Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Pada era globalisasi ini fungsi sumber daya manusia sebagai aset yang sangat penting bagi perusahaan semakin berperan besar. Sumber daya manusia adalah kunci utama dalam sukses sebuah perusahaan untuk dapat memenangkan kompetisi bisnis. Sehingga mcnjadi pcnting bagi perusahaan untuk dapat mengelola SDM nya dengan baik, Pengelolaan SDM ini mcncakup antara lain, program pelatihan, sistem kompensasi, jcnjang karir dan pcnilaian kincrja. Sistcm Penilaian Kinerja yang ideal adalah sistem penilaian yang sclaras dengun target bisnis perusahaan yang didislribusikan ke dalam pcncapaian target individu. I-Iasil pencapaian individu inilah yang akan menjadi parameter pcnilaian kinerja setiap karyawan PT. X sebagai sebuah perusahaan jasa konsultan yang ingin menjadi pcrusahaan kelas dunia belum menjalankan sistem penilaian kinerja berdasarkan pencapaian target. Untuk itu penulis mengajukan pemikiran mengenai pentingnya desain sistem penilaian kinerja yang selaras dengan pencapaian target bisnis perusahamn di PT. X.Sistem penilaian kinerja yang penulis rckomendasikan berdasarkan sasarzm bersumber pada metode penilaian kinerja berdasarkan management by objective yang dikombinasikan dengan metode perilaku/proses. Diharapkan rekomendnsi sistern penilaian kincrja ini dapal mengukur kuantitas pencapaian target individu ditambah dengan kualitas mengenai bagaimana individu tersebut mencapai target. Langkah-langkah dalam mendesain sistcm penilaian kineqja yang beradasarkan target dan perilaku pada PT. X dimulai dengan tahap persiapan meliputi analisis data, persiapan perangkat pcndukung, pembentukan tim dan sosialisasi. Kemudian tahap perancangan yang meliputi pembuatan rancangan perencanaan kinerja, pengelolaan kinexja, evaluasi kinerja dan reward kinerja. Terakhir adalah tahap irnplementasi dan evaluasi dengan rnelakukan pilot project, sosialisasi dan pelatihan kemudian implcmentasi dan evaluasi.

Abstrak :
Budaya organisasi terkait erat dengan keberhasilan suatu organisasi dan budaya organisasi disebut baik jika tumbuh dari nilai-nilai yang ada di dalam warganya. Dengan demikian, Universitas "X" membutuhkan budaya organisasi yang kuat untuk mendukung kinerjanya. sejalan dengan clta-cita untuk menjadi enterprising universily yang ditandai dengan tiga nilai, yakni nilai Unggul, Adil dan Ikhtiar, Berkaitan dengan nilai. kinerja pada dasarnya adalah menopang nilai dari organisasi dan bagairnana mentransfonnasikan nilai kepada perilaku yang mencerminkan nilai tersebut. Pada level kinerja individual, untuk meningkatkan kinerja, dibutuhkan perhatian pada peningkatkan kemampuan. motivasi, juga peluang. Kompensasi berbasis kinerja memotivasi karyawan memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan universitas. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan desain deskriptif. Hasil penelitian ini, berdasarkan gambaran aktual yang terjadi, merujuk pada studi awal dan analisis budaya organisasi dengan menggunakan model kerangka budaya Organisasi Denison adalah belum adanya nilai kedisiplinan dan loyalitas karyawan yang diartikan sebagai tidak adanya nilai unggul dalam diri karyawan Universitas "X". Dari analisis permasalahan, peneliti melihat bahwa intervensi yang paling tepat untuk mengubah nilai organisasi non-unggul menjadi nilai unggul adalah penerapan sistem insentif kinerja. Sistem insentif harus dikembangkan menjadi sistem lnsentif yang mempertimbangkan bobot jabatan. Berdampingan dengan peraturan penegakkan kedisiplinan, konsistensi dari pelaksanaan system insentif akan merangsang karyawan untuk lebih disiplin dan loyal. Hal ini sesuai dengan tujuan strategis Universitas X yakni menjadikan sumber daya manusia yang senantiasa ber-unggul. Oleh karena itu peneliti menawarkan intervensi Program Penerapan Sistem Insentif Kinerja.

---

Organizational culture is closely related to the success of an organization and organizational culture is called good if it grows from the existing values in its citizens. Thus, "X" University requires strong organizational culture to support its performance,in line with the ideals to become enterprising university which is marked by three values, namely values of Excellence, Fair and Endeavor. Associated with values, perfonnance is basically sustain the value of the organization and how to transfonn behavior that reflects the value itself. At the level of individual performance, it needed attention on enhancing the ability, motivation, and opportunity to improve perfonnance. Performance-based compensation motivates employees from self-interest to meet the spirit of university objectives. This study is a descriptive qualitative research design. The results of this study, based on the actual picture, referring to the preliminary study and analysis of organizational culture by using the model framework Denison Organizational culture, there is lack of discipline and loyalty of employees that defined as the absence of superior value within employees of "X" University. From problem analysis, researcher saw that the most appropriate intervention to change the value of non-superior organization becoming excellence is the implementation of performance incentive system. The incentive system should be developed into an incentive system that considers the weight of position. Side by side with the enforcement of disciplinary rules, consistency implementation of the incentive system will encourage employees to be more disciplined and loyal. This is in accordance with X University strategic goals which makes human recources continues to excellence. Therefore, researcher offers intervention the implementation of performance Incentive System Program.

