Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perubahan lingkungan di era revolusi informasi saat ini, mengakibatkan tingkat persaingan di beberapa industri meningkat, tak luput pula industri transportasi di Indonesia. Perusahaan-perusahaan negara yang semula memonopoli tiap sektor dalam industri transportasi yang meliputi darat, laut, dan udara, kini menghadapi situasi yang mengharuskan BUMN tersebut bersaing dengan meningkatkan daya saing guna mempertahankan eksistensi tiap perusahaan yang ada.PT PELNI sebagai salah satu BUMN di sektor transportasi laut, yang mengemban misi sosial sebagai pelayan masyarakat, tengah dalam upaya memperbaiki kinerja perusahaan yang terpuruk akibat perubahan lingkungan diantaranya dipicu oleh kondisi ekonomi masyarakat Indonesia dan persaingan dari sektor transportasi udara.Berbagai kendala yang melekat dalam karakteristik PT PELNI sebagai perusahaan negara, diantaranya budaya kerja inefisiensi dan birokratis dengan banyaknya instansi terkait dalam perusahaan dengan kepentingannya masing-masing, lemahnya profesionalisme pengelolaan sumberdaya manusia ditambah dengan kondisi ekonomi, politik dan keamanan yang belum kondusif, turut memicu memburuknya kinerja PT PELNI beberapa tahun terakhir.Berdasar peta strategi dari perspektif keuangan dan non keuangan yang ada di PT PELNI dalam kerangka balanced scorecard, dengan membidik segmen pasar masyarakat yang peka terhadap harga, strategi utama perusahaan yang sebaiknya dijadikan landasan formulasi dan pelaksanaan upaya-upaya strategis adalah "Low Total Cost? yaitu dengan berupaya melakukan efisiensi internal dengan meningkatkan kualitas sumber daya yang ada sehingga dapat menghasilkan produk jasa layanan angkutan dengan harga yang termurah di banding pesaing dalam industri dengan tetap menjaga kualitas layanan yang prima sesuai permintaan segmen pasar yang dibidik.Untuk keberhasilan beberapa upaya strategis yang sedang dan akan dilakukan PT PELNI dalam meningkatkan kembali daya saingnya, berlandaskan penciptaan proposisi nilai Low Total Cost, maka dalam pelaksanaannya sebaiknya perlu diarahkan dengan berdasar pada prinsip-prinsip yang terkandung dalam strategy-focused organization. Diawali dengan penjabaran strategi utama demi terciptanya pemahaman strategi yang searah, sehingga dapat dilakukan penyelarasan strategi masing-masing divisi dengan strategi utama, yang secara langsung mendorong tiap karyawan untuk menjadikan strategi sebagai pedoman kerja sehari-hari dengan imbalan jasa yang seimbang. Dukungan para pimpinan perusahaan sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan strategi perusahaan dengan sikap pimpinan yang senantiasa mengevaluasi strategi yang ada apakah sesuai dengan situasi lingkungan dimana perusahaan ada.Pelaksanaan upaya-upaya strategis dengan penerapan konsep strategy-focused organization oleh seluruh karyawan dengan dukungan tim pimpinan yang ada, diharapkan dapat kembali meningkatkan daya saing PT PELNI ditengah persaingan jasa transportasi saat ini dan dimasa yang akan datang."

