tahun 1950?an dan akhirnya mengalami penurunan drastis hingga tahun 1982 hanya beroplah 6.700 eks. Tetapi era baru dengan diambil?aIihnya manajemen oleh Grafiti Pers sejak April 1982 telah berhasil kembali menjadi suratkabar nasional bahkan termasuk 3 besar.

Keunggulan Jawa Pos

Meski terbit di Surabaya, Jawa Pos mampu bersaing de ngan suratkabar Ibukota karena Surabaya sebagai pusat pener bangan ke wilayah Indonesia Timur yang menjadi keunggulannya. Bahkan Jawa Pos sekarang membentuk kelompok perusahaan pers di luar induknya Grafiti Pers Group dengan membeli penerbitan darah Suara Indonesia Malany, Cahaya Siang Menado, Manuntung Balikpapan, Fajar Ujungpandang dan Liberty Surabaya.

Perjuagan keras dengan strategi yang tepat dan ber- tahap dapat. meningkatkan oplah 40 kali lipat lebih dalam 7 tahun menjdi 300.000 eks. Karena itu dreams pemilik mening kat dan menginginkan oplah 1.000.000 eks. Guna mencapai tar get itu satu-satunya jalan dengan melakukan ekspansi pasar ke wilayah Indonesia Barat dan bertarung langsung dengan suratkabar Ibukota. Tetapi karena Jawa Pos tidak memiliki keungguIan bersaing pada wilayah itu, maka dipikirkan menggu nakan teknologi baru sebagal keunggulannya.

Sistem Cetak Terpadu Jarak Jauh

Teknologi baru yang telah berkembang lama di negara maju untuk menghubungkari beberapa tempat adalah Sistem Cetak Terpadu Jarak Jauh (Computer Aided Publishing System) itu yang diinginkan Jawa Pos. Jadi masalah yang dihadapi adalah evaluasi strategis atas pemanfaatan SCTJJ sebagal keunggulan bersaing.

Pendekatan Masalah

Pendekatan masalah yang dilakukan pertama pada aspek strategis mulai dari analisa lingkungan makro hingga analisa pemanfaatan sistem itu sendiri.

o Analisa Lingkungan Makro dan Tujuannya

Lingkungan rnakro industri jasa pers Indonesia terbatas pada wilayah Indonesia karena penggunaan bahasa Indonesia, meski tak tertutup kemungkinan produk pers Indonesia ke luar negeri tetapi hanya sejumlah kecil. Tujuan dan analisa ini adalah untuk mengetahui peluang serta tantangan yang diha dapi balk oleh industri jasa pers secara keseluruhan maupun oleh Jawa Pos sendiri. Analisa ini lebih dititik-beratkan pada peluang dan tantangan atas pemanfaatan SCTJJ

Lingkungan makro ini terdiri dari lingkungan tak langsung (remote environment) dan lingkungan operasional. Lingkungan tak langsung dianalisa dengan melihat dan mendeteksi terjadinya perubahan yang meliputi perubahan politik, perubahan teknologi, perubahan sosio?ekonomi dan perubahan sosio?kultural.

o Analisa Lingkungan Tak Langsung dan Hasilnya

Analisa itu menghasilkan bahwa pemanfaatan SCTJJ merupakan peluang untuk memiliki keunggulan bersaing sedang tantangan yang dihadapi terutama adanya kesepakatan dalam SPS untuk menunda pemanfaatan SCTJJ itu serta belum adanya kebijaksa naan pemerintah yang mengaturnya.

Tantangan ini berlangsung sementara karena pasti dalam waktu dekat akan berubah dengan adanya desakan dan masya rakat pers sendiri terutama sejak adanya ancaman Garuda Indonesia.

o Ancaman Garuda Indonesia

Garuda Indonesia sebagai andalan jasa pengangkutan bagi perusahaan pers melakukan pemboikotan terhadap Suara Pembaruan.

Peristiwa itu pasti mengancam perusahaan pers bila terulang lagi, sehingga perlu alternatif lain untuk mengatasìnya. Alternatif yang mungkin adalah pemanfaatan SCTJJ, sehingga SPS pasti mengubah kesepakatannya, karena pemerintah sebe narnya telah menyerahkan kepada industri Jasa pers sendiri.

o Analisa Lingkungan Operasional Dalam analisa lingkungan operasional dengan menggunakan pendekatan model Porter yaitu menganalisa perubahan karak teristik industri yang meliputi tantangan dan pendatang baru, tantangan substitusi, tantangan pemasok, tantangan konsumen dan distribusi serta aspek persaingan dalam indus tri jasa.