Abstrak :
Pada era knowledge-based economy scat ini, knowledge sebagai intellectual capital perusahaan merupakan faktor strategis perusahaan menghadapi kompetisi global. Knowledge creation adalah proses inti dari inisiatif knowledge management, yang secara khusus mempunyai dampak untuk menghasilkan new knowledge agar dapat menciptakan inovasi untuk meningkatkan pertumbuhan corporate performance. PT. Indosat. Tbk adalah perusahaan post merger yang merupakan perusahaan yang memainkan peran penting dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Perusahaan ini telah berdiri selama 39 tahun dan memiliki 8.000 karyawan. PT. Indosat, Tbk mempunyai potensi yang besar untuk mengintegrasikan knowledge yang berasal dari 4 perusahaan yang berbeda sebelum merger untuk menciptakan new knowledge agar dapat menciptakan inovasi. Proses knowledge creation di dalam organisasi akan menjadikan PT Indosat, Tbk menjadi wealth company dengan knowledge sebagai faktor sumber daya strategis perusahaan. Membangun organizational knowledge creation di PT. Indosat, Tbk akan menjadikan PT.Indosat, Tbk sebagai leading telecommunication company dalam menghadapi perubahan yang sangat cepat dalam kompetisi dan market, teknologi dan regulasi. Tugas Akhir ini akan mengusulkan konsep model organizational knowledge creation dan mengidentifikasi kapabilitas organisasi untuk memenuhi enabling organizational knowledge creation. Tugas Akhis ini juga akan menganalisa sumber daya teknologi, culture, dan beberapa variable lainnya Serta hambatan-yang akan terjadi dalam membangun organizational knowledge creation. Semoga pendekatan ini dapat berguna bagi PT. Indosat, Tbk untuk mengoptimalisasi sumber daya knowledgenya untuk meningkatkan kapabilitas organisasi untuk menciptakan continuous innovation yang akan berdampak pada kenaikan pertumbuhan corporate performance.

---

Today, knowledge as intellectual capital is considered the most strategically important resources and the most strategically important capability for business organization to create continuous innovation for competitive advantage. However, many initiatives being undertaken to develop and exploit organizational knowledge are not explicitly linked to or framed by the organization's business strategy. Knowledge creation as a core process of knowledge management initiative, in particular, has a significant implication for capturing new knowledge and creating innovation for sustainable growth of corporate performance. PT. Indosat, Tbk, a post merger company that plays a big role in telecommunication industry in Indonesia, established for more than 39 years and now has 8,000 number of employee. PT. Indosat, Tbk has the highest potential resources to integrate knowledge which derive on owned from 4 previous companies before merger to create new knowledge for continuous innovation. Building knowledge creation process within organization would be enhancing PT. Indosat, Tbk to be a wealth company with knowledge as strategic important resources. To be an organizational knowledge creation, PT. Indosat, Tbk will be survived as a leading telecommunications company to face the high speed of competition and the changes of market, technology and regulation. The papers propose a conceptual model of organizational knowledge creation and identify PT. Indosat's capabilities to undergo enabling of organizational knowledge creation. This paper also analyzes the technology, culture and some variables within organization, and also some obstacles to build the organizational knowledge creation. Moreover, this approach may help PT. Indosat, Tbk to optimally their resources to improve organization capabilities on building an organizational knowledge creation as well as search for continuous innovation in order to achieve continuous growth of corporate performance.

Abstrak :
ABSTRAK
PT.SMI merupakan perusahaan penerbit Majalah Bisnis ”S” yang telah memasuki umur ke 19 (sembilan belas) tahun. Saat ini unit usaha yang berada di bawah PT. SML ada 9 (sembilan) unit, yang bergerak di bidang; penerbitan media cetak, media on-line, dan bidang-bidang lain yang masih sesuai dengan core businesnya.

Persoalan yang dihadapi perusahaan dalam periode ekspansi ini adalah ketiadaan sumber daya manusia yang siap dipromosikan, manakala terdapat posisi kosong yang ditinggalkan oleh pemegang jabatan sebelumnya.

Faktor kunci sukses di pemsahaan penerbitan terletak pada bidang redaksi, sementara sejak tahun 1999, industri media pers berkembang sangat pesat yang mengakibatkan permintaan terhadap sumber daya manusia di bidang redaksi meningkat tajam, dan supply relatif tidak bertambah, maka terjadi tradisi ”pembajakan” sumber daya manusia terutama oleh perusahaan-perusahaan media pers yang baru.