"Karya akhir ini membahas mengenai dampak perubahan perkembangan bangsa Indonesia untuk dapat keluar dari krisis politik, ekonomi dan sosial yang berkepanjangan serta terjadinya bencana alam mempengaruhi strategi yang diterapkan oleh "X" sebagai salah satu Non Govermental Organization di Indonesia yang berkarya sejak 1957 menjadi tidak memadai lagi."X" yang tadinya hanya berfokus pada membantu masyarakat marginal dan korban perang di Indonesia mulai merubah strateginya untuk dapat menginspirasi dan mengarahkan programnya agar lebih berencana dalam pengembangan dan tanggap darurat secara lebih responsif sehingga dapat menjawab permasalahan-permasalahan yang terjadi di Indonesia.Setelah menetapkan tujuan dan strategi, organisasi memerlukan sebuah sistem pengukuran kinerja yang dapat menginformasikan seberapa jauh organisasi dari tujuan tersebut. Permasalahan pengukuran kinerja pada organisasi non-profit adalah hanya terfokus pada sisi keuangan saja sedangkan tujuan strategi banyak menyangkut faktor non keuangan.Salah satu alat yang dapat membantu organisasi non-profit untuk mengukur kinerja adalah Balance Scorecard yang merupakan suatu konsep pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi. Balance Scorecard memberikan kerangka bagi manajemen untuk mengimplementasikan strategi dan mengukur kinerja organisasi dengan menghubungkan aspek-aspek pelanggan, bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan dengan pencapaian tujuan keuangan.Balanced Scorecard mendorong manajemen untuk memberikan perhatian yang seimbang terhadap hal-hal yang bersifat finansial dan non-finansial, tujuan jangka pendek dan jangka panjang, pengelolaan aktiva berwujud maupun tidak berwujud, dan pencapaian tujuan komersial dan sosial, karena pencapaian tujuan pada satu perspektif akan mempengaruhi pencapaian tujuan pada perspektif lainnya.Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menyusun pengukuran kinerja berbasis Balance Scorecard untuk organisasi non-profit, adalah: Evaluasi Strategi Organisasi, Evaluasi Pengukuran Kinerja, Visi dan Misi Organisasi, Merumuskan Perspektif, Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan strategis, Merancang Peta Strategi, Menentukan Ukuran Kinerja."

