Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Buildings describe social and economic aspects in an environment, buildings provide shelter, space and facilities for human activities. but the implementation of a good maintenance system is not visible in some of the current government buildings in Indonesia. Unsuitable quality use can lead to construction failure. This aims of study to develop a quality management system in the implementation and monitpring process of government building maintenance work. Research method using Delphi method and survey questionnaire. The risks found in each activity are analyzed descriptively and qualitatively, resulting in the highest risk to be response. The result in this research is the risk based quality management system that can be applied in building maintenance work to improve the performance in government building environment.

---

Bangunan menggambarkan aspek sosial dan ekonomi dalam sebuah lingkungan, bangunan menyediakan tempat berlindung, ruang dan fasilitas untuk manusia beraktifitas. namun penerapan sistem pemeliharaan yang baik tidak terlihat dalam beberapa bangunan pemerintah di Indonesia saat ini. Penggunaan mutu yang tidak sesuai dapat menyebabkan kegagalan konstruksi. Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan sistem manajemen mutu pada proses pelaksanaan dan pengawasan pekerjaan perawatan gedung pemerintah. metode penelitian menggunakan metode delphi dan survei kuesioner. Risiko yang ditemukan dalam setiap aktivitas dianalisa secara deskriptif dan kualitatif, sehingga menghasilkan risiko tertinggi dan responnya. Hasil yang didapatkan dalam penelitian ini yaitu sistem manajemen mutu berbasis risiko yang dapat diaplikasikan pada lingkungan gedung pemerintah untuk meningkatkan performa.

Abstrak :
Salah satu penyebab terganggunya pekerjaan proyek adalah risiko kecelakaan yang terjadi pada suatu proyek konstruksi. Kinerja keselamatan dapat menjadi indikasi seberapa baik usaha sebuah proyek konstruksi dalam melaksanakan program K3 di lapangan, serta dapat digunakan untuk mengevaluasi manajemen keselamatan kerja. Penelitian ini bertujuan untuk (i) mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja keselamatan, (ii) mengetahui critical success factors yang dominan berpengaruh terhadap kinerja keselamatan dan (iii) Mengembangkan program keselamatan kerja berdasarkan faktor kesuksesan terhadap kinerja keselamatan. Penelitian ini menggunakan metode Analisa Faktor dan Analytical Hierarchy Process. Dari penelitian ini diperoleh 5 Crititical Success Factors yang harus diperhatikan dan dilaksanakan untuk meningkatkan kinerja keselamatan yaitu disiplin eksekusi (33,1%), komunikasi dan evaluasi (23,5%), perilaku keselamatan (18,4%), peralatan kerja dan rambu keselamatan (17,3%) dan kebijakan dan sasaran (7,7%). Berdasarkan critical success factors tersebut ......The risk of the work accident in construction is one of biggest factor impacting the project. Safety performance can be an indication of how well a construction project works in implementing the safety program in the field, as well as can be used to evaluate previously carried out work safety management. This study aims to (i) determine the factors that influence safety performance, (ii) determine the critical success factors that influence safety performance and (iii) develop work safety programs based on success factors on safety performance. This research uses Factor Analysis and Analytical Hierarchy Process methods. The result of the study finds 5 Critical Success Factors that must be considered and implemented to improve work safety, namely execution discipline (33.1%), communication and evaluation (23.5%), safety behavior (18.4%), safety equipment and signs (17.3%) and policies and targets (7.7%). Based on these critical success factors, the improvement at safety performance shall be obtained.

Abstrak :
Manajemen risiko dan stimulasi merupakan bentuk intervensi keperawatan komunitas untuk mempertahankan fungsi kognitif. Penulisan bertujuan memberikan gambaran pelaksanaan manajemen risiko dan stimulasi kognitif dalam pelayanan dan asuhan keperawatan melalui integrasi manajemen, CAP, FCN dan konsekuensi fungsional pada lansia untuk mempertahankan fungsi kognitif di Kelurahan Srengseng Sawah Jakarta Selatan. Hasil akhir menunjukkan terjadi peningkatan perilaku kader pada hasil uji Wilcoxon dengan nilai p=0,018; peningkatan perilaku lansia dengan nilai p=0,000; 10 keluarga 70% mandiri tingkat IV dan 30% tingkat III; dan hasil pemeriksaan SPMSQ, gangguan intelegensia menurun secara bermakna dengan nilai p=0,016.

---

Risk management and stimulation is a form of community nursing interventions to maintain cognitive function. This study aimed to provide an overview of risk management and cognitive stimulation in nursing care through the integration of management, Community As Partner, Family Centered Nursing and functional consequences in older person to maintain cognitive function at Srengseng Sawah, South Jakarta. The results showed an increase in behavior of kader in Wilcoxon test (p = 0.018); improved behavioral older person (p = 0.000); Among 10 familie, 70% were at independence level IV and 30% were at level III; and examination results of SPMSQ, impaired intelligence, decreased significantly (p = 0.016).

