Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pasar mobil niaga kategori I merupakan pasar yang paling menarik, disebabkan oleh jumlah pemain terbanyak dan tingkat pennintaan yang paling besar. Hal ini mengakibatkan situasi persaingan di pasar ini cukup ketat, dengan diferensiasi pemain yang berbeda-beda. Studi ini mempelajari mengenai pemasaran mobil Toyota Kijang di Indonesia. Toyota Kijang pertama kali diperkenalkan di pasar Indonesia^raa Juni 1976 oleh PT. Toyota-Astra Motor. Dalam kurun waktu 11 tahun semenjak pertama kali dipasarkan, Toyota Kijang telah mengubah situasi persaingan di industri mobil Indonesia. Merek Toyota yang biasanya menduduki posisi ketiga atau keempat, berhasil menggeser Daihatsu dan Mitsubishi untuk menjadi pemimpin pasar. Namun, Toyota Kijang juga menghadapi pesaing-pesaing tangguh yang berusaha untuk merebut pangsa pasarnya, misalnya Isuzu Panther yang fokus pada mesin diesel. Isuzu Panther yang diperkenalkan pada tahun 1981 semakin mantap posisinya dengan menduduki posisi kedua di pasar mobil niaga kategori 1 ini. Dalam upaya untuk memperpanjang siklus hidup Toyota Kijang, serta untuk mengantisipasi laju Isuzu Panther, PT. TAM telah melakukan beberapa kali modifikasi produk. Pada Januari 1997, diluncurkan generasi kelima dengan menambah beberapa varian bermesin diesel. Namun demikian, prestasi generasi kelima belum cukup memuaskan. Tujuan semula penambahan varian diesel, Krista serta Rangga untuk mengambil pangsa yang hilang akibat Isuzu Panther, Suzuki Escudo dan Daihatsu Feroza, belum tercapai. Sehubungan dengan hal tersebut, strategi pemasaran yang tangguh akan sangat berperan untuk memantapkan posisi * Toyota Kijang. Sehingga permasalahan dirumuskan secara spesifik dengan judul "Strategi pemasaran Toyota Kijang untuk memantapkan posisinya dalam pasar mobil niaga kategori I di Indonesia". Dalam kajian ini dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pasar mobil niaga kategori I. Lingkungan eksternal yang dianalisa meliputi ekonomi, demografi, hukum dan politik, teknologi, industri otomotif, persaingan serta konsumen. Sementara lingkungan internal meliputi tingkat produktivitas serta pencapaian target penjualan. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menyusun strategi pemasaran Toyota Kijang dalani upaya untuk memantapkan posisinya di pasar mobil niaga kategori 1. Faktor ekonomi yang mempengaruhi permintaan terhadap mobil niaga kategori 1 meliputi tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, tingkat investasi dan nilai kurs. Sementara itu tingkat kestabilan politik dan sosial sangat mempengaruhi permintaan mobil. Begitu juga dengan peraturan-peraturan yang dikeluarkan Pemenntah sangat mempengaruhi perkembangan industri mobil niaga kategori I ini. Walaupun terdapat sekitar 30 merek mobil di Indonesia, namun struktur industrinya bersifat oligopoli, yang disebabkan oleh terkelompoknya merek-merek tersebut di tujuh perusahaan. Industri sendiri masih mengalami over capacity. Pesaing terdekat Toyota Kijang adalah Isuzu Panther dilihat dari segi bentuk, kegunaan dan harga. Toyota Kijang sebagai pemimpin pasar, sering mengalami frontal attack yang dilancarkan Isuzu Panther si penantang pasar. Beberapa pesaing potensial Toyota Kijang adalah Mitsubishi Kuda dan Daihatsu Taruna yang akan diluncurkan pada tahun 1999. Konsumen menggunakan mobil niaga kategori I sebagai mobil tambahan ataupun mobil pengganti mobil sebelumnya. Persepsi konsumen terhadap Toyota Kijang adalah mobil yang memiliki kualitas tinggi, menggunakan teknologi canggih, nyaman dikendarai, memiliki nilai jual kembali yang tinggi, tingkat keamaan yang tinggi, kinerja yang tinggi dan biaya pemeliharaan yang rendah. Berdasarkan psikografi, terdapat lima segmen di pasar mobil niaga kategori I, yaitu segmen value for money, pencari kualitas produk dan image, pencari kesenangan dan segmen pemerhati harga. Berdasarkan ukuran segmen dan kekuatan perusahaan, maka sebaiknya sasaran pengguna bagi Toyota Kijang meliputi