Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Intensitas perubahan yang semakin cepat dari waktu ke waktu telah menyebabkan pola tindakan terencana, yang disusun dengan asumsi bahwa struktur dasar konteks organisasi akan relatif stabil dalam rentang waktu agak lama, menjadi tidak relevan lagi. Dinamika kehidupan organisasi masa depan sangat ditentukan oleh kecepatan inovasi, kualitas sumberdaya insani, layanan serta keunggulan-keunggulan baru.

Kesemuanya itu sangat terkait dengan kemauan dan kemampuan organisasi untuk secara terns menerus belajar.

---

Abstrak :
ABSTRAK
Dewasa ini BUMN Sub Sektor Perkebunan sebagai pelaku ekonomi dituntut untuk mampu "mandiri" ditengah-tengah persaingan yang semakin ketat, artinya harus memiliki kehandalan untuk mempertahankan dan bahkan mengembangkan prestasinya sebagai badan usaha yang memiliki daya saing.

Pada awal tahun 1996 pemerintah melakukan restrukturisasi seluruh PT. Perkebunan yang sasarannya untuk mempersiapkan PT. Perkebunan agar mampu bersaing dan menjadi pemenang dalam persaingan bisnis dekade mendatang. Langkah tersebut merupakan realisasi dari Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 1988 tentang Pedoman Penyehatan dan Pengelolaan BUMN, sebagai jalan keluar untuk mengatasi berbagai kelemahan pengelolaan PT. Perkebunan yang sebagian besar tidak efisien dan merugi.

PT. Perkebunan XI (Persero), yang berusaha dibidang agribisnis aneka tanaman: karet, teh, kelapa sawit, kelapa hibrida dan kakao selain mengusahakan kebun inti memiliki 15 (lima belas) Unit Usaha Kebun dan tersebar di 3 (tiga) Kabupaten: Sukabumi, Bogor, dan Banten - Propinsi Jawa Barat, serta 1 (satu) Kabupaten: Lahat Propinsi Sumatera Selatan.

Dalam perjalanan bisnisnya tidak lepas dari berbagai kendala managemen yang bermuara pada rendahnya kinerja perusahaan. Kriteria penilaian kinerja PT. Perkebunan ditetapkan oleh Menteri Keuangan R.I berdasarkan Indikator Rasio Rentabilitas, Likuiditas dan Solvabilitas (RLS), dan Indikator Tambaban yang mencakup produktivitas tanah per Ha, biaya produksi dan biaya administrasi. Hasil penilaian kinerja perusahaan berdasarkan kriteria dimaksud digolongkan menjadi 4 (empat) yaitu perusahaan dengan predikat Sehat Sekali, Sehat, Kurang Sehat dan Tidak Sehat.

Banyak pendapat para ahli yang berbeda mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Salah satu yang sangat berpengaruh dan banyak dipedomani oleh perusahaan-perusahaan besar di dunia adalah pendapat yang dirumuskan oleh Mc Kinsey dalam Seven' S Framework (Ref angka Kerja 7'S).

Pada penelitian ini penerapan kerangka kerja 7'S penulis gunakan sebagai alat untuk menganalisis efektivitas organisasi PT. Perkebunan XI dan sebagai obyek pengkajiannya difokuskan pada implementasi manajemen dan strategi. Sedangkan kinerja perusahaan dikaji berdasarkan tingkat produksi dan produktivitas perusahaan, dan secara khusus dikaji pula laporan keuangan terutama neraca (balance sheet) dan laporan laba rugi (income statement).

Dari hasil kajian tersebut, penulis menyimpulkan bahwa selama 3 (tiga) tahun terakhir kinerja PT. Perkebunan XI (Persero) tergolong kurang sehat. Kinerja kurang sehat tersebut perlu segera dibenahi terutama pada faktor-faktor: Strategy, Structure, Staff dan Skills, sedangkan faktor lainnya: Systems, Style, Shared Value, telah dilaksanakan cukup baik walaupun tetap harus disesuaikan untuk menghadapi meningkatnya persaingan yang semakin ketat.

Abstrak :
Pendahuluan
Dalam pembukaan UUD 1945 alinea keempat antara lain disebutkan, bahwa tujuan nasional mencakup usaha untuk memajukan kesejahteraan umum. Perwujudan pembukaan UUD tersebut, yang dijabarkan di dalam pasal 33 merupakan landasan konstitusional bagi berdirinya badan usaha milik negara di Indonesia. Negara melakukan kegiatan-kegiatan ekonomi dalam bentuk perusahaan adalah dalam rangka pelaksanaan pasal 33 UUD 1945. Pada mulanya (1945-1960), terdapat berbagai bentuk badan usaha negara, yaitu yang sebelumnya tunduk pada Indische Comptabiliteitswet (ICW) dan Indische Bedrijvenwet (IBW); yang didirikan oleh Badan/Lembaga tertentu berdasarkan peraturan-peraturan tertentu; yang diambil alih dari perusahaan-perusahaan swasta Belanda dalam rangka pembebasan Irian Barat dari penjajahan; dan yang didirikan berdasarkan peraturan-peraturan khusus; serta Hukum Perdata (KUHD). Kemudian pada tahun 1960, hampir semuanya berbentuk perusahaan Negara (PN). Dan terakhir, semenjak tahun 1969, secara berangsur-angsur semua bentuk penyertaan negara harus diklasifikasikan ke dalam 3 bentuk pokok perusahaan negara, yaitu Perjan (Perusahan Jawatan), Perum (Perusahaan Umum), dan Persero (Perusahaan Perseroan). Pengalihan bentuk tersebut terutama bertujuan agar badan usaha yang bersangkutan dapat melaksanakan fungsinya secara efisien. Namun dalam kenyataannya, menurut laporan Bank Dunia (1983) hampir semua badan usaha milik negara (BUMN) di negara berkembang, termasuk Indonesia masih merongrong anggaran negara. Sehingga untuk menanggulanginya dalam Pelita IV akan dilakukan pula usaha-usaha sebagai berikut: · Peningkatan sikap dan kemampuan pimpinan badan usaha milik negara dan daerah di segala tingkat. · Penelitian dan pengembangan untuk menemukan sistem produksi dan cara-cara yang efisien dan efektif. · Peningkatan sikap dan semangat karyawan. · Penyusunan pola organisasi yang sesuai. · Pemupukan modal, dan · Penelitian kemungkinan pengembangan ke bidang-bidang usaha baru, khususnya di bidang-bidang non-minyak dan gas alam. Usaha-usaha tersebut di atas secara tidak langsung mengungkapkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan negara meliputi status hukum, sikap dan kemampuan pimpinan, teknologi, struktur sikap dan semangat karyawan, modal, dan strateginya. Sementara itu, Justis berpendapat bahwa keberhasilan organisasi merupakan hasil dari pelaksanaan strategi yang dipilih dengan penuh pertimbangan dan dalam nada yang serupa, Glueck dan Jauch berpendapat bahwa setiap strategi akan efektif apabila dipilih tepat pada waktunya dan dilaksanakan sebagaimana mestinya.

Abstrak :
HR as a strategic partner: the measurement challenge Clarifying and measuring HR's strategic influence: introduction to a seven-step process Creating an HR scorecard Cost-benefit analyses for HR interventions The principles of good measurement Measuring HR alignment Competencies for HR professionals Guidelines for implementing an HR scorecard.