Abstrak :
Subbidang Pengelolaan Program TIK merupakan PMO Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) yang bertugas menyusun strategi TIK, roadmap dan blueprint TIK, serta mengelola 5 jenis proyek di Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Proyek tersebut dikelola dengan pendekatan tradisional berdasarkan work breakdown structure (WBS) dengan mengutamakan dokumentasi sebagai bukti dukung capaian kinerja proyek meskipun dikembangkan dengan pendekatan berbasis agile. Adanya gap pengembangan dan pengelolaan proyek tersebut membuat capaian kinerja proyek yang dilaporkan belum sesuai dengan working progress yang dihasilkan setiap bulannya sehingga perlu dilakukan peningkatan PMO menjadi agile PMO dengan tujuan mendukung implementasi strategi TIK Kemenkeu yang fokus pada agile dan restrukturisasi organisasi Pusintek, dalam hal ini transformasi PMO. Transformasi PMO menjadi agile PMO dilakukan dengan cara meningkatkan kematangan fungsi atau layanan PMO pada kategori strategis dan operasional dengan menggunakan PMO Maturity Cube. PMO Maturity Cube tersebut dipilih karena menggunakan pendekatan pengukuran pada kategori strategis, taktis dan operasional dengan ruang lingkup yang dapat disesuaikan dengan ruang lingkup PMO Pusintek yaitu departemental atau organisasi. Hasil pengukuran tingkat kematangan tersebut menyatakan bahwa PMO telah berada pada tingkat intermediate untuk kategori strategis dan operasional, sedangkan untuk kategori taktis berada pada tingkat basic. Peningkatan pada kategori strategis dan operasional dilakukan dengan cara meningkatkan layanan PMO sebagai penyedia saran kepada manajemen, fasilitator pihak proyek, penyedia layanan training, menghubungkan antar proyek, terutama proyek pengadaan, menyesuaikan perhitungan kinerja proyek dengan konsep average, dan melaporkan progres proyek secara formal dengan nota dinas dan informal dengan tools pengelolaan proyek. Pada kategori taktis dilakukan peningkatan standard tools dan metodologi pengelolaan proyek, serta dukungan PMO dalam memberikan usulan anggota tim proyek dan menjaga anggaran proyek dengan cara berperan sebagai penentu keputusan prioritasi proyek dan modul proyek serta masukan deliverable proyek. Peningkatan yang didapat dari hasil pengukuran tingkat kematangan PMO tersebut, dikelompokkan ulang menjadi peningkatan aturan, fungsi atau layanan dan cara kerja PMO serta dilakukan prioritasi implementasi berdasarkan fungsi atau layanan utama agile PMO, terutama untuk kategori strategis dan operasional. Hasil pengelompokan dan prioritasi tersebut dijadikan dasar dalam penyusunan rekomendasi strategi peningkatan PMO menjadi agile PMO dengan menggunakan enam tahapan scalable agile transformation process (SATP). Hasil peningkatan berupa aturan berada pada tahapan pembangunan sarana pendukung agile, sedangkan fungsi atau layanan dan cara kerja PMO berada pada tahapan perubahan organisasi. Enam tahapan SATP tersebut adalah tahap penentuan coach agile PMO yaitu Kepala Subbidang Pengelolaan Program TIK, tahap perubahan organisasi yang terdiri dari penyesuaian fungsi atau layanan, metodologi, tools, cara kerja serta tugas dan tanggung jawab pihak proyek, tahap penyiapan dedicated team berupa penunjukan dua orang pegawai PMO yang khusus mengelola proyek berbasis agile, tahap rebranding project dengan piloting project yang dikembangkan dan dikelola berbasis agile adalah proyek pengembangan aplikasi IKU dan non IKU, tahap sarana pendukung agile dilakukan dengan penambahan aturan, implementasi knowledge management, pemetaan kompetensi pihak proyek, dan dukungan PMO terhadap sumber daya proyek, dalam hal ini memberikan usulan tim proyek dan menjaga anggaran proyek dengan cara berperan sebagai pengambil keputusan prioritasi proyek dan modul proyek serta masukan deliverable proyek, tahap terakhir yaitu implementasi agile, dalam hal ini hybrid agile. ......The ICT Program Management sub-division is the PMO of the Center for Information Systems and Financial Technology (Pusintek) in charge of developing ICT strategies, roadmaps, and blueprints and managing five types of projects at the Ministry of Finance (MoF). The project is managed using a traditional approach based on a work breakdown structure (WBS) with documentation supporting project performance achievements even though it was developed with an agile-based approach. The gap in project development and management makes the project performance achievements reported not following the working progress produced every month, so it is necessary to upgrade PMO to agile PMO to support the implementation of the MoF's ICT strategy that focuses on the agile, and Pusintek restructuring, in this case, PMO transformation. PMO transformation into agile PMO is done by increasing the maturity of PMO functions or services in the strategic and operational categories using the PMO Maturity Cube. The PMO Maturity Cube was chosen because it uses an approach in the strategic, tactical, and operational categories with a scope adjusted to the PMO Pusintek's scope, namely departmental or organizational. The assessment results show that the PMO is at the intermediate level for the strategic and operational categories and the basic level for the tactical category. In the strategic and operational categories, PMO services were improved as a management advisor, project facilitators, training service provider, linking between projects, especially procurement projects, adjusting project performance with the average concept, and reporting project progress formally with nota dinas and informally with project management tools. In the tactical category, PMO provided standard tools and project management methodology, project team members list, project and modules priority, and deliverable input decisions maker. The improvements are regrouped and prioritized into improving the rules, functions or services, and the PMO's workings, especially for the strategic and operational categories. The results of the grouping and prioritization are used as the basis for agile PMO recommendation strategies using six stages of the scalable agile transformation process (SATP). The results of the improvement in rules are at the stage of developing agile support facilities, while the functions or services and workings of the PMO are at the stage of organizational change. The six stages of the SATP: the stage of determining the agile PMO coach, namely the Head PMO Pusintek, the stage of organizational change with adjusting functions or services, methodologies, tools, working methods, and responsibilities of the project party, the stage of preparing a dedicated team with appointing two PMO employees who specifically manage agile-based projects, the rebranding project stage with piloting projects that are developed and managed on the agile-based basis are the IKU and non-IKU application development projects, the agile support facility stage with adding rules, implementing knowledge management, mapping the competence of the project party, and supporting PMO on project resources, in this case providing project team list and maintaining project budgets by acting as a project and modules priority, and deliverable input decisions maker. The last stage is agile implementation, in this case, hybrid agile.