Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan praktek Management of Knowledge dan Learning Organization di PT Astra Graphia Tbk Document Solution Business Unit. Selanjutnya akan diteliti tingkat hubungan antara kedua variabel tersebut. Populasi penelitian sebanyak 257 orang. Metode yang digunakan adalah Studi Kasus. Melalui teknik Stratified Random Sampling, dan rumus Frank Linch diperoleh sampel sebesar 154 orang. Instrumen yang digunakan adalah kuesioner baku yaitu Knowledge Management Philosophy (KMP) dan Learning Organizational Profile (LOP). Data hasil penelitian diolah dengan menggunakan instrumen uji statistik Analisis Faktor (Faktor Analysis), Analisis Varian (ANTOVA) dan Analisis Regresi Berganda (Multiple Regression Analysis). Melalui program SPSSver. 10 for Windows, Uji normalitas data homogenitas dilakukan dengan menggunakan Uji Lilifors dan Uji Levene. Berdasarkan uji statistik yang dijabarkan melalui faktor pembentuk aspek dan faktor pembentuk variabel ditemukan adanya tingkat penerapan yang masih lemah yang dilakukan/dikembangkan di PT Astra Graphia Tbk. Pada Knowledge Management, masih sangat lemahnya tingkat penerapan teknologi informasi. Sedangkan pada Learning Organization masih terdapat kelemahan pada penerapan Dinamika Pembelajaran. Berdasarkan temuan tersebut, penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja Knowledge Management (KM) melalui perbaikan sistem Teknologi Informasi dapat menjadi perhatian utama pihak perusahaan untuk lebih ditingkatkan sehingga dengan peningkatan tersebut teknologi informasi akan dapat menunjang sebagai alat dalam mengintegrasikan jaringan kerja dan informasi. Pada akhirnya didapat kemudahan dalam mengakses informasi dan pembelajaran. Sedangkan kinerja Learning Organization melalui peningkatan pelatihan pembelajaran tim/kelompok hendaknya lebih ditingkatkan penerapannya. Dengan peningkatan pelatihan pada pembelajaran tim/kelompok akan terbentuk keterampilan, wawasan pengetahuan, sikap dan tata nilai belajar karyawan dan kelompoknya yang pada akhirnya membentuk visi bersama untuk kepentingan kekuatan pembelajaran organisasi secara keseluruhan.