Pada tahun 1999 sampai tahun 2001 perusahaan mengalami turn over karyawan yang tinggi, karena pembajakan, PT. SMI menjadi sasaran pembajakan karyawan karena memiliki keunggulan dalam program pengembangan dan pelatihan karyawan, namun sekaligus juga memiliki kelemahan dalam program succession planning dan employee reiaining program.

Kebijakan promosi yang dianut adalah "promotion from within", kebijakan ini efektif karena perusahaan melakukan program pengembangan dan pelatihan yang berkesinambungan. Kebijakan ini dipilih karena perusahaan menyadari bahwa faktor penentu keberhasilan dalam industri media pers tergantung pada sumber daya manusia di bidang redaksi yang memiliki kompetensi dan pemahaman terhadap ’jiwa/ruh" dari produk yang dihasilkan. Kebijakan ’bromotion from within” merupakan kebijakan yang paling sesuai, untuk menyatukan seluruh sumber daya manusia dengan ’jiwa/ruh” dari pemsahaan ini.

Dalam program succession, posisi yang krusial adalah posisi redaktur penulisan, karena posisi ini merupakan ”mesin produksi”, dan posisi ini juga diharapkan menjadi ”candlda1e pool” untuk posisi-posisi yang lebih tinggi.

Untuk mengatasi persoalan yang dihadapi perusahaan dalam hal succession planning, ada 2 (dua) alternatif yang dapat dipilih, yaitu 1 memberikan paket remunemsi di atas rata-rata pasar tanpa merancang succession planning atau merancang succession planning dengan mengembangkan competency models dan melakukan asseswment candidate secara berkala dengan mendeclare melalui replacement chart.

Mengingat persoalan utama yang dihadapi perusahaan adalah mengenai succesion planning yaitu untuk memastikan ketersediaan sumber daya manusia yang siap dipromosikan bila terdapat posisi kosong, maka alternatif yang direkomendasikan adalah altemalif ke 2 (dua).

Abstrak :
Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis dalam upaya merancang sistem seleksi berdasarkan nilai-nilai budaya di PT. ABC, sebuah BUMN yang bergerak di bidang pelayanan jasa kebandarudaraan (uraian mengenai profil PT. ABC ada pada lampiran 1). Sebagai upaya meningkatkan produktivitas dan daya saing perusahaan di era globalisasi, PT. ABC mensosialisasikan budaya kinerja pada awal tahun 2003. Untuk menghadapi tantangan globalisasi, SDM merupakan faktor utama yang menentukan kelangsungan suatu industri/organisasi. PT. ABC memiliki SDM dalam jumlah besar, namun kualitas pendidikannya tergolong rendah (lihat analisis data pada halaman 29-31). Menanggapi kondisi di PT. ABC, penulis menginformasikan beberapa pemikiran seperti agar visi perusahaan dapat tercapai, salah satu caranya adalah sumber daya manusia memiliki nilai-nilai yang sama dengan nilai-nilai di PT. ABC, yang diungkapkan sebagai budaya kinerja. Hal ini disebabkan mempekerjakan karyawan yang memiliki nilai-nilai yang tidak selaras dengan perusahaan pada akhirnya akan menyebabkan karyawan menjadi kurang termotivasi, memiliki komitmen rendah, dan tidak puas terhadap jabatan dan organisasi. Melalui tahapan seleksi dapat dideteksi apakah calon karyawan akan sesuai atau dapat beradaptasi dengan budaya organisasi. Berdasarkan analisis terhadap sistem seleksi di PT. ABC, penulis memberikan usulan penerapan sistem seleksi berdasarkan nilai-nilai budaya kinerja. Sistem seleksi tersebut dilengkapi dengan suatu alat seleksi (kuesioner budaya kinerja dan daftar pertanyaan wawancara) yang dapat mendiagnosa ada/tidaknya nilai-nilai budaya kinerja pada diri calon karyawan (lihat lampiran 9 dan lampiran 10). Untuk dapat menerapkan sistem seleksi berdasarkan nilai-nilai dalam budaya kinerja, penulis mengusulkan rancangan proses seleksi yang terdiri dari: seleksi administratif, kuesioner budaya kinerja, tes substantif, wawancara panel, psikotes, dan pemeriksaan kesehatan. Diusulkan pula agar keseluruhan proses seleksi dilakukan oleh pejabat seleksi di PT. ABC, sedangkan konsultan psikologi hanya melaksanakan psikotes (lihat beberapa usulan pelaksanaan sistem seleksi di halaman 36-37). Demi keberhasilan sistem seleksi ini, sebelum pelaksanaan proses seleksi dilakukan sosialisasi kepada pihak manajemen dan program training untuk pewawancara (rincian mengenai rekomendasi bagi perusahaan dapat dilihat di bagian rekomendasi pada halaman 39-45).