Kesimpulan Analisa Lingkungan Makro

Kesimpulan analisa di atas adalah peluang pemanfaatan SCTJJ bagi Jawa Pos sangat besar khususnya dalam menghadapi persaingan tajam dengan masuknya pemodal kuat dan adanya kecenderungan konglomerasi pers serta mengatasi masalah dis tribusi.

Selanjutnya analisa terhadap kondisi dan lingkungan di dalam Jawa Pos untuk mengetahui kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi sistem dan organisasi, keuangan, tenaga kerja dan kemampuan, produk dan teknologi serta pemasaran dan dis tribusi.

Analisa Kekuatan dan Kelemahan

Dalam analisa kekuatan dan kelemahan itu didapat kesimpulan bahwa Jawa Pos memlilki kekuatan utama pada ke mampuan menghimpun modal, kemampuan manajemen yang tinggi dan keunggulan distribusi di wilayah Indonesia Timur. Sebaliknya kelemahan utamanya pada distribusi di wilayah Indonesia Ba rat. Melihat kelemahan dan kekuatannya itu, maka SCTJJ itu tidak akan mengalami kesulitan pemanfaatannya karëna SCTJJ ini tujuannya untuk menghilangkan kelemahannya tersebut.

Analisa SWOT

Analisa lingkungan makro serta perubahan karakteris tik industri itu disebut sebagai analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan (SWOT Analysis), setelah itu baru dila kukan perancangan strateginya. Teknik perancangan strategi Jawa Pos dalam pemanfaatan SCTJJ ini sesuai dengan konsep Bottom-Up Marketing yakni menetapkan pemanfaatan SCTJJ seba gai taktik, barulah rnenyusun strategi yang mendukungnya.

Strategi Jawa Pos

Kesimpulan strategi yang diambil sesuai dengan dreams pemilik adalah meningkatkan penjualan, melakukan ekspansi pasar baru ke wilayah Indonesia Barat, serta melakukan pemi sahan usaha percetakan dan menggabungkan percetakan di ling kungan Jawa Pos Group maupun di lingkungan Grafiti Pers Group.

Perancangan Sistem

Selanjutnya dilakukan perancangan sistem, tetapi karena terbatasnya waktu dan data yang diperoleh maka tidak dapat dibahas masalah teknis detailnya. Kesimpulan yang di peroleh karena Jawa Pos telah menggunakan teknologi komputer, maka hanya memerlukan pengintegrasian dan penyesuaian terha dap sistem yang ada. Meski demikian masih banyak dìbutuhkan perangkat keras dan perangkat lunak baru dengan biaya besar.

Analisa Strategi Pembiayaan

Tahap akhir evaluasi ini yaitu menganalisa pembiayaan? nya yang menghasilkan kesimpulan bahwa pemanfaatan SCTJJ ter nyata menguntungkan Jawa Pos karena dengan hanya menyisihkan 5% dari hasil pertumbuhan penjualan 28% pertahun selama 5 tahun dapat mengembalikan investasi termasuk bunga flat 21% pertahun.

Sedang alternatif sumber dana pembiayaan selain kre dit bank dapat diperoleh dan sewa guna atau pengeluaran saham dan obligasi. Dari beberapa alternatif itu yang paling menguntungkan adalah menjual saham baru di pasar modal, kare na dapat mengeruk laba penjualan saham hingga 7 kali lipat dari nilai nominalnya. Selain itu dapat menilai kembali akti vanya sehingga kekayaan perusahaan menjadi tinggi. Dengan demikian performansinya meningkat serta memperoleh kepercaya an masyarakat.

Kesimpulan Akhir

Dan analisa secara keseluruhan di atas didapat kesimpulan akhir dan penulis berkeyakinan bahwa sistem Cetak Terpadu Jarak Jauh bagi Jawa Pos harus dilakukan agar memi Jiki keunggulan bersaing sehingga tercapai tujuan dan target perusahaan. ;;