Abstrak :
Saat ini telah terjadi pergeseran paradigma dimana peran manusia menjadi sentral dari kegiatan institusi dibandingkan dengan peran teknologi maupun keuangan. Aset yang paling berharga dari suatu institusi adalah manusianya sendiri dan tentunya pengetahuan dan skill yang ada dalam masing-masing individu. Perubahan paradigma ini juga menggerakkan Bank Indonesia sebagai lembaga bank sentral yang independen untuk memfokuskan diri pada sumber daya manusia. Nilai dari kehilangan pengetahuan karena karyawan yang menjalani masa pensiun maupun mutasi pekerjaan dirasakan sangat mahal. Latar belakang diatas menunjukkan betapa mendesaknya kebutuhan organisasi terhadap aplikasi manajemen pengetahuan, sebagai salah satu upaya memaksimalkan modal intelektual pegawai untuk mencapai kesuksesan, penulis tertarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut dan lebih mendalam mengenai Manajemen Pengetahuan perbankan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Analisis Tingkat Penerapan Manajemen Pengetahuan Dalam Upaya Membangun Organisasi Berbasis Pengetahuan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia Kantor Pusat Jakarta, dilakukan dan ditujukan untuk mengetahui tingkat prosentase penerapan manajemen pengetahuan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia. Disain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah eksplanasi deskriptif. Sedangkan metode penelitian yang digunakan adalah metode survey. Penelitian ini memakai teknik pengumpulan data kuesioner, dengan responden 100 pegawai yang diambil secara sampel populasi dari total sebanyak 164 pegawai di Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia Kantor Pusat. Teori yang mendasari penelitian ini adalah teori yang menurut Ann Hylton bahwa manajemen pengetahuan adalah tentang manusia, menggunakan teknologi yang memungkinkan proses yang lebih efisien sehingga menjadi lebih baik dalam menggunakan informasi, berbagi pengetahuan untuk keuntungan secara umum bagi perusahaan. Manajemen pengetahuan lebih tentang keamanan dan bagaimana mengatur pengetahuan dalam perusahaan baik eksplisit dan tacit. Instrumen yang digunakan dalam melakukan penelitian ini adalah kuesioner Knowledge Management (The HyA-K Audit) yang dikembangkan oleh Ann Hylton, 2002, yang mengukur variabel tingkat penerapan manajemen pengetahuan. Kuesioner disusun berdasarkan kisi-kisi instrumen penelitian yang sistematis, yang merentang kait variabel penelitian, komponen yang diukur, sub-komponen yang diukur dan nomor item instrumen, sehingga nampak jelas urutan keterkaitannya satu dengan lainnya. Dari hasil analisis data dan deskripsi data hasil penelitian, dapat diketahui bahwa tingkat aplikasi manajemen pengetahuan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia berada pada tingkat antara good (baik) sebesar 43,79% dan excellent (sangat baik) sebesar 33,05%. Sedangkan yang menilai kurang baik sebanyak 1 1,04% dan yang menilai tidak baik 11,67%. Berdasarkan data penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat penerapan manajemen pengetahuan yang dicapai oleh Direktorat Sumber Daya Manusia berada pada tingkat yang sudah baik dan sangat baik. Meskipun masih termasuk dalam kategori yang baik, 2 komponen berikut ini masih dipandang perlu diperbaiki yaitu Culture dan Proses. Penulis dalam hal ini menyarankan bahwa kesuksesan menerapkan manajemen pengetahuan hanya bisa ditempuh apabila semua pihak terkait telah memiliki competency based yang tinggi dan diperkuat dengan penerapan Job Characteristic Model yang menantang. Untuk itu perlu ditempuh 5 tahap dalam melahirkan SDM yang penuh kreativitas dan inovasi, yaitu preparation (pembekalan), concentration (fokus), incubation (inkubasi), illumination (modifikasi) dan verification (uji coba menuju penyempurnaan).

---

Recently, it is found a paradigm shifting in the role of human within institutions' activity that becoming more important rather than technology and financial. The most valuable asset of an institution is its human resource in term of knowledge and skill. These changed has been encouraged Bank Indonesia as an independent institution to concern on its human resources. The value of knowledge loss due to retirement or mutation system is considered as costly. Of the above background shows a priority needed for Bank Indonesia toward management knowledge implementation in order to maximize its intellectual capital employees to be success. Therefore, the author would like to do further and in depth investigation about-management knowledge in the human resources directorate of Bank Indonesia head office in order to find the percentage level of management knowledge implementation. This study employs a descriptive explanation method based on survey method. We use random population sampling method with 100 of 164 employees in head office human resources directorate as our respondents. Theoretical background of this study is based on Ann Hylton who stated that management knowledge is about human. using appropriate technology will create more efficient process to use information, sharing knowledge for companies' benefit as a whole. Management knowledge is more than a safety and how to arrange the knowledge in the company both in explicitly and tacit. This study uses the knowledge management questioners (The HyA-K-Audit) developed by Ann Hylton (2002) as an instrument that measures the variable of management knowledge implementation level. Questioner is designed based on systematically instruments that shows inter connection among variables, components and its sub components. The result of the study shows that the level of management knowledge implementation in the human resources directorate is between good (with 43.79% respondents) and excellent (33.05% of respondents). While 1104% of respondents say not so good and 11.67% consider as not good. Therefore we may conclude that the level of management knowledge implementation in human resources directorate has been achieved good and excellent level. Given the achievement, two factors, namely culture and process could be improved. The author suggest that a success in implementing knowledge management can only be achieved if all actors in the organization have highly competency based with challenging job characteristic model. Therefore, we need 5 steps to create a creative and innovative human resources namely preparation, concentration, incubation, illumination, and verification.