segmen pencari kesenangan, value for money, pencari kualitas dan image serta segmen pemerhati harga. Semenrara untuk membedakan dirinya dan para pesaing dan menyesuaikan dengan karakter segmen sasaran sebaiknya dipilih strategi bertahan dengan posisi diri sebagai mobil keluarga yang paling nyaman dengan standar mutu internasional. Sementara itu, agar sesuai dengan sasaran pengguna, strategi produk yang dipiiih meliputi pengaturan kembali varian-varian yang telah ada, modifikasi dari segi bentuk eksterior dan interior serta meningkatkan layanan purna jual. Dari segi komunikasi sebaiknya diterapkan strategi menarik (pull strategy) yang dijabarkan ke dalam pemilihan iklan dan penggunaan media yang tepat, penggunaan sarana artikel suratkabar ataupun majalah dan penyelenggaraan acara-acara spesial. Sementara strategi promosi yang terbaik dalam masa krisis moneter meliputi pemberian diskon dan servis gratis. Strategi harga yang diterapkan didasarkan pada segmen konsumen pengguna varian-varian yang ada. Varian-varian atas menggunakan strategi harga nilai tinggi, varian tengah menggunakan strategi harga nilai medium dan varian bawah menggunakan strategi harga nilai baik. Saluran distribusi sebaiknya distribusi intensif. Namun demikian, strategi bauran pemasaran di atas hanya merupakan garis besar yang memerlukan penjabaran febih lanjut."

"Persaingan yang keras ditambah lagi perkembangan ekonomi dunia dan Indonesia yang kurang menggembirakan, mengakibatkan porsi bisnis yang tersedia tidak bertambah banyak, sedangkan jumlah pemasok komputer bertambah banyak, membuat usaha menjual komputer tìdaklah mudah. Sebelum banyak pemasok komputer memasuki pasar, umumnya mereka hanya mengandalkan penjualan dan perangkat keras saja. Dan perangkat lunak masih dianggap sebagai tambahan, bukan sumber penghasilan. Demikian juga halnya dengan jasa seperti konsultasi. Tetapi dengan perubahan-perubahan belakangan ini terutama pada teknologi, membuat kecanggihan antara perangkat keras tidak banyak berbeda sehingga keuntungan yang dapat diperoleh dari perangkat keras tidak sebanyak dahulu. Maka perusahaan komputer mulai mencari peluang pendapatan dari bidang lain, sehingga berkembanglah konsep total solusi, dimana perusahaan berharap dapat mendapatkan pendapatan (revenue) dari perangkat lunak dan jasa. Kemajuan teknologi informasi membuat tempat-tempat di dunia ini terbuka dan dekat, arus informasi demikian cepat mengalir yang mengakibatkan pengaruh perubahan lingkungan eksternal menjadi sangat cepat dan kerap kali sulit diprediksi. Dengan adanya pengaruh Iingkungan eksternal yang turbulen, pemasaran komputer tidak dapat dilakukan, dengan cara reaktif. Pada masa kini diperlukan rencana pemasaran agar dapat membantu perusahaan proaktif atas perubahan lingkungan. Untuk membuat strategi pemasaran, diperlukan perencanaan Pemasaran yang merupakan suatu rangkaian pemikiran logis dan aktivitas yang mengarah, kepada pembentukan tujuan pemasaran dan merumuskan suatu ?policy? untuk dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut. Agar suatu rencana pemasaran dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat melakukan tindakan proaktif terhadap perubahan Iingkungan, rencana pemasaran tersebut harus berisi tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Jadi perencanaan pemasaran efektif dapat didefinisikan sebagai proses kerja yang mempunyal tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Suatu perencanaan pemasaran efektif terdiri dari proses pokok yang penting antara lain: melakukan analisis pengaruh lingkungan, menentukan tujuan pemasaran, membuat strategi pemasaran, menyusun rencana kerja strategik dan melakukan pengendalian dan evaluasi. Dalam karya akhir ini dibahas perencanaan pemasaran efektif dalam rangka menghadapi Iingkungan eksternal yang turbulen ini. Pada Pembahasannya difokuskan pada PT XYZ, dimana dipaparkan suatu analisa tentang perencanaan pemasaran yang efektif untuk dapat membantu perusahaan mencapai target pemaSaran yang optimal."