Abstrak :
Industri Sewa Guna Usaha (SOU) di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan ditandai oleh peningkatan nilai kontrak iease dari tahun ke tahun. Iklim perkembangan yang pesat ini menimbulkan persaingan yang sentakin tajam di antara perusahaan SG-U yang ada. Untuk menunjang keberhasilan operasi perusahaan SGU ini diperlukan kemampuan untuk dapat beradaptasi secara cepat dengan perubahan lingkungan dunia usaha. Adaptasi dengan lingkungan usaha ini diwujudkan dengan mengimplenentasikan pereneanaan strategis, yang dikembangkan melalui penyusunan sistem anggaran. Oleh karena itu, sistem yanggaran menoadi salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah dicanangkan. Dari beberapa studi diketahui bahwa penganggaran meru-pakan bagian dari dari proses manajemen. Oleh karena itu dapat dipahami bahwa sebagai bagian dari rangkaian siklus manajemen, penganggaran memiliki fungsi sebagai alat peren-canaan, karena lebih berorientasi pada masa yang akan da-tang dari pada masa larapau. Namun demikian, penganggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian dan evaluasi atas hasil yang dicapai serta membantu dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Secara ideal, penganggaran dapat dite-rapkan pada setiap alur produk dan setiap pusat pertang-gungjawaban (responsibility center) yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada. Untuk raenunjang efektifitas pelaksanaan suatu peng-anggaran sebagai alat perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi sangat ditentukan oleh beberapa aspek yang fundamental. Pada dasarnya aspek-aspek ini mengaou pada sistem pengendalian manajemen. Berikut ini merupakan beberapa aspek fundamental yang mendasari studi kasus yang di-lakukan pada perusahaan leasing PT "X", yaitu: 1. Struktur organisasi dan gaya kepemimpinan; 2. Partisipasi dari manajemen puncak; 3. Motivasi; 4. Komunikasi; 5. Kewajaran. Tujuan dari studi kasus yang dilakukan pada PT "X" adalah untuk mengetahui dan menganalisa proses penyusunan anggaran sebagai alat implementasi dari perencanaan strate-gis manajemen dengan mendasarkan pada aspek-aspek fundamental di atas. Adanya aspek-aspek fundamental ini secara me-madai merupakan persyaratan utama yang harus dipenuhi agar memungkinkan proses penyusunan anggaran dapat dilakukan secara cermat, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi. Berkaitan dengan tujuan studi tersebut, maka penulis merumuskan hipotesa sebagai berikut: "Penyusunan anggaran yang cermat akan dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi dan mengakibat-kan tercapainya perencanaan laba (profit planning) yang telah ditetapkan. Untuk mencapai tujuan studi di atas, maka beberapa pertanyaan dikembangkan dalam studi kasus yang dilakukan pada perusahaan leasing PT "X" ini, yaitu: 1. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" menyusun sistem anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan strategis yang akan dicapai oleh manajemen ? 2. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" mengguna-kan sistem anggaran sebagai alat bantu untuk merencana-kan dan mengendalikan serta mengevaluasi prestasi dari mas ing-masing pusat pertanggungjawaban ? 3. Bagaimana pengaruh penerapan sistem anggaran terhadap rencana jangka pendek terhadap pada masing-masing pusat pertanggungjawaban ? Untuk menjawab pertanyaan di atas dan menguji hipotesa penulis, maka dalam studi ini digunakan pendekatan studi kepustakaan, dan penelitian lapangan dengan melakukan wawancara dengan pimpinan dan staf PT "X", serta dilakukan metode penelitian deskriptif-analisis. Dengan menggunakan analisa SWOT dan analisa key success factors maka PT "X" dapat dengan cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan usaha. Dengan didukung oleh kemampuan ini, maka manajemen PT "X" dapat memformulasikan perencanaan strategis perusahaan secara ceroat. Perencanaan strategis ini dituangkan ke dalam suatu perencanaan laba yang kemudian dikembangkan ke dalam rencana operasi secara lebih rinci. Kecermatan perencanaan strategis yang dilaku-kan manajemen FT "X" ini ternyata sangat menunjang kewajar-an dari perencanaan laba yang dilakukan sehingga dengan demikian perencanaan laba ini lebih mudah untuk direalisa-sikan. Dalam proses penyusunan anggaran PT "X", nampak bahwa partisipasi dari manajemen puncak sangat berperan. Peranan dari manajemen puncak ini tercermin dari tugasnya untuk memotivasi kegiatan seluruh divisi, dan melakukan koordina-si melalui mekanisme anggaran yang ditetapkan. Berdasarkan karakteritik dari kegiatan pembiayaan yang dilakukan oleh perusahaan ini, maka mekanisme anggaran yang diterapkan mengacu pada pedoman spread yang ditetapkan oleh manajemen (management guidelines'). Pedoman spread memung-kinkan manajemen untuk mengevaluasi performansi dari ma-sing-masing divisi. Pedoman ini juga memungkinkan setiap divisi termotivasi untuk mencapai target anggaran yang te-lah ditetapkan. Sedang untuk menerapkan pengendalian, mana-jemen PT "X" mengembangkan sistem laporan secara periodik dan melakukan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan. Dengan demikian implikasi umum dari studi kasus ini adalah bahwa dengan ditunjang oleh beberapa aspek yang fundamental dalam penganggaran akan cemungkinkan dilakukan proses penyusunan anggaran secara cermat sebagai implemen-tasi perencanaan strategis manajemen sehingga dapat diting-katkan prestasi keseluruhan organisasi.