Abstrak :
Perkembangan teknologi informasi dewasa ini sangat pesat, masing-masing perusahaan menggunakannya pada tiap bidang pekerjaan untuk meningkatkan produktifitas. Perlu disadari tidak hanya cukup dengan teknologi informasi, namun sangat dibutuhkan juga dukungan pengetahuan yang optimal, agar pengetahuan tersebut dapat sebagai pendukung dalam mewujudkan sasaran perusahaan. Sehingga Sistem Manajemen Pengetahuan menjadi suatu hat yang sangat dibutuhkan pada tiap organisasi. Inbound-Call Center IM3 sebagai pusat pelayanan pelanggan via telepon pada perusahaan telekomunikasi selular bertugas untuk memberikan jawaban dan solusi yang disampaikan pelanggan. Bagian ini sangat mengandalkan pengetahuan sumber daya manusia dan dukungan teknologi informasi, karena itu Inbound-Call Center IM3 memerlukan penerapan Manajemen Pengetahuan untuk meningkatkan service level sebagai alat ukur produktifitas organisasi. Penelitian ini meliputi perancangan Sistem Manajemen Pengetahuan yaitu teknologi informasi, sumber daya manusia, dan dokumentasi yang memenuhi kebutuhan pengguna. Strategi bisnis dan faktor budaya juga menjadi acuan dalam perancangan ini, karena sangat mempengaruhi dalam penerapan Manajemen Pengetahuan nantinya. Semoga penerapan Sistem Manajemen Pengetahuan dapat meningkatkan produktifitas dalam organisasi.

---

Nowdays, the development of information technology so fast, many company used these technology at each working section to increase their productivity. These must be realized that's not enough only using information technology but suppose need a support of the optimum knowledge, so that knowledge could support to create the targets of company. Finally Knowledge Management as a something important for each organization. Inbound-Call Center IM3 as center of customer service via phone in cellular telecommunication company. Inbound-Call Center IM3 has a duty to give an answers and solutions from the customer calls. In this section also rely on their knowledge from. human resources and support of information technology, therefore in Inbound-Call Center IM3 needs implementation of Knowledge Management to increase the service level as a tool of measurement of organization productivity. These research covered of design of Knowledge Management System includes information technology, human resources, and documentations that fulfill the needs of users. Business strategy and culture factor also become references in these design, because both of them are influence in implementation of Knowledge Management. Hopefully, implementation of Knowledge Management System could increase the productivity in organization.

Abstrak :
Tujuan dari penulisan Tugas Akhir ini adalah untuk merekomendasikan strategi retensi yang tepat sesuai kebutuhan perusahaan, khususnya bagi karyawan dengan talenta kunci sebagai bagian dari populasi kapital intelektual yang dimiliki perusahaan. Penulisan dikontekskan pada perusahaan yang bergerak dalam induslri Information and Communication Technology (?ICT?) Sesuai natura bisnisnya, perusahaan ICT tergolong time-driven, maksudnya, waktu merupakan faktor yang relatif menentukan competitive advantage dan market positioning perusahaan di pasaran industri dan memiliki karyawan dengan ciri "Tech Made Easy", atau berorientasi pada kemajuan teknologi. Kerangka penulisan didasarkan pada ciri karyawan, natura bisnis, serta potensi Departemen SDM untuk mengambil kepemilikan strategi retensi teisebut. Dalam hal ini, retensi dilakukan dengan membangkitkan rasa keterikatan melalui trust karyawan tzrhadap perusahaan. Pendekatan sedemikian diambil berdasarkan (1) ciri karyawan yang cenderung memilih bekerja di perusahaan ICT yang dianggap lebih ?Sadar teknologi?, (2) trust merupakan media terjadinya. knowledge sharing yang dapat membuat perusahaan dapat "sadar teknologi? lebih cepat dibanding perusahaan pesaing, serta (3) fungsi unit SDM sebagai Agen Perubahan yang dapat memfasilitasi timbulnya trust tersebut. Secara khusus, tujuan penulisan ini dicobaterapkan pada suatu perusahaan ICT yang saat ini mengalami krisis trust karyawan karena disfungsi unit SDM yang ada di dalamnya. Beberapa rekomendasi dicoba-ajukan sebagai model implementasi jangka pendek dan menengah, mengingat perusahaan berpacu dengan batas waktu yang ditetapkan Pemerintah sebelum pencabutan ijin operasi secara permanen. Diharapkan rekomendasi ini akan bermanfaat bagi Perusahaan untuk meningkatkan competitive advantage-nya di pasar lokal walaupun sebagai perusahaan pemula, serta menghindari kemungkinan kerugian finansial dan reputasi internasional. Selanjutnya, penulisan ini diharapkan dapat menjadi titik awal dari rekomendasi strategi retensi di industri lainnya di masa mendatang.