"Era globalisasi merupakan suatu tantangan baru dalam dunia industri, dimana batas-batas negara sudah menipis sehingga kom petisi yang sangat ketat sudah tidak dapat dihindari lagi. Dengan demikian setiap arah pembangunan industri harus didasarkan pada paradigma globalisasi dan persainganinternasional. Dengan globalisasi, maka susgnan dan ruang Iingkup organisasi industri secara internasional juga menjadi global sehingga menjadikan persaingan internasional merupakan suatu perspektif baru. Fenomena inipun berlaku juga untuk bisnis otomotif dimana persaingan di tingkat Asean pun sangat terasa dampaknya bagi industn otomotif Indonesia. Untuk meningkatkan pasar pasca krisis moneter, lnkoasku Group sebagai pemain dalam bisnis komponen otomotif khususnya pelek mobil hams mampu bersaing di pasar regional maupun internasionat.Dengan menggunakan teori-teori manajemen stratejik penelitian ini mencoba untuk memmuskan Iangkah-Iangkah yang harus ditempuh o1eh lnkoaku Group dalam rangka meningkatkan daya saingnya untuk memenangkan persaingan. Analisis dimulai dengan melihat Iingkungan eksternal maupun lingkungan intemal. Dengan menggunakan analisis General Electric dan SWOT posisi Inkoasku dalam persaingan dapat diidentifikasikan untuk menentukan strategi yang tepat. Langkah selanjutanya dicari prioritas strategi yang harus dilakukan dengan bantuan alat analisis AHP (Analitical Hierarchy process). Penelitian diakhiri dengan menganalisis strategi untuk meningkatkan daya saing dalam rangka memenangkan persaingan bisnis mesa depan.Kesimpulan dari penelitian ini adalah lnkoasku group harus menerapkan strategi pertumbuhan mengingat kuatnya daya saing dan daya tarik industrinya khususnya untuk bisnis Alloy Wheel. Adapun prioritas yang harus ditempuh adalah Strategi keunggulan biaya, strategi intensif merebut pasar dan strategi differensiasi. Selanjutnya Inkoasku group _harus menyiapkan Iangkah-iangkah strategis untuk meningkatkan daya saingnya dalam rangka memenangkan persaingan bisnis masa depan."

"Dengan semakin meningkatnya kegiatan pembangunan di Indonesia maka sistem transportasi darat (dalam hal ini unsur kendaraan bermotor) mempunyai peran yang sangat penting dalam mempercepat pergerakan barang, jasa dan manusia. Usaha mengembangkan industri mobil di Indonesia telah dimulai sejak 1969 dengan tujuan untuk dapat menghasilkan sendiri (merancang, membuat dan memasarkan) kebutuhan mobil di dalam negeri. Kenyataannya yang berkembang hingga saat ini , adalah usaha perakitan dan pembuatan karoseri yang dititikberatkan pada jenis kendaraan niaga. Keadaan ini didukung oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah yang menekankan pengembangan kendaraan niaga, khususnya kendaraan niaga kategori I (massa total lebih kecil dan 2,5 ton). Keberhasilan pengembangan kendaraan kategori I tidak terlepas dari strateji bersaing yang diterapkan dalam pemasaran karena dalam usaha ini terdapat pelaku industri yang cukup banyak, yakni terdapat 22 agen tunggal pemegang merk (ATPM) yang menangani 23 merk kendaraan mobil. Analisis terhadap strateji bersaing yang diterapkan pada kegiatan pemasaran kendaraan niaga kategori I, dalam Karya Akhir ini digunakan piranti analisis lima kekuatan yang mendorong terbentuknya strategi bersaing, yakni intensitas persaingan dalam industri, kekuatan para pemasok, kekuatan para konsumen, ancaman dan pendatang baru ke dalarn industri, dan ancaman barang pengganti (substitusi). Dari hasil analisis tampak bahwa : * Pasar mobil kategori I di Indonesia merupakan pasar oligopoli yang dikuasai oleh lima merk saja dan intensitas persaingan