"ABSTRAKPersaingan tiga perusahaan telepon bergerak seluler (PTBS) yang memiliki jangkauan pelayanan nasional dan masa operasi yang hampir lama yang merupakan "tiga besar" di Indonesia yaitu Telkomsel, Satelindo dan Excelcomindo pada periode 1996 -2002 sangat keras. Hal ini nampak dalam memperebutkan jumlah pelanggan yang semula dikuasai oleh Satelindo kemudian diambil alih oleh Telkomsel. Satelindo terus menurun, sementara itu Excelcomindo terus meningkat secara cepat walaupun pada tahun 2001 menunjukan gejala menurun. Penelitian membagai kurun waktu tersebut menjadi tiga yaitu kurun waktu 1997-1998, 1999-2000, dan 2001-2002.Penelitian bertujuan untuk: pertam a, mengidentifikasi faktor-faktor pengembang KOD pada PTBS; kedua, menganalisis hubungan dinamik dari faktor-faktor pengembang tersebut; dan ketiga, menganalisis bagaimana strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen untuk melakukan pengembangan tersebut di masa depan.Penelitian yang menggunakan berbagai pendekatan antara lain strategic management dan system thinking ini mengkaji pengembangan kapabilitas organisasional yang dinamik (KOD), yaitu kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan, merekonfigurasi, memperoleh dan melepaskan sumber daya guna menyiasati dan bahkan menciptakan perubahan pasar. Pengembangan KOD dilihat terutama dari sudut capability lifecycle yaitu melihat faktor-faktor pengembang yang dominan bagi masing-masing PTBS dalam tiga kurun waktu tersebut untuk kemudian dianalisis guna memprediksi perkembangan di masa depan.Metode penelitian menggunakan pendekatan pemodelan system dynamics, yaitu suatu pendekatan yang mendasarkan pada asumsi adanya ciri kompleksitas, dinamis dan non-linearitas dalam suatu masalah yang diteliti. Dicirikan kompleks karena bisnis dan industri telepon bergerak seluler terkait dengan berbagai aspek yang saling mempengaruhi, ciri dinamis karena perubahan keterkaitan tersebut berbeda intensitasnya dari waktu ke waktu, dan ciri non-linear karena dalam perubahan tersebut terjadi aksi penundaan (delay) dari hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi tersebut.Analisis dan sintesis terhadap model masing-masing dari tiga PTBS dan gabungan ketiganya dilakukan pada kurun waktu masa lalu (ex post), tahun 1997-2002, dan masa depan (ex Gate), tahun 2003 -2008. Teknik statistik yang digunakan untuk menguji validitas output model adalah absolute mean error (ANNE) dan absolute varian error (AVE) dengan ketentuan nilai AME dan AVE di bawah 5% dianggap valid.Analisis dan sintesis ex post bertujuan untuk mendapatkan bangunan model dinamika KOD PTBS Indonesia, yaitu untuk tujuan pertama dan kedua penelitian ini. Sedangkan analisis dan sintesis ex ante bertujuan melakukan foresight (memprediksi bagaimana sistem berperilaku di masa depan dalam suatu kondisi yang diasumsikan) atau policy design (mendisain pengambilan keputusan strategis dan mengevaluasi efek-efeknya terhadap perilaku sistem), yaitu untuk tujuan ketiga penelitian ini.Hasil penelitian menemukan ada empat faktor pengembang KOD perusahaan telepon seluler di Indonesia yaitu: pertama, Networking Capabilities; kedua, Financing Capabilities; ketiga, Product-Marketing Capabilities; dan keempat, Customer Relations Capabilities. Masing-masing faktor pengembang tersebut dirinci ke dalam unsur-unsur yang dominan dalam pengembangan faktor tersebut.Dinamika KOD PTBS yang ditandai dari pola kecenderungan pertumbuhan subscriber berbentuk S-Shape, atau pola meningkat di awal dan menjadi pola stagnant kemudian. Pola ini disebabkan oleh pengaruh dinamis dari kompetisi, yang melahirkan pola kecenderungan customer value proposition, yang mencakup coverage, quality, dan price. Pola customer value proposition ini berbeda setiap periodenya, yaitu: pertama, tahun 1997-1998 dicirikan dengan intensi pasar terhadap coverage paling tingi; kedua, tahun 1999-2000 dicirikan dengan intensi pasar terhadap aspek quality tertinggi dibandingkan kedua aspek lain; dan ketiga, tahun 2001-2002 dicirikan dengan intensi price yang tertinggi dibandingkan kedua aspek lain.Hasil uji sensitivitas, sebagai pra skenario strategi, menyimpulkan bahwa pengembangan KOD mempunyai capability lifecycles yang berbeda pada tiga kurun waktu tersebut di atas. Faktor pengembang yang mempunyai leverage terbesar dalam perusahaan telepon bergerak seluler di Indonesia adalah Networking Capabilities dan Financing Capabilities.Analisis strategi enam tahun ke depan menyimpulkan bahwa pengembangan KOD cenderung akan lebih tepat jika diarahkan pada customer care capabilities. Di samping itu perlu diintroduksikan partnering capabilities, yaitu kapabilitas yang menyangkut content provider.Akhirnya di samping dari sudut capabilty lifecycle yang menemukan adanya empar faktor pengembang KOD, dari sudut teori dengan menggunakan dynamic thinking, ditemukan adanya hubungan langsung antara KOD dengan firm performance.

---

ABSTRACT

There is very tight competition among cellular mobile telephone company (CMTC) in Indonesia in 1996-2002. The said companies are Telkomsel, Satelindo and Excelcomindo had the same characteristic: the scope of operation is the national territory and the period of operation in cellular mobile telephones relatively the same (around seven years). The very tight competition appears in the tough fight for getting subscriber. In the 1996 Satelindo was the market leader, but since 1997 Telkomsel take over that position; the gap between the two companies are bigger and bigger. In the mean time Excelcomindo are growing very fast, and then in 2001 the total subscriber begun decline. The research divided the time into three periods: 1997-1998, 1999-2000, and 2001-2002.

The objective of the research are: first, to identifies the developing factors of dynamic organizational capabilities in CMTC; second, to analyses the dynamic relationship among the said developing factors, and three, to analyses the possible strategy for the future.

The term dynamic organizational capabilities in this disertation mean the firm's ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environment, to match and even create market change. About developing factors, research mainly focus to the capability lifecycle.