Abstrak :
Tugas Akhir ini berisi uraian rekomendasi peningkatan kinerja berbasis knowledge di PT RPK. Dengan tujuan agar perusahaan dapat meningkatkan kondisi umum menjadi perusahaan baik-menjadi-hebat berdasarkan klasifikasi hasil riset Jim Collins (Collins, 2004). Rekomendasi ini diberikan sehubungan dengan harapan manajemen yang menginginkan adanya transformasi menjadi perusahaan baik-menjadi-hebat. Keinginan ini didasarkan pada kesadaran bahwa "jika perusahaan puas dengan kondisi good maka tidak akan terjadi peningkatan." Berdasarkan hasil penelitian terhadap data Kesepakatan Karya dan Penilaian Karyawan (Periode 01 Januari 2004 sld 31 Desember 2004) ditemukan bahwa sebagian besar pencapaian target karyawan -manager, kepala bagian, kepala klub, kepala pengawai gedung, kepala komplek dan staf- ada di bawah standar yang ditetapkan. Hanya kepala seksi yang mencapai target melampaui standar. Rendahnya pencapaian target dapat terjadi karena berbagai kemungkinan seperti: budaya organisasi tidak mendukung tuntutan bisnis, karyawan kurang termotivasi, karyawau tidak memiliki kompetensi atau gaya kepemimpinan tidak menunjang jalannya proses bisnis. Berdasarkan data gaya kepemimpinan, iklim organisasi dan penilaian karya dapat disimpulkan bahwa rendahnya pencapaian target bersumber pada problem menyeluruh. Dalam arti menyangkut level organisasi, group dan individu. Oleh karena itu, penanganannya juga harus bersifat menyeluruh menyangkut ketiga level di atas sesuai dengan kebutuhan masing-masing. Untuk perbaikan yang bersifat menyeluruh ada beberapa kemungkinan pelaksanaan: Mendahulukan peningkatan kompetensi, mendahulukan pembenahan unit kerja, mendahulukan kelengkapan sarana dan prasarana atau kombinasi dari ketiga hal di atas. Analisa untung rugi tiap opini menghasilkan kesimpulan bahwa yang harus dipilih adalah kombinasi dari beThagai kemungkinan sehingga baik level organisasi, grup dan individu tertangani.Rincian langkah-langkah implementasi terurai dalam modul intervesi menyangkut: a) Level organisasi terurai dalam modul: vision re-visited; sosialisasi; business sense; kebijakan, sistem dan prosedur SDM. b) Level grup terurai dalam modul: tim kerja; komunikasi; advanced management skill; keterampilan supervise; keterampilan kepemimpinan; performance management; coaching, mentoring, counseling; dan appraisal interview. c) Level individu terurai dalam modul: pengembangan pribadi; peran dan fungsi karyawan; self motivation; change readiness; time management; keterampilan prestasi; emitional intelegence; salesmendship mindset; service quality improvement; keterampilan teknis berkaitan dengan pekerjaan; manajernen konflik dan creative problem solving. Total biaya pelaksanan diperkirakan Rp. 433.400.000,- (rincian pada bab Ifr)