Abstrak :
Strategi manajemen merupakan suatu perangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu rumusan dan penerapan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan keunggulan bersaing perusahaan. Tulisan ini membahas strategi manajemen PT. Tranaco. PT. Tranaco adalah perusahaan konstruksi di bidang migas (minyak dan gas bumi) yang berdiri sejak tahun 1975. Perusahaan ini memiliki sekitar seratus orang pegawai tetap, dua puluh lima diantaranya merupakan merupakan tenaga ahli. PT.Missi Tranaco adalah untuk menjadi Salah satu perusahaan turn key kontraktor yang merniliki fasilitas DEPC (Design, Engineering, Procurement, Construction) untuk segala jenis proyek dalam industri migas. Tulisan ini bertujuan untuk merumusnkan grand strategy dan generic strategy yang paling tepat bagi Tranaco. Grand strategy dan Generic strategy ini kemudian diterjemahkn kedalam langkah-langkah operasionil pada setiap jajaran fungsionil sebagai program tahunan. Analisis terhadap berbagai struktur organisasi ditakukan untuk mendapat struktur yang paling efektip dalam menerapkan strategi tersebut. Disarankan agar manajemen PT. Tranaco membandingkan rumusan strategi dan struktur organisasi yang dihasilkan dalam tulisan ini dengan kebijakan strategis perusahaan saat ini. Beberapa hal yang dirumuskan di sini sebenarnya telah dilaksanakan oleh Tranaco seperti joint venture, meningkatkan penetrasi pasar PSC, dan strutur organisasi matriks. Namun demikian ada juga yang tidak sesuai dengan arah strategi yang diambil seperti mengikuti tender pembangunan pipa di Malaysia, pembangunan Copper Melter di Jawa timur dan Keikut sertaan dalam proyek departemen perhubungan. Untuk menangani berbagai proyek yang-tidak termasuk dalam fokus pasarnya, Tranaco harus menyediakan sumber daya yang besar karena belum mengenal seoara dekal kondisi lingkungan, misalnya tentang "Contractor liabilities" di Malaysia. Analisis menunjukkan bahwa pemakaian sumber daya akan memberikan hasil yang lebih baik jika sementara ini tetap di fokuskan pada pasar yang telah dikenal dengan baik.