dalam industri sangat tinggi di antara merk-merk tersebut, yakni Toyota, Suzuki, Daihatsu, Mitsubishi, dan Isuzu. * Dari segi pemasok, pengaruh prinsipal masih besar dalam mengatur jenis dan distribusi kendaraan yang diproduksikan di dalam negeri. Juga industri mobil di Indonesia masih tergantung pada kebijaksanaan pemerintah dalam mengatur program penanggalan (?deletion programme?) untuk meningkatkan penggunaan kandungan komponen lokal dalam setiap pembuatan atau perakitan mobil. * Kecenderungan permintaan konsumen di Indonesia sebenarnya adalah mobil penumpang dengan harga yang terjangkau oleh daya beli masyarakat. Pada saat ini, jenis kendaraan penumpang yang diminati adalah mobil dengan jumlah tempat duduk lebih dari lima penumpang. Pada masa mendatang, akibat terjadinya penurunan jumlah rata-rata anggota keluarga dalam rumah tangga, tampaknya kendaraan penumpang dengan maksimum lima tempat duduk akan lebih diminati. * Ancaman dan pendatang baru mengalami hambatan masuk berupa kebutuhan modal yang sangat besar untuk mendirikan pabrik perakitan dan pembuatan mobil. Lagipula, produksi mobil saat ini masih jauh di bawah kapasitas terpasang, yakni produksi pada tahun 1991 sebesar 254.737 unit dan kapasitas terpasang sebesar 412.500 unit. Di samping itu , jaringan distribusi telah begitu kuat dikuasai oleh agen tunggal pemegang merk (ATPM) sehingga pendatang baru akan memerlukan biaya yang sangat besar untuk membangun jalur distribusi yang baru. * Tekanan produk substitusi lebih disebabkan oleh preferensi pembeli mobil di Indonesia adalah mobil penumpang. Oleh karena itu produk substitusi yang paling mengancam adalah mobil penumpang dengan harga murah. Hal ini dapat dipenuhi oleh mobil-mobil sedan bekas (?second hand?). * Melihat keadaari tersebut di atas, disarankan untuk industri kendaraan kategori I agar : - Menerapkan strateji ?overall cost leadership? bagi agen tunggal pemegang merk (ATPM) yang mempunyai posisi pasar yang kuat, seperti Toyota Astra Motor (TAM). - Menerapkan strateji diferensiasi produk dan penciptaan sistem produksi yang fleksibel bagi agen tunggal pemegang merk (ATPM) selain Toyota Astra Motor (TAM). - Bagi merk-merk yang pangsa pasarnya sangat kecil sebaiknya mengkhususkan diri dalam perdagangan mobil kategori I atau melakukan ?merger? dengan yang lainnya. "

"Hoist crane secara kategori termasuk barang industri kategori capital item kelompok alat berat. Sedang secara teknis termasuk ke dalam kategori peralatan pengangkat. Peralatan pengangkat adalah alat yang digunakan untuk memindahkan muatan atau barang berat dan titik awal ke titik tujuan dalam jarak yang relatif pendek dan terbatas. Seiring dengan berkembangnya berbagai industri dl Indonesia maka kebutuhan akan hoist crane juga mengalami peningkatan. Walaupun karena krisis ekonomi permintaan hoist crane juga mengalami penurunan tetapi masih ada segmen pasar yang cukup potensial, yaitu segmen-segmen yang tidak begitu terpengaruh oleh krisis ekonomi ini. PT Bangun Panca Sarana Abadi melihat peluang ini dan tertarik untuk masuk pasar hoist crane, Permasalahannya, PT Bangun Panca Sarana Abadi selama ini bergerak sebagal kontraktor bidang listrik dan mekanik pembangunan Pusat Listrik Tenaga Disel (yang mengalami penurunan penjualan karena krisis ekonomi) sehingga walaupun kompetensi keahlian yang dimiliki (secara teknis) masih berhubungan, PT Bangun Panca Sarana Abadi masih belum mengetahui tentang kondisi pasar hoist crane di Indonesia. Untuk melakukan targeting terhadap pasar yang paling potensiai maka perlu dilakukan analisa segmentasi pasar hoist crane secara makro