Abstrak :
Untuk menjadi entepreneur, diperlukan hal-hal yang lebih dari hanya ilmu pengetahuan manajemen. Beberapa penelitian membuktikan bahwa hal-hal yang bersifat tacit, yang tidak dapat diartikulasikan, justru memegang peranan yang lebih panting. Tacit Knowledge tersebut antara lain adalah hal-hal yang menurut ilmu psikologi dikategorikan sebagai attitude 1 sikap maupun trait 1 sifat. Dengan demikian ketika sebuah universitas memiliki Vlsi menjadi universitas yang rnenghasilkan lulusan yang memiliki jiwa dan ketrampilan entrepreneur berkualitas Internasional, tentu universitas tersebut perlu melakukan usaha-usaha untuk membentuk jiwa entrepreneur mahasiswanya. Dalam tugas akhir ini penulis memberikan rekamendasi mengenai program-program yang perlu dilakukan untuk keberhasilan transfer tacit knowledge yang membentuk jiwa entrepreneur.

Abstrak :
PT. A.J. Central Asia Raya merupakan salah satu perusahaan asuransi jiwa nasional terbesar yang pada tahun produksi 2005 mengalami penurunan kinerja. Dari kedua revenue generator, yailu SBU Korporasi dan SBU lndiv:du, kinerja SBU Individu mengalami penurunan cukup tajam dan hanya mampu mencapai 49% target produksi. Dengan strategi bisnis untuk menjadi supermarket asuransi jiwa di Indonesia, pars agent dituntut untuk menguasai semua pengetahuan produk, prosedur dan ketentuan produk yang spesifik. Namun, pada proses pembelajaran diantara para agent belum maksimal. Bila dianalisis dengan pendekatan Knowledge Engine, aspek pembelajaran yang paling lemah terletak pada knowledge focus (mean: 4.02). Penguasaan produk yang sangat banyak dalam waktu yang singkat mernbuat proses pembelajaran tidak maksimal dan tidak terfokus. Proses pembelajaran antara senior dan junior tidak berjalan dengan lancar, dan motivasi untuk mempelajari, menggunakan, dan berbagi pengetahuan masih kurang. Untuk melakukan perbaikan terhadap niasalah tersebut, intervensi yang dilakukan pada tingkat organisasi adalah melakukan Focusing Knowledge Initiative. Pada tingkat kelompok atau group dilakukan intervensi menciptakan gaya kepemimpinan fasilitatif, yang diharapkan akan menjadi katalisator proses pembelajaran dan perubahan dalam organisasi. Sedangkan pada tingkat individu dilakukan intervensi meningkatkan motivasi untuk belajar dan menggunakan pengetahuan yang telah difokuskan (pada intervensi tingkat organisasi) dan motivasi untuk berbagi pengetahuan untuk meningkatkan kinerja. Intervensi ini dilakukan dalam waktu enam bulan. Ditinjau dari strategy map, intervensi psikologi ini berada pada perspektif learning and growth. Tujuan intervensi adalah merubah keadaan dari knowledge fokus negatif menjadi knowledge fokus positif dengan melakukan perubahan pada tingkat organisasi, kelompok (group learning) dan individu (individual learning). Sehingga diharapkan terjadi generate learning yang berdampak pada perbaikan operation management pada internal proces perspective serta customer persepaktif yang semakin bagus. Dan secara tidak langsung akan memberikan dampak pada peningkatan share holder value organisasi.