Abstrak :
Salah satu penilaian bagi perusahaan yang tumbuh pesat adalah dapat dilihat dari trend penjualan dari tahun ke tahun. Namun demikian perusahaan yang sedang tumbuh harus diimbangi dengan peningkatan atau kemampuan sumberdaya internal perusahaan. Selain itu perusahaan juga harus menghadapi lingkungan eksternal yang terus berubah dan bersifat kompleks. Oleh karenanya manajemen strategis sangat penting, agar perusahaan mampu survive atau bahkan terus berkembang dalam rnenghadapi dunia usaha yang selalu berubah. Manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang guna mencapai sasaran organisasi. Sedangkan strategi adalah merupakan rencana yang berorientasi ke depan, menginteprestasikan sasaran ulama organisasi, kebijakan dan urutan tindakan ke dalam suatu kesatuan yang disiapkan untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif guna mencapai uijuan perusahaan. Sebagai bahan studi pada karya akhir ini penulis menganalisis Manajemen Strategis pada PT Bukaka Teknik Utama. Perusahaan ini bergerak dalam industri alat berat dengan pertumbuhan yang cukup pesat, yaitu raia-rata di atas 50 % per tahun. Pernbangunan di Indonesia yang terns berlangsung. sektor industri yang semakin besar peranannya, maka dunia industri alat berat semakin penting dalam menunjang pembangunan yang sedang berlangsung. Analisis pada karya akhir ini dimulai dari analisis lingkungan usaha, lingkungan internal, analisis SWOT dan analisis pemilihan strategi. Selanjutnya pada akhir bagian tulisan ini disajikan berbagai kesimpulan serta saran-saran yang diperlukan. Pembahasan lingkungan usaha atau lingkungan eksternal terdiri dari berbagai faktor yang saling berhubungan yaitu remote environment dan industry enviroment. Remote environment terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial & budaya, teknologi dan ekologi. Faktor industry environment terdiri dari kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, ancaman barang substitusi, ancarnan pendatang baru dan persaingan dalam industri alat berat. Dalam Pembahasan lingkungan internal, dimulai dari misi perusahaan, untuk mengevaluasi apakah arah perusahaan telah tepat dalam menjalankan usahanya. Dengan misi yang jelas dan tepat, maka perusahaan mempunyai dasar dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaan serta dapat memerjemahkan sasaran ke dalam struktur organisasi. Sedangkan pembahasan sasaran jangka panjang dikaitkan dengan profitabilitas, produktivitas, posisi bersaing, liubungan & pengembangan karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggungjawab kepada masyarakat. Selain misi dan sasaran perusahaan, dianalisis pula manajemen dan struktur organisasi perusahaan serta berbagai unit fungsional yang ada seperti: unit fungsional pemasaran, produksi dan R & D, sumberdaya manusia dan Keuangan. Untuk memperjelas dalam analisis, pada karya akhir ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dengan menggunakan metode Matriks Daya Tarik Industri - Posisi Bisnis (Industry Atractivness - Business Position Matrix). PT Bukaka Teknik Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam industri alat berat proses_/o£ order dan menghasilkan procluk substitusi impor. Di Indonesia perusahaan ini mempunyai posisi kuat, walaupun beberapa lini produknya tidak menguasai pasar. Perusahaan untuk jangka lama harus tetap mempertahankan posisinya. Hasil dari perhitungan menunjukkan bahwa daya tarik industri alat berat Indonesia sampai dengan tahun 1993 dikelompokkan daiam tingkat sedang (2,875) dan posisi perusahaan cenderung kuat (3,68). Daya tarik industri untuk lima tahun mendatang diperkirakan tetap sedang (3,0), tetapi posisi perusahaan diharapkan menjadi lebih kuat (4,18). Berdasarkan pemetaan perusahaan harus melakukan strategi yang sama antara masa kini dan masa datang, karena menduduki posisi sel yang sama. Adapun pembahasan pemilihan strategi meliputi strategic trust, grand strategy dan strategi fungsional perusahaan. Dalam Karya akhir ini ditutup dengan beberapa kesimpulan dan saran-saran yang diperlukan baik yang berkaitan dengan eksternal maupun internal perusahaan.