To meet with the objective of the research, there is several approach to analyses the problem among others: strategic management and system thinking. Systems dynamic used as the research method.

Finally, it is concluded that there are four developing factors of dynamic organizational capabilities in CMTC: (1) networking capabilities; (2) financing capabilities, (3) product marketing capabilities; and (4) customer relation?s capabilities. The most important leverage of dynamic organizational capacities are networking capabilities and financing capabilities."

"PT. Sarosoan Kencana Sakti merupakan perusahaan operator taksi yang berdiri sejak tahun 2003. Dalam perkembangannya, PT. Sarosoan Kencana Sakti mengalami masalah dalam menjalankan administrasi pengemudi dengan semakin banyaknya jumlah pengemudi dan armada taksi yang dioperasikan perusahaan. Untuk mengatasi masalah administrasi serta untuk mempercepat proses bisnis sehari-hari seperti absen dan setoran, PT. Sarosoan Kencana Sakti memerlukan sistem informasi terkomputerisasi. Dalam karya akhir ini dilakukan analisis sistem informasi bagaimana yang sesuai dengan kebutuhan PT. Sarosoan Kencana Sakti.Analisis sistem informasi di PT. Sarosoan Kencana Sakti dilakukan dengan menggunakan metodologi FAST System Analysis Strategies. FAST System Analysis Strategies ini terdiri dari 5 (lima) tahap yaitu tahap definisi lingkup, tahap analisis masalah, tahap analisis kebutuhan, tahap pemodelan dan tahap analisis keputusan. Penulis menggunakan use-case dalam tahap analisis kebutuhan. Pemodelan data dilakukan dengan menggunakan entity relationship diagram. Pemodelan proses dilakukan dengan menggunakan data flow diagram. Penulis menggunakan bantuan microsoft office visio 2003 untuk menggambar pemodelan data, pemodelan proses dan pemodelan user interface.FAST System Analysis Strategies memberikan petunjuk arah yang jelas mengenai tahap-tahap yang harus dilakukan dalam melakukan analisis sistem informasi. Hasil analisis penulis menunjukkan sistem informasi yang dibutuhkan PT. Sarosoan Kencana Sakti, yang diberi nama Sistem Administrasi Pengemudi, merupakan sistem informasi yang sederhana. Penulis menyarankan agar PT. Sarosoan Kencana Sakti dapat segera mengaplikasikan sistem informasi yang terkomputerisasi untuk dapat mengatasi masalah administrasi yang dialami perusahaan dan mempercepat proses bisnis sehari-hari. Cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk dapat mengaplikasikan sistem informasi adalah dengan membeli software siap pakai atau mengembangkan software yang sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan. Untuk mengaplikasikan sistem informasi yang penulis analisis dengan sempurna, penulis menyarankan agar dilakukan tahap desain sistem informasi dengan menggunakan metodologi FAST System Design Strategies."

"Modal Intelektual telah digunakan sebagai suatu pengukuran terhadap kompetensi inti dan keunggulan bersaing yang menjelaskan perbedaan antara nilai pasar dan nilai buku organisasi sejalan dengan penurunan kegunaan laporan keuangan. Betapapun pentingnya modal intelektual, pemilihan indikator modal intelektual adalah tugas utama perusahaan dalam mempersiapkan laporan modal intelektual. Penelitian ini mengajukan model hierarki keputusan berdasarkan analisa kerangka kerja konseptual dari karakteristik kualitatif. Aplikasi proses analisa bertingkat memungkinkan untuk mendapatkan bobot diantara kriteria dari perusahaan minyak. Pada dekade sebelumnya, industri ini mengalami pertumbuhan yang dramatis dalam operasionalnya, namun sejalan dengan itu, sumber daya alamnya semakin terbatas. Hal ini menyebabkan perubahan kebijakan strategis perusahaan. Dan modal intelektual dapat memberikan nilai lebih terhadap perusahaan.Berdasarkan kriteria spesifik dan bobotnya, penelitian memberikan gambaran pemilihan indikator dari perusahaan minyak. Penelitian ini dilakukan dengan melakukan survei, dan menghasilkan 6 kriteria utama: Kompetensi karyawan, Sikap karyawan, Struktur organisasi, Sistem informasi, Kemampuan melakukan hubungan dengan mitra, dan Lingkungan. Indikator modal manusia mendapatkan bobot yang lebih besar dibanding modal struktural dan modal hubungan. Hal ini menjelaskan bahwa modal manusia adalah dasar dan elemen primer agar modal intelektual berfungsi. Perusahaan minyak memiliki kriteria yang berbeda dengan perusahaan dan industri lain, yang disesuaikan dengan lingkungan industrinya.