Abstrak :
Knowledge management merupakan hal baru dari sebuah model bisnis di mana ruang lingkup knowledge terfokus pada organisasi. Ini berakar pada berbagai disiplin ilmu. Termasuk bisnis, ekonomi, psikologi, dan manajemen informasi. Pada saat ini knowledge management merupakan sesuatu yang bermanfaat dalam persaingan antar perusahaan (Awad & Ghaziri, 2004). Knowledge management mengandung unsur manusia, teknologi dan proses yang masing-masing saling berhubungan (Awad & Ghaziri, 2004). Why should organizations manage knowledge? Knowledge tidak seluruhnya disimpan dalam sistem, tapi ada juga yang tersimpan dalam kognisi manusia. Banyak organisasi menginvestasikan dananya dengan merekrut orang-orang yang memiliki knowledge, baik dalam bentuk kuantitas maupun kedalaman guna meningkatkan investasi dengan pelatihan. Ini merupakan cara organisasi untuk memelihara knowledge dan information yang mereka miliki. Artinya knowledge dan manusia tak mungkin saling melepaskan diri. Ini merupakan masalah bagi organisasi bila tidak mengatur knowledge secara efektif (Hansen & von Oetinger, 2001). Keuntungan knowledge management bagi organisasi atau perusahaan yang belum berbasis knowledge management, dapat dimulai dengan meninjau kesiapan organisasi itu sendiri yang disebut knowledge management readiness (Tiwana, 2000). Hal ini dapat dimulai dengan tiga pertanyaan yaitu (1) Apakah organisasi atau perusahaan mengerti fungsi dari lingkungan kerjanya?, (2) Apakah mengumpulkan informasi dari luar organisasi atau perusahaan?, (3) Apakah ada kesadaran dalam internal organisasi atau perusahaan terhadap kompetitor? (Tiwana, 2000). Berawal dari adanya keluhan seorang pegawai di PT. XX Indonesia yang berkantor di Bekasi, maka penulis melakukan wawancara untuk mengetahui lebih jauh tentang hal yang dianggap sebagai masalah. Melalui pembicaraan awal, penulis menyimpulkan bahwa knowledge management readiness sebagai langkah awal untuk membantu tata cara pengelolaan di PT. XX Indonesia. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mendapatkan gambaran tentang sejauh mana kesiapan PT. XX Indonesia agar dapat menerapkan knowledge management, dan bagaimana penulis dapat memberikan rekomendasi demi kemajuan perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah diuraikan sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa PT. XX Indonesia berada di tahap ke-2 (knowledge-aware) yang memiliki karakteristik (I) awareness of KM need, (2) some KM process, (3) technology process, dan (4) sharing information an issue. Penulis merekomendasikan agar PT. XX Indonesia dapat mencapai tahap ke-3 (knowledge-enabled) yang memiliki karakteristik (1) benefits of KM clear, (2) standards adopted, (3) issues relating to culture and technology. Dalam kesempatan ini penulis sangat menyadari bahwa penulisan ini akan lebih baik bila wawancara dilakukan lebih dari satu kali, agar informasi yang dibutuhkan dapat lebih mendalam dan terfokus. Hasil penulisan ini memberi gambaran sejauhmana kesiapan PT. XX Indonesia untuk menerapkan knowledge management dan cara pengelolaan perusahaan dalam melakukan perubahan. Hal ini seharusnya merupakan tanggung jawab bersama bagi seluruh pegawai di PT. XX Indonesia.