Abstrak :
Ringkasan Eksekutif Asia Pulp & Paper Co.Ltd (APP) adalah sebuah perusahaan yang memproduksi pulp dan kertas secara fully integrated, yaitu dari memproduksi pulp, bahan baku pembuat kertas sampai dengan memproduksi kertas : dari kertas tingkat komoditi sampai dengan kertas yang telah memiliki nilai tambah, kemasan, tissue dan stationery. Salah satu negara yang telah dimasuki oleh perusahaan ini untuk memasarkan produk tissuenya adalah Australia. APP masuk ke negara ini dengan menggunakan brand Paseo. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan perusahaan ini dalam memasuki pasar Australia adalah : (1) besamya pasar tissue karena konsumsi tissue yang tinggi, (2) tingginya harga disertai dengan besarnya konsumsi tissue premium di negara tersebut, (3) kemampuan APP untuk menjual produknya dengan harga lebih rendah dari pesaing-pesaingnya, dan (4) pasar yang dianggap layak sebagai test market sebelum APP merambah ke pasar dengan harga tissue yang lebih baik di negara-negara lain. Kelika APP mulai merintis untuk memasuki pasar tissue Australia, sudah terdapat enam produsen tissue lain yang telah lebih dulu beroperasi di negara ini. Dari keenam produsen tersebut, yang paling menonjol adalah Kimberley Clark Corporation (KCC) dengan brand 'Kleenex' yang menguasai 45% pangsa pasar dan Carter Holt Harvey (CHH) dengan brand 'Sorbent' yang telah menguasai pasar hingga 38%. Kedua perusahaan tersebut mendominasi pasar premium di negara ini dengan KCC sebagai market leader dalam facial tissue premium dan CHH sebagai market leader dalam premium bathroom rolls tissue. Paseo memasuki pasar Australia untuk segmen premium. Kualitas produk ini sama dengan dua pesaingya, Kleenex dan Sorbent bahkan cenderung meniru produk dari kedua brand tersebut. Yang membedakan Paseo dengan kedua pesaingnya adalah harga jual Paseo yang relatif lebih rendah. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa perusahaan ini melakukan strategi Focus Low Cost. Paseo membidik target pasar wanita mapan berusia 25 hingga 45 tahun yang berorientasi kepada produk-produk berstandar tinggi, dan hi class. Target pasar ini dipandang APP sebagai niche dalam segmen premium. Selain itu APP juga membidik target pasar sebagai housebrand tissue. Data terakhir menunjukkan bahwa setelah memasuki pasar Australia, posisi Paseo dalam pasar tissue ternyata baru mencapai 3%, masih sangat jauh dari 2 pesaing utamanya yang bersama-sama menguasai sekitar 70% pasar tissue Australia. Berdasarkan teori-teori mengenai Susiainable Competitive Advantage (SCA) dan strategi niche, menjadi lebih murah walaupun kualitas produk baik ternyata tidaklah cukup- SCA dan Niche menganjurkan keunikan, atau sesuatu yang spesial. Melihat hal ini teniyata Paseo belum cukup memenuhi kriteria tersebut. Apalagi ternyata konsumen di Australia termasuk yang sensitive, dan banyaknya pilihan menyebabkan mudahnya konsumen melakukan switching dari satu produk ke produk lain. Masalah lain yang dihadapi oleh APP dalam memasarkan Paseo di Australia adalah kurangnya dukungan distributor sehingga APP harus menanggung biaya yang lebih besar serta ketiadaan gudang yang menyebabkan APP kurang fleksibel dalam memenuhi permintaan yang berubah-ubah.

Abstrak :
Sub-Sektor Perikanan Indonesia merupakan sub-sektor yang tetap mengalami pettumbuhan dimasa krisis ekonomi yang dialami Indonesia dalam 3 tahun terakhir ini. Dengan nilai ekspor diatas US$ 1,6 Milyar setahun dengan pertumbuhan rata-rata 3,1% pertahun, menjadikan sub-sektor perikanan salah satu sub-sektor yang membantu perekonomian Indonesia dimasa krisis. Ekspor komoditi perikanan bertumpuh pada dua jenis komodoti utama, yaitu udang dan kelompok ikan laut seperti tuna, cakalang dan tongkol. Komoditi udang sangat berperan dalam peningkatan ekspor sub-sektor perikanan, karena mempunyai kontribusi 60% dari total nilai ekspor sub-sektor perikanan dengan nilai ekspor diatas satu milyar dolar Amerika setahun. Ekspor Udang Indonesia sampai saat ini masih sangat mengandalkan pada pasar Jepang dengan nilai ekspor US$ 635.174.000 dan kontribusinya sebesar 62,9% dari total ekspor udang Indonesia di tahun 1998. Walaupun Jepang merupakan pasar utama udang dunia, tetapi pasar Eropa, Asia dan Amerika Serikat yang masih terus tumbuh merupakan pasar yang menarik dan dapat dikembangkan dalam jangka panjang. Ekspor Udang Indonesia merupakan 12,1% dari total ekspor udang dunia dengan permintaan pasar dunia senilai US$ 11 milyar setahun. Industri Udang Indonesia sangat didominasi oleh nelayan penangkap udang di laut, petambak udang rakyat dan pengusaha kecil tambak udang, dengan total produksi sebesar 394.198 ton ditahun 1997 dan 53,8% dari total produksi merupakan hasil tangkapan udang in dilaut. Potensi pengembangan Industri Udang Indonesia berada dibudidaya tambak udang dengan potensi tambak yang belum digarap sebesar 830.900 ha. Sentra produksi budidaya tambak udang berada di pulau Jawa, Sulawesi Seiatan, Lampung dan Sumatra Utara. Sedangkan jenis udang tambak yang paling banyak dibudidayakan adalah udang windu. Bisnis budidaya tambak udang sangat aktraktif untuk dikembangkan dimasa krisis karena sangat sedikit membutuhkan bahan baku impor. Ketersediaan lahan yang luas di Indonesia, permintaan pasar dunia yang relatif besar dan tingkat pengembalian investasi yang singkat dibawah setahun menjadikan bisnis udang sangat menjanjikan untuk dimasuki dan terus dikembangkan. Untuk meningkatkan pasokan udang Indonesia, perlu dilakukan peningkatan investasi dibidang budidaya tambak udang dengan mengundang investor dalam dan luar negeri. Rasa aman berusaha dibidang budidaya udang dan kepastian hukum perlu segera diciptakan oleh Pemerintah agar investor segera melalukan investasi dibidang budidaya tambak udang. Pemberian insentif berupa kredit modal kerja atau kredit investasi dengan jangka waktu pengembalian yang panjang dan penggunaan teknologi semi intensif oleh petambak udang rakyat dan pengusaha kecil tambak udang mampu meningkatkan produktivitas Industri Udang Indonesia. Penelitian ini banyak menggunakan data sekunder dan bersifat historikal, terutama mengenai pasar dan pasokan sehingga masih perlu dilakukan penelitian lebih lanjut langsung ke pasar-pasar udang dunia agar membuka peluang baru untuk diversifikasi pasar. Penelitian lanjutan kesentra-sentra produksi sangat dimungkinkan untuk memperoleh data terbaru mengenai usaha budidaya udang dan cara-cara meningkatkan produktivitas tambak udang IV dilevel perusahaan, untuk menjamin pasokan udang Indonesia. Penelitian Jebih lanjut juga perlu dilakukan untuk bisnis udang skala menengah dan skala besar, baik mengenai analisa biaya investasi dan operasi, tingkat resiko dan prospek ke depannya. Persaingan di industri udang dunia sangat ketat, dengan lima negara utama pesing Indonesia di pasar dunia, yaitu Thailand, Equador, Mexico, India dan Vietnam. Penggunaan teknologi maju dan sangat maju dalam jangka panjang rnerupakan suatu keharusan untuk telap mempertahankan daya saing Industri Udang Indonesia secara terus-menerus di pasar Interaasional.