dan mikro. Karena tìngkat Persaingan dalam industri ini sangat tinggi perlu dilakukan strategi positioning terhadap Produk hoist crane agar sesual dengan image yang ingin kita tanamkan di benak konsumen. Selanjutnya untuk membidik pasar tersebut perlu dilakukan strategi komunikasi dengan menetapkan positioning statement terhadap produk hoist crane. Penelitian ini membutuhkan data primer yang diperoleh dengan cara memberikan kuesioner kepada para responden dan segmen industri yang dipilïh. Sedangkan data sekunder didapat penulis dari PT Bangun Panca Sarana Abadi, PT Sucofindo, majalah infocommercial, dan informasi dari media cetak yang erat kaitannya dengan topik yang penulis bahas. Pada saat melakukan segmentasi mikro, penelitian dibatasi hanya pada dua sektor industri yaitu industri besi baja dan industri perkebunan gula. Pertimbangan untuk memilih dua sektor industri ini (1) inclustri besi baja merupakan industni yang paling banyak menggunakan hoist crane dibandingkan industni lainnya; (2) industri perkebunan memiliki prospek yang cerah pada masa krisis ini. Khusus untuk industri perkebunan penulis memilih industri gula karena dibandmgkan industri perkebunan lain, hanya industri gula yang banyak menggunakan hoist crane dalam proses produksinya. Berapa temuan penting yang diperoleh dari penelitian ini adalah adanya perbedaan karakteristik dari industri besi baja dan industri perkebunan gula. Hal ini terlihat pada cara memperoleh informasi hoist crane, cara menentukan keputusan pembelian, pendapat dan keluhan terhadap agen hoist crane yang ada di indonesia. Perbedaan itu penting untuk melakukan targeting dan positioning. Saat targeting faktor-faktor yang dilihat adalah pertumbuhan pasar, besar pasar, daya tarik pasar, dan kemampuan dari perusahaan (misalnya: jumlah sumber daya manusia, tingkat keahliannya., dan modal yang dimiliki). Berdasalkan data tersebut maka PT Bangun Panca Sarana Abadi disarankan membidik pasar industri perkebunan gula. Strategi positioning yang dilakukan oleh PT Bangun Panca Sarana Abadi dibuat berdasarkan karakteristik yang ada pada industri perkebunan gula. Karakteristik yang penulis peroleh pada saat melakukan segmentasi mikro di perkebunan gula yaitu faktor yang menentukan pada saat memutuskan pembelian adalah kualitas dan keandalan dari produk. Selain itu produk tersebut harus didukung oleh kemampuan teknis dan agen di Indonesia. Berdasarkan hal tersebut maka ada dua strategi positioning yang dapat dilakukan. Pada level produk, hoist crane ini disarankan untuk diposisikan di benak konsumen sebagai produk yang berkualitas dan andal, Sedangkan pada level korporat, PT Bangun Panca Sarana Abadi (sebagai agen) disarankan untuk diposisikan sebagai perusahaan yang memiliki kemampuan teknis engineering. Langkah selanjutnya adalah membentuk value melalui pengembangan produk (menjadi agen hoisi crane merek Kuli Hebezuege dari Jerman), pengembangan pelayanan (meningkatkan kemampuan teknis untuk pelayanan purna jual), penetapan harga (yang sedikit di bawah harga produk dengan kuaiitas yang sama), dan terakhir mempersiapkan jalur distribusi untuk mendukung penjualan dan pelayanan purna jual. Berdasarkan strategi positioning maka dibuat strategi komunikasi dengan menetapkan positioning statement. Untuk level produk yang menunjukan kualitas tinggi maka positioning statement yang disarankan untuk dipakai adaiah ?Quality and Reliability.? Sedangkan untuk level agen penjualan hoist crane yang menunjukkan kemampuan tekriis engineering maka positioning statement yang disarankan untuk dipakai adalah ?The Real Engineering Company"."