---

Knowledge management (KM) is a newly emerging, interdisciplinary business model that has knowledge within framework of an organization as its focus. It is rooted in many disciplines, including business, economics, psychology, and information management. It is the ultimate competitive advantage for today's firm. Knowledge management involves people, technology, and processes in overlapping parts (Awad & Ghaziri, 2004, page 2). Why should organizations manage knowledge? Knowledge is not all held in data capture systems; much of it is held within people. Many organizations invest in their knowledge assets by recruiting knowledgeable people in the first instance, and then enhancing this investment by training them. The challenge for organizations is how to retain the knowledge and information they have invested in. This means that knowledge and people are inextricably linked, posing problems for organizations that do not manage knowledge effectively (Hansen & von Oetinger, 2001, page 3). A number of facilitating are required for any knowledge management effort to succeed. You will notice that most successful adopters share many of these underlying facilitators that indicate their readiness for knowledge management. Three simple questions can help you determine if such a scanning imperative exists in your own company (1) does your company truly understand the environment in which it functions? (2) Does it gather information about practices and conditions outside the organization? (3) Is there awareness about how your company's internal operations compare with those of your competitors? (Tiwana, 2000, page 92-93). Begin with grumble of an employee in XX Indonesia, Inc. who works in Bekasi, then the writer conduct an interview, to know what is considered as a problem. Pass through the initial talk, writer conclude that knowledge management readiness be the first step to know the condition in XX Indonesia, Inc. The aim of this paper is to get a clear picture about the readiness of XX Indonesia, Inc. to apply knowledge management and how the writer can recommend for the sake of company. Based on the analysis it conclude that XX Indonesia, Inc. be the 21 stage with characteristics (1) awareness of KM need (2) some KM process (3) technology process (4) sharing information an issue (Evans, 2003, page 21). Writer recommended that XX Indonesia, Inc can achieve the stage (knowledge-enabled) which have characteristics as follow (1) benefits of KM clear (2) standard adopted (3) issues relating to culture and technology (Evans, 2003, page 21). In this occasion the writer realize that this paper could be better if the interview is conducted more than one time, in order to gain more focus and deeper information. The result gives the description about the readiness of XX Indonesia, Inc. to apply knowledge management and how they manage to change as a responsibility of all of employee of XX Indonesia, Inc.

Abstrak :
Penerapan Knowledge Management di Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia (DSDM-BI) secara nyata dimulai pada awal tahun 2003, yaitu ketika dicanangkan kegiatan Knowledge Sharing secara rutin. Seiring berjalannya waktu, Knowledge Management di DSDM-Bl belum menampakkan hasil yang memuaskan.Baik kegiatan yang bersifat personalisasi maupun kodifikasi belum ada yang memberikan manfaat nyata. Tugas akhir ini berupaya untuk mengidentifikasi hambatan dari segi pendekatan yang dijalankan oleh DSDM-BI, dan kemudian memberikan usulan solusi dan rekomendasi pemecahan masalah berkaitan dengan pendekatan Knowledge Management yang sesuai dijalankan di DSDM-BI. Model yang digunakan untuk menganalisis pendekatan Knowledge Management pada tugas akhir ini adalah Model Personalisasi-Kodifikasi Hansen, dkk. (1999) Berdasarkan pengolahan data kuesioner dan informasi wawancara mendalam, diperoleh temuan bahwa DSDM-BI belum memfokuskan Knowledge Management pada salah satu pendekatan. Menurut analisis terhadap pendekatan yang sesuai, secara umum DSDM-BI lebih sesuai menjalankan pendekatan Kodifikasi, akan tetapi secara khusus masing-masing dari keempat satuan kerja memiliki fokus pendekatan yang berbeda-beda. Satuan kerja Biro Kebijakan Organisasi dan SDM serta Satuan kerja Tim Konsultansi lebih sesuai untuk fokus pada pendekatan Personalisasi, sedangkan satuan kerja Bagian Pelaksanaan 1 dan Bagian Pelaksanaan 2 lebih sesuai untuk menjalankan pendekatan kodifikasi. Berdasarkan temuan, DSDM-BI disarankan untuk melakukan intervensi lebih banyak pada Soft-Variable yang dapat secara efektif dilakukan melalui kebijakan sumber daya manusia yang mendukung.

---

Knowledge Management application in Human Resource Department of Bank Indonesia (DSDM-BI) began at the beginning of the year 2003. Untill now, Knowledge Management application has not showed any statisfying results, neither from the codification or personalisation approaches. Objective of this paper is to identify the obstacles from KM approach facet that have been operated by DSDM-BI, and then give the solutions and recomendations to overcome the KM approaches selection problems. Model which is used to analysis the problems is Personalisation-Codification Model from Hansen, et al. (1999) Based on result of questionaire data processing and the information from indepth interview, DSDM-BI has not focused on one of the approaches. According to the analysis, DSDM-BI is compatibled using Codification Approach. In practice, appoaches to manage knowledge in the four units of DSDM-BI are different one from another. The Consultation Team and the Organisation and HRM Policy Bureau is compatible to focus on personalisation approach, nevertheless Implementation Unit 1 and Implementation Unit 2 is compatible with codification approach. Based on the result, DSDM-BI is recommended to intervene the soft-variable (style, staff, shared values, skills) which is the main problem of the KM application at DSDM-BI.