---

Intellectual capital (IC) has prevailed as a measure of core competency and competitive advantage which explains the gap between the market value and book value of an organization at a time of decreasing usefulness of current financial reporting. In spite of the importance of IC, the selection of effective IC indicators is a major task of the companies that are preparing IC reports. This paper has proposed a decision model based on the analysis of the conceptual framework of the qualitative characteristics. The application of the analytic hierarchy process makes it possible to extract weights for setting the priority among criteria in Oil Company. During the last decade, this industry has experienced a dramatic growth in its operation but the natural resource become scarce. It makes a change in strategy objective of company. And the value of IC seems to have had a major impact on the value of companies.

Based on specified criteria and weighting, this paper presents the results of a case study illustrating the results of selected indicators from candidate indicators in the oil company. This research was done by surveying the indicators and the results were consisted of 6 attributes: Employees' competence; Employees' attitude; Organizational Structure; Information Systems; Relationship capability to the Partner; and Environment. The indicators in human capital gained higher weights than structural capital and relationship capital. It explains that human capital is the foundation and primary element to functioning Intellectual Capital. The firms in the oil company have different criteria with other company in other industries that suitable for their industrial circumstances."

"Secara teoritis, suatu pengumuman akuisisi dapat memberikan suatu tanda (signal) baik positif maupun negatif kepada para pemegang saham. Akuisisi dapat memberikan kesan bahwa perusahaan yang mengakuisisi berada dalam posisi yang sangat kuat sehingga akan mendapatkan reaksi yang positif dari para pemegang saham. Akuisisi juga dapat memberikan kesan negatif karena pelaksanaan strategi akuisisi tersebut dikhawatirkan akan memberikan tambahan beban bagi perusahaan pengakuisisi. Berkaitan dengan cara pembayarannya, pembayaran akuisisi dengan uang tunai dapat dilakukan dengan menggunakan sumber dana arus kas operasi perusahaan, hutang atau right issue. Masing-masing sumber pendanaan tersebut tentunya akan memiliki dampak yang berbeda terhadap posisi keuangan perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengumuman rencana akuisisi yang dilakukan perusahaan terhadap reaksi pasar (return saham), mengetahui perbedaan reaksi pasar terhadap suatu pengumuman rencana akuisisi saham dan akuisisi aset, serta mengetahui perbedaan rekasi pasar terhadap suatu pengumuman akuisisi dengan sumber pendanaan yang berbeda yaitu right issue, arus kas operasi (operating cash flow) dan hutang.Penelitian ini menganalisis 9 pengumuman rencana akuisisi yang material dan tidak disertai tindakan merjer selama periode 2000-2003 dan dibandingkan dengan 9 pasangan sampel (control firms) dalam periode yang sama. Data diperoleh dari annual report Bapepam, Pusat Referensi Pasar Modal (PRPM) Bursa Efek Jakarta, JSX Statistic, Surat Edaran dan Informasi kepada Pemegang Saham, serta sumber-sumber yang lain. Dalam penelitian ini dilakukan serangkaian analisis melalui pendekatan event study dengan periode pengamatan selama 21 hari serta penggunaan market model.Dari hasil penelitian dapat ditarik kesimpulan bahwa selama periode pengamatan, pengumuman rencana akuisisi tidak menimbulkan reaksi pasar yang signifikan, tidak terdapat perbedaan reaksi pasar yang signifikan terhadap akuisisi aset dan akuisisi saham, dan terdapat perbedaan reaksi pasar yang signifikan terhadap pengumuman rencana akuisisi dengan sumber pendanaan dari right issue, arus kas operasi (operating cash flow) dan hutang. Lebih jauh lagi, diketahui bahwa pengumuman rencana akuisisi hutang menghasilkan reaksi pasar yang positif dan cenderung lebih tinggi dibandingkan dengan pengumuman akuisisi dengan dua sumber pendanaan lainnya.