Abstrak :
ABSTRAK
Industri jasa pelayanan kesehatan di Indonesia beberapa tahun terakhir ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan pertumbuhan pasar yang bergerak secara cepat hal ini terutama disebabkan oleh makin meningkatnya kesadaran ma-syarakat dan kemampuan daya beli masyarakat yang relatif lebih baik. Tulisan ini menganalisis lebih banyak tentang produk jasa pelayanan kesehatan IMA Medical Center yang merupakan suatu unit bisnis yang berada di bawah struktur organisasi Ikatan Dokter Indonesia. Sebagai salah satu produsen dalam industri jasa pelayanan kesehatan, IMA Medical Center menghadapi berbagai masalah pemasaran diantaranya persaingan di dalam memasarkan jasa pelayanan kesehatannya.

Sebagaimana diketahui bahwa pemerintah melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan tahun 1988 No. 159b/Men-kes/Kes/II/1988 dan disusul kemudian dengan peraturan pemerintah No. 17/1992 dan dimodifikasi dengan Peraturan Pemerintah No. 20/1994 memberikan banyak kemudahan bagi penanam modal dalam dan luar negeri untuk menanamkan investasinya pada bidang kesehatan rumah-sakit di Indonesia. Kebijakan ini merupakan salah satu cara untuk mendukung perkembangan rumah sakit swasta yang perannya saat ini hanya 0,78% dari seluruh tempat pelayanan kesehatan di Indonesia. Dengan adanya sistem deregulasi dalam peraturan industri pelayanan kesehatan ini diperkirakan tingkat persaingan pada tahun-tahun mendatang akan bertambah ketat. Didirikannya IMA Medical Center dengan menanam investasi hampir $ US 10.000.000 pada pelayanan jasa kesehatan karena banyak kemudahan dan dukungan yang diberikan pemerintah.

IMA Medical Center baru memasuki pasar pada awal tahun 1993, maka unit bisnis ini relatif belum membuat perencanaan yang matang untuk penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Oleh sebab itu tulisan ini akan membahas pula tentang alternatif strategi pemasaran yang sesuai dengan posisi unit usaha dalam situasi per-saingannya. Analisis pada segi produk dilakukan dengan tehnik penghitungan Polli-Cook, sedangkan untuk mengetahui posisi persaingannya digunakan dua pendekatan yaitu konsep daur hidup produk dan analisis portfolio daur hidup. Untuk mengetahui kebenaran pemilihan strategi pemasaran maka digunakan tehnik Analytical Hierarchy Process test. Berdasarkan hasil identifikasi posisi persaingan dan kecenderungan daur hidup industri, maka pilihan-pilihan strategi pemasaran dapat diketahui. Namun demikian, pilihan strategi tersebut harus dirangking sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan dan sesuai pula dengan tujuan dan strategi IMA Medical Center.