"ABSTRAKSatelindo telah berkembang menjadi penyedia pelayanan seluler terbesar diIndonesia, melewati saingan terdekatnya PT. Telkomsel. Hal ini Lebih dikarenakankebijakan pemerintah yang memungkingkan PT. Satelindo untuk meraup pasar terbesar,seperti area Jakarta dan sekelilingnya. Sedangkan PT. Telkomsel Lebih menitik beratkanmeratanya investasi di seiuruh Indonesia. Namun pada perkembangannya pada akhir 1996 muncul pesaing baru, PT.Excelcomindo Pratama yang juga meluncurkan pelayanan teknologi seluler yang secarateknologì memberikan kapabilitas yang lebih baik. Persaingan ketiga operator ini menjadi semakin ketat dengan munculnya krisisekonomi pada akhir 1996 yang mendorong konsumen untuk memotong cost yang merekamiliki. Munculnya isu bad-debt pada sistem pascabayar menjadi salah satu hal yangmendorong dipakainya satu sistem yang belum matang, bahkan untuk negara Eropasekalipun. Sistim tersebut dikenal dengan sistim prabayar (prepaid system). Dengan sistim ini Satelindo sangat mengandalkan strategi diferensiasi harga(pricing-differentiation) pada strategi pemasaran kedua produk tersebut. Pembedaan yanghanya dilakukan pada atribut harga, jelas merupakan solusi temporer bagi pelangganyang sangat price-sensitive karena krisis, dan mencegah brand switching ke produk lain.Namun kondisi ini secara teknis juga membuat Satelindo harus menerima revenue yanglebih rendah karena margin keuntungan prabayar yang sangat tipis. Selain itu strategi inihanya menguntungkan di jangka pendek. Bahkan karena strategi pemasaran diatas muncul bias di pasar dimana produksensendiri tidak dapat mendefinisikan secara jelas profil pasar masing-masing produk danbagaimana perceived-value konsumen pada masing-masing produk. Untuk itu pada karyaakhir ini penulis melakukan riset untuk membaca persepsi konsurnen pada produk selularyang beredar di pasar, khususnya produk GSM. Diketahul beberapa atribut yang dipersepsikan konsumen sebagai hal terpentingdalam pemilihan produk. dua urutan teratas adalah kemampuan jelajah dan harga. Haltersebut rnenjeíaskan mengapa Telkomsel dapat menjadi market-leader walaupun secaraatribut tidak mempunyai perbedaan yang signifikan dengan produk Satelindo. Beberapahal yang harus diperhatikan didasarkan pada persepsi konsumen atas produk yang adaakan sangat membantu menjelaskan kondisi pasar untuk kemudian menentukan strategipemasaran yang tebraik untuk PT Satelindo. Sudah menjadi keharusan untuk Satelindo melakukan regenerasi strategipemasarannya dengan memperhatikan kompopsisi inti mereka. Dimana strategi inimenjadikan perusahaan mernpunyai daya saing tinggi dan kepemimpinan global padaindustri teleokomunikasi selular."

"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."