Abstrak :
Untuk mencapai tujuan organisasi, Bank Indonesia, telah mencanangkan program inisiatif manajemen pengetahuan (knowledge management) dengan berusaha membentuk perilaku berbagi pengetahuan di antara pegawai. Setelah berjalan 2 tahun, pada Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM) mulai terlihat gejala bahwa pegawai mulai kehilangan motivasi ikut dalam kegiatan tersebut dengan ditandai oleh kehadiran pegawai yang mulai menunjukkan penurunan. Hal ini disebabkan karena budaya berbagi pengetahuan belum masuk dalam sistem organisasi sehingga perilaku yang diharapkan belum maksimal terbentuk. Selanjutnya fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sangatlah dibutuhkan dalam membentuk perilaku pegawai sesuai keinginan organisasi. Oleh sebab itu ditempuhlah survey melalui penyebaran kuesioner pada Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM) di Bank Indonesia untuk mengetahui persepsi pegawai akan fungsi MSDM yang berpengaruh terhadap petnbentukan budaya berbagi pengetahuan. Analisa yang dilakukan adalah dengan statistika deskriptif melalui pcndckatan central tendency dengan memperhatikan dan memperbandingkan rata-rata (mean) antar variable. Adapun fungsi yang dicoba ditelaah adalah deskripsi pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, rewards, pelatihan, penilaian kinerja, dan sistem pengembangan karir. Berdasarkan hasil kuesioner didapatkan hasil bahwa sistem pengembangan karir ternyata paling berpengaruh dibandingkan fungsi lainnya, sedangkan fungsi reward hanya merupakan faktor hygiene. Selanjutnya disiapkan rekomendasi terhadap perubahan sistem promosi pegawai yang telah ada, di mana lebih mengedepankan mempersiapkan peran bagi pegawai dalam bentuk pengetahuan (knowledge) dan ketrampilan (skill), mempersiapkan jalur karir yang berbeda (dual track career system), sistem point bagi pegawai yang ikut dan aktif berbagi pengetahuan, dan mempersiapkan individu untuk merancang sistem karir bagi dirinya sendiri.

---

Bank Indonesia, the central bank of Republic of Indonesia, has launched a Knowledge management program as one of its strategic objectives in achieving organizational mission. The Knowledge Management program was introduced to establish a sharing culture among employees. However, the implementation of the Knowledge Management program has shown slow progress. This can be concluded in the decreasing number of participants of Knowledge Management activities i.e. knowledge sharing in some directorates, including HR directorate. One of the possible causes of this phenomenon is the fact that Bank Indonesia has not included knowledge sharing program in its HR Management system. This, among other things, has caused the sharing culture not been internalized or institutionalized. Based on this assumption, this paper attempts to answer two main problems; First, "Does HR Management system has some influences in establishing sharing culture?" Second, "Which HR Management sub-system has the most significant role in establishing sharing culture?" To answer these, this paper used a survey methodology in collecting data by distributing a designed questionnaire to employees in HR directorate. The questionnaire is designed, mainly, to gather employees' perceptions on the role of HR Management system in creating sharing culture. After data has been collected, a descriptive statistics is used to analyze the result by using central tendency method i.e. using mean average to compare significances of variables. This paper focuses on job description, selection and recruitment, rewards, training, performance appraisal, career management. The result shows that career management has the most significant influence in creating sharing culture. Therefore, based on this result this paper recommends Directorate of Human Resource to develop career system that prepared employee in their knowledge, skill, and build dual track career system to accommodated employee, point system for employee who attended and active in formal knowledge sharing program, and prepare every individual to create their own career track. Otherwise, the rewards system function is just like hygiene factor that can't motivate employee to behave and to build in knowledge sharing culture in their work life.