---

Theoretically, an announcement of acquisition can give a sign (negative and also positive signal) to stockholders. Acquisition can give impression that company which is acquiring stay in very strong position so that will get positive reaction from stockholders. Acquisition also can give impression of negativity because execution of strategy of acquisition the felt concerned about will give burden addition to acquiring company. Relate to its payment method, using source of company?s cash flow from operating, debt or right issue can do payment of acquisition in cash. Each the source of the financing will have different impact to company financial position. This research aim to know influence of announcement of acquisition plan conducted by acquiring company to market reaction (stock return), knowing difference of market reaction to an announcement of plan of stock acquisition and asset acquisition, and also know difference of market reaction to an announcement of acquisition with different source of financing that are right issue, operating cash flow and debt.

This research analyze 9 announcements of acquisition plan which are material and do not accompany by action of merger during period 2000 - 2003 and compared to 9 control firms in same period. Data collected from Bapepam's annual report, Pusat Referensi Pasar Modal (PRPM) Jakarta Stock Exchange, JSX Statistic, Letter and Information to Stockholders, and also other sources. To test the hypothesis, this study employ event study methodology with event period during 21 day and also market model.

The result of the study show that there is no significant market reaction in announcements of acquisition plan, no significant difference in market reaction to asset acquisition and stock acquisition, and significant difference in market reaction to announcement of acquisition plan with source of financing from right issue, operating cash flow and debt. Furthermore, analysis indicate that announcement of acquisition plan which use debt as source of its financing yield positive market reaction and tend to higher compared to announcement of acquisition plan with two others source of financing."

"Konsep Total Quality Management telah dikenal luas sebagai suatu cara meningkalkan kinerja secara terus-menerus pada setiap level operasi atau proses dengan menggunakan sumber daya manusia dan modal yang tersedia. Integrasi konsep dan teknik TQM ke dalam manajemen keselamatan berawal dari bagaimana mendapatkan beberapa inti manajemen keselamatan dan filosofi TQM yang telah diakui secara prinsip selama ini. Penelitian ini mencoba menggunakan kerangka kerja Stephen C. K. Yu dan Bob Hunt untuk melakukan pendekatan TQM pada penerapan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja di sebuah perusahaan konstruksi. Sistem audit yang selama ini dilakukan hanya mengidentifikasi naik turunnya indeks K3 tanpa adanya analisa kendala faktor keselamatan apa yang dapat diprioritaskan dari sebuah proyek yang sedang berjalan. Selanjutnya dengan mengikuti kerangka kerja Stephen C. K.Yu dan Bob Hunt, dilakukan analisa keseluruhan terhadap kemungkinan pendekatan TQM dalam penerapan K3 di perusahaan. Hasil analisa menunjukkan bahwa tiga faktor K3 yaitu material berbahaya, komunikasi bahaya, dan gas bertekanan menjadi prioritas kendala dari proyek yang sedang berjalan saat ini. Inkonsistensi pencapaian zero accident menjadi hambatan bagi perusahaan untuk dapat dikatakan telah melakukan manajemen K3 yang berbasis TQM."