Dalam hal ini, strategi pemasaran yang tepat dengan posisi IMA Medical Center adalah mempertahankan ceruk pasar dan meningkatkan posisinya secara bertahap. Hal ini mengandung arti bahwa IMA Medical Center harus melirik pada strategi market development seperti pilihan yang sejalan dengan kehendak dari hasil Analytical Hierarchy Process.

Abstrak :
ABSTRAK
PT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.

Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.

Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.

Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.

PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.

Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.

Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.

Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.

Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.

Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda.

Abstrak :
Gas bumi atau gas aiam yang merupakan bahan bakar dan bahan baku industri adalah salah satu kekayaan alam Indonesia dan menjadi sumber daya alam andalan bagi negara Indonesia terutama untuk menghasilkan devisa yang sangat besar bagi pemerintah. Sumber daya alam ini juga telah menjadikan Indonesia dikenal sebagai produsen dan pengekspor gas alam cair terbesar di dunia selama lebih dan sepuluh tahun terakhir ini. Namun demikian, gas bumi yang dihasiikan tersebut tidak bisa dinikmati secara optimal oleh masyrakat Indonesia sendiri. Alokasi penjualan gas bumi lebih banyak disalurkan ke luar negeri dari pada ke dalam negeri dengan alasan untuk meningkatkan pendapatan negara melalui ekspor gas alam cair ke luar negeri. Ketimpangan alokasi gas bumi ini secara jangka panjang akan banyak merugikan bangsa Indonesia sehingga sebaiknya ketimpangan alokasi ini tidak boleh dibiarkan begitu saja mengingat manfaat gas bumi yang sangat banyak. Bahkan gas bumi mampu menciptakan keunggulan kompetitif nasionat Indonesia dalam persaingan dengan bangsa-bangsa lain di dunia. PT Perseroan Gas Negara (Persero), selanjutnya disingkat PGN, diberi tugas dan kewenangan secara eksklusif (exclusive assignment] oleh Pemerintah Indonesia melalui Peraturan Pemerintah (PP) No. 37 Tahun 1994, untuk mengembangkan dan mendistribusikan gas bumi ke pasar domestik. Berdasarkan hal tersebut, PGN memfokuskan bisnisnya pada lini bisnis distribusi dan lini bisnis transmisi gas bumi. Distribusi gas berkaitan dengan bisnis retail gas untuk konsumsi rumah tangga, kepentingan komersial, dan industri kecil lainnya melalui * pipa distribusi, sementara itu transmisi gas berkaitan dengan bisnis gas untuk konsumsi industri berskala besar dan jasa transportasi gas melalui pipa transmisi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, PGN membutubkan kejelasan visi, misi, dan strategi bisnis jangka panjang PGN sehingga PGN sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan public utility company mampu memberikan layanan yang lebih merata dan dinikmati oleh banyak kalangan di Indonesia baik secara langsung melalui konsumsi gas untuk rumah tangga, komersial, dan industri domestik maupun secara tidak langsung melalui perolehan devisa hasil penjualan ke pasar luar negeri. Selain itu, PGN perlu memiliki strategi yang tepat guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional. Penelitian ini menghasilkan saran pengembangan strategi bagi PGN agar melakukan refonnulasi visi dan misi PGN guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional, merintis penciptaan keunggulan kompetitif nasional dalam industri gas bumi dan penguasaan teknologi dan manajemen pemanfaatan gas bumi, melakukan strategi penetrasi pasar dalam negeri yang secara proaktif memberi masukan kepada Pemerintah dan DPR untuk memberi dukungan politik, dan menciptakan aliansi stratejik antara PGN dan produsen gas bumi di Indonesia mengingat posisi PGN sebagai penjual atau penyalur gas bumi dan bukan sebagai produsen gas bumi akan banyak dilemahkan oleh pemberlakuan UU Migas No. 22 tahun 2001. Strategi ini harus secara konsisten dan terus menerus dikerjakan oleh PGN dengan dukungan Pemerintah agar manfaat gas bumi bisa dinikmati oleh seluruh masyarakat Indonesia baik secara langsung maupun tidak langsung.