"Sebelum krisis moneter terjadi, industri rokok di Indonesia mempunyai peluang pertumbuhan yang sangat baik. Hal ini tercermin dari hampir selama sepuluh tahun terakhir, rata-rata pertumbuhan industri rokok di Indonesia mencapai 5% per tahunnya dan pertumbuhan tersebut sejalan dengan rata-rata pertumbuhan industri di Indonesia sebesar 7% pertahun (GAPPRI: 1993 - 1997). Setelah krisis moneter mulai melanda Asia yang diawali dengan merosotnya nilai mata uang Bath dipertengahan tahun 1997, gejolak ekonomi di kawasan Asia telah mengimbas hampir semua pelaku bisnisnya. Ini terlihat pada akhir tahun 1997 pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalarni penurunan hingga tingkat 4,5% dibandingkan pertumbuhan pada tahun sebelumnya dan bahkan keadaan ekonomi tahun 1998 diperkirakan akan lebih sulit lagi. Kondisi-kondisi tersebut mengharuskan para pelaku bisnis, khususnya dalam industri rokok untuk segera memformulasikan strateginya kembali. Pengembangan terhadap misi suatu bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman pada organisasi perusahaan, rnenentukan kelebihan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang adalah beberapa hal penting yang harus diformulasikan kembali untuk rnengantisipasi darnpak ketidakpastian dirnasa mendatang. PT. Britih American Tobacco Indonesia Thk (PT. BAT Indonesia Thk) adalah salah satu perusahaan multinational dalam lingkup British American Tobacco Group yang bergerak dalarn industri rokok di Indonesia. Pada tahun 1997, PT. BAT Indonesia bk tercatat menguasai 6% dari pasar rokok di Indonesia, setelah PT. Gudang Gararn Tbk sebesar 42% dan PT. HM Sampoerna sebesar l 0% (GAPPRI: 1993 - 1997). Situasi ekonomi Indonesia yang ditandai dengan kenaikan inflasi, tingkat suku bunga yang tinggi, melemahnya nilai tukar rupiah, serta penurunan daya beli masyarakat, berpengaruh besar atas kinerja PT. BAT Indonesia Tbk. Hal tersebut ditambah lagi dengan persaingan dari industri rokok domestik yang umumnya mendominasi pasar di Indonesia. Adapun permasalahan-permasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus mulai direncanakan dari sekarang. Apabila perusahaan mengabaikan permasalahan tersebut dan hanya berusaha untuk mengatasinya pada saat krisis ini saja, hal tersebut akan menghadapkan pihak manajemen pemsahaan PT. BAT Indonesia Tbk pada krisis waktu dan kesempatan. Dalam pembahasan karya akhir ini akan menggunakan pendekatan ilmiah strategic management yang memfokuskan pada pembentukan formulasi strategi. Komponen-komponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisa pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan misi dan tujuan suatu bisnis serta identiftkasi pengaruh lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dan terakhir merumuskan beberapa alternatif strategi. Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT. BAT Indonesia Tbk., maka diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus yang berupa superioritas dari efesiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness yang dibutuhkan dalam upaya untuk mengembangkan keunggulan daya samg yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal PT. BAT Indonesia Tbk., juga akan difokuskan pada perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial, pemerintah, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja perusahaan saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain dalam struktur industri rokok di Indonesia. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi dari peJuang dan ancaman yang terdapat pada Jingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiJiki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisa dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai aJternatif strategi perusahaan. Tahap akhir dari formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil anaJisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (differentiation, cost leadership, danfocus khususnya market niche) yang dipadukan dengan konsep strategi competing on the edge (Brown & Eisenhardt Competing on The Edge: Strategy as structured chaos: 1998). Konsep strategi competing on the edge turut digunakan dalam pembahasan ini dikarenakan mempertimbangkan terhadap perubahan yang telah teljadi secara drastis pada hampir semua faktor lingkungan makro di Indonesia yang secara langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri di Indonesia khususnya industri rokok. Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut diatas, baik berupa misi PT. BAT Indonesia Tbk untuk tetap mengembangkan usahanya, situasi lingkungan eksternal yang tidak menentu dan sulit diprediksi, serta kompetensi khusus yang dimiliki PT. BAT Indonesia Tbk saat ini, maka formulasi strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. BAT Indonesia Tbk adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasikan pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri rokok Indonesia yang sedang menurun, dengan cara mengambil market share dari perusahaan rokok lainnya. Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan PT. BAT Indonesia Tbk untuk dapat mencapai posisi leadership dalam industri rokok yang kondisinya sedang menurun tersebut, adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos, improvisasi. Improvisasi secara umum adalah apa-apa yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. BAT Indonesia Tbk untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek rokok yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari taktik startegi ini dibangun berdasarkan kombinasi pada merek, inovasi produk, dan biaya rendah untuk mencapai leadership dalam setiap segmen pasar yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang harus diterapkan pada PT. BAT Indonesia Tbk, adalah: adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusahaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus dihara~kan tidak terjadi kekacauan mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya)."