"Manajemen PT. Semen Bosowa Maros (SBM) menyadari bahwa faktor-faktor non finansial berupa intangible assets memiliki porsi yang semakin besar di dalam perusahaan serta semakin berperan bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena itu manajemen PT. SBM ingin mengimplementasikan balanced scorecard sebagai langkah berikutnya setelah pengembangan fase ketiga dari SAP: business warehousing, yang berfungsi sebagai salah satu alternatif metode pengukuran kinerja.Berdasarkan alasan tersebut, karya akhir ini membahas perancangan balanced scorecard pada PT.Semen Bosowa Maros dengan mendasarkannya pada misi, visi, strategi dan objectives perusahaan.Dalam jangka waktu lima tahun ke depan, PT.SBM ingin menawarkan kepemilikan saham kepada publik (go public) dan menyelesaikan hutang yang jumlahnya besar dengan berbagai macam skema yang memungkinkan. Untuk mencapai tujuan tersebut, PT. SBM berfokus pada strategi pertumbuban pendapatan (revenue growth strategy) dan strategi produktivitas (productivity strategy).Perancangan balanced scorecard pada PT. Semen Bosowa Maros dilakukan berdasarkan kedua strategi besar di atas. Oleh karena itu penentuan tema strategis, objectives, critical performance variables, dan performance measurement dalam keempat perspektif BSC diarahkan mengikuti kedua strategi utama tersebut, yang sesuai dengan misi dan visi perusahaan.Untuk memperoleh data, dilakukan kunjungan selama sebulan secara rutin ke pabrik maupun kantor pusat PT.Semen Bosowa Maros, wawancara dengan pihak manajemen dan pemeriksaaan dokumen guna memahami kegiatan bisnis dan operasi PT.SBM secara umum. Kegiatan ini juga dimaksudkan untuk mendapatkan gambaran mengenai hal-hal yang menjadi tanggung jawab manajemen, strategi-strategi yang diterapkan dan faktor-faktor yang terpenting bagi perusahaan.Penyusunan strategy map dan balanced scorecard pada PT. SBM merupakan langkah awal dalam memusatkan seluruh aktivitas karyawan terhadap strategi yang telah ditentukan. Strategy map dan BSC yang telah disusun memberikan gambaran hubungan sebab-akibat pada keempat perspektif dan dapat menjadi panduan bagi setiap karyawan dalam melaksnakan aktivitasnya khususnya mengenai apa yang dapat mereka sumbangkan untuk mencapai objectives perusahaan.Namun demikian ada dua kendala dalam penerapan balanced scorecard pada PT. SBM. Yang pertama berasal dari internal perusahaan yaitu kurangnya pemahaman karyawan atas konsep balanced scorecard dimana konsep ini juga masih baru di Indonesia. Yang kedua berasal dari eksternal perusahaan, yaitu ketidakpastian dan ketidakstabilan dalam lingkungan bisnis di Indonesia saat ini dapat menyebabkan sulitnya balanced scorecard diterapkan oleh perusahaan.Kendala-kendala yang berasal dari internal perusahaan akan dapat diatasi dengan segera melakukan sosialisasi tentang pentingnya balanced scorecard dalam kegiatan operasional perusahaan serta peranan dari setiap karyawan dalam penerapan balanced scorecard kepada seluruh karyawan. Sosialisasi ini dapat memberikan efek positif terhadap pemahaman karyawan akan misi, visi serta nilai-nilai yang ada dalam perusahaan serta merupakan langkah awal dalam pengimplementasian balanced scorecard.Agar dapat berhasil menerapkan balanced scorecard pada PT.SBM, maka diharapkan manajer dan tim proyek balanced scorecard PT.Semen Bosowa Maros, harus benar-benar memahami apa yang menjadi tanggung-jawab mereka sebagai pihak yang mencetuskan dan menerapkan balanced scorecard dan juga harus menguasai konsep-konsep latar belakang pemikiran masing-masing perspektif yang ada dalam balanced scorecard yang dikembangkan, agar keyakinan tersebut dapat ditularkan kepada bawahan karena adanya tuntutan dari bawahan bahwa pimpinan dan pelopor harus mengetahui seluruh proses yang menyangkut pekerjaan terutama di divisinya.Dengan adanya karya akhir yang membahas perancangan balanced scorecard pada PT.SBM diharapkan dapat menjadi masukan dan template bagi pihak manajemen PT. SBM dalam menggambarkan strategi dan sistem manajemen yang mengintegrasikan setiap bagian organisasi di dalam strategi."