Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sub-Sektor Perikanan Indonesia merupakan sub-sektor yang tetap mengalami pettumbuhan dimasa krisis ekonomi yang dialami Indonesia dalam 3 tahun terakhir ini. Dengan nilai ekspor diatas US$ 1,6 Milyar setahun dengan pertumbuhan rata-rata 3,1% pertahun, menjadikan sub-sektor perikanan salah satu sub-sektor yang membantu perekonomian Indonesia dimasa krisis.Ekspor komoditi perikanan bertumpuh pada dua jenis komodoti utama, yaitu udang dan kelompok ikan laut seperti tuna, cakalang dan tongkol. Komoditi udang sangat berperan dalam peningkatan ekspor sub-sektor perikanan, karena mempunyai kontribusi 60% dari total nilai ekspor sub-sektor perikanan dengan nilai ekspor diatas satu milyar dolar Amerika setahun.Ekspor Udang Indonesia sampai saat ini masih sangat mengandalkan pada pasar Jepang dengan nilai ekspor US$ 635.174.000 dan kontribusinya sebesar 62,9% dari total ekspor udang Indonesia di tahun 1998. Walaupun Jepang merupakan pasar utama udang dunia, tetapi pasar Eropa, Asia dan Amerika Serikat yang masih terus tumbuh merupakan pasar yang menarik dan dapat dikembangkan dalam jangka panjang. Ekspor Udang Indonesia merupakan 12,1% dari total ekspor udang dunia dengan permintaan pasar dunia senilai US$ 11 milyar setahun.Industri Udang Indonesia sangat didominasi oleh nelayan penangkap udang di laut, petambak udang rakyat dan pengusaha kecil tambak udang, dengan total produksi sebesar 394.198 ton ditahun 1997 dan 53,8% dari total produksi merupakan hasil tangkapan udangin dilaut. Potensi pengembangan Industri Udang Indonesia berada dibudidaya tambak udang dengan potensi tambak yang belum digarap sebesar 830.900 ha. Sentra produksi budidaya tambak udang berada di pulau Jawa, Sulawesi Seiatan, Lampung dan Sumatra Utara. Sedangkan jenis udang tambak yang paling banyak dibudidayakan adalah udang windu.Bisnis budidaya tambak udang sangat aktraktif untuk dikembangkan dimasa krisis karena sangat sedikit membutuhkan bahan baku impor. Ketersediaan lahan yang luas di Indonesia, permintaan pasar dunia yang relatif besar dan tingkat pengembalian investasi yang singkat dibawah setahun menjadikan bisnis udang sangat menjanjikan untuk dimasuki dan terus dikembangkan.Untuk meningkatkan pasokan udang Indonesia, perlu dilakukan peningkatan investasi dibidang budidaya tambak udang dengan mengundang investor dalam dan luar negeri. Rasa aman berusaha dibidang budidaya udang dan kepastian hukum perlu segera diciptakan oleh Pemerintah agar investor segera melalukan investasi dibidang budidaya tambak udang.Pemberian insentif berupa kredit modal kerja atau kredit investasi dengan jangka waktu pengembalian yang panjang dan penggunaan teknologi semi intensif oleh petambak udang rakyat dan pengusaha kecil tambak udang mampu meningkatkan produktivitas Industri Udang Indonesia.Penelitian ini banyak menggunakan data sekunder dan bersifat historikal, terutama mengenai pasar dan pasokan sehingga masih perlu dilakukan penelitian lebih lanjut langsung ke pasar-pasar udang dunia agar membuka peluang baru untuk diversifikasi pasar. Penelitian lanjutan kesentra-sentra produksi sangat dimungkinkan untuk memperoleh data terbaru mengenai usaha budidaya udang dan cara-cara meningkatkan produktivitas tambak udangIV dilevel perusahaan, untuk menjamin pasokan udang Indonesia. Penelitian Jebih lanjut juga perlu dilakukan untuk bisnis udang skala menengah dan skala besar, baik mengenai analisa biaya investasi dan operasi, tingkat resiko dan prospek ke depannya.Persaingan di industri udang dunia sangat ketat, dengan lima negara utama pesing Indonesia di pasar dunia, yaitu Thailand, Equador, Mexico, India dan Vietnam. Penggunaan teknologi maju dan sangat maju dalam jangka panjang rnerupakan suatu keharusan untuk telap mempertahankan daya saing Industri Udang Indonesia secara terus-menerus di pasar Interaasional."

"Sebelum krisis moneter terjadi, industri rokok di Indonesia mempunyai peluang pertumbuhan yang sangat baik. Hal ini tercermin dari hampir selama sepuluh tahun terakhir, rata-rata pertumbuhan industri rokok di Indonesia mencapai 5% per tahunnya dan pertumbuhan tersebut sejalan dengan rata-rata pertumbuhan industri di Indonesia sebesar 7% pertahun (GAPPRI: 1993 - 1997). Setelah krisis moneter mulai melanda Asia yang diawali dengan merosotnya nilai mata uang Bath dipertengahan tahun 1997, gejolak ekonomi di kawasan Asia telah mengimbas hampir semua pelaku bisnisnya. Ini terlihat pada akhir tahun 1997 pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalarni penurunan hingga tingkat 4,5% dibandingkan pertumbuhan pada tahun sebelumnya dan bahkan keadaan ekonomi tahun 1998 diperkirakan akan lebih sulit lagi. Kondisi-kondisi tersebut mengharuskan para pelaku bisnis, khususnya dalam industri rokok untuk segera memformulasikan strateginya kembali. Pengembangan terhadap misi suatu bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman pada organisasi perusahaan, rnenentukan kelebihan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang adalah beberapa hal penting yang harus diformulasikan kembali untuk rnengantisipasi darnpak ketidakpastian dirnasa mendatang. PT. Britih American Tobacco Indonesia Thk (PT. BAT Indonesia Thk) adalah salah satu perusahaan multinational dalam lingkup British American Tobacco Group yang bergerak dalarn industri rokok di Indonesia. Pada tahun 1997, PT. BAT Indonesia bk tercatat menguasai 6% dari pasar rokok di Indonesia, setelah PT. Gudang Gararn Tbk sebesar 42% dan PT. HM Sampoerna sebesar l 0% (GAPPRI: 1993 - 1997). Situasi ekonomi Indonesia yang ditandai dengan kenaikan inflasi, tingkat suku bunga yang tinggi, melemahnya nilai tukar rupiah, serta penurunan daya beli masyarakat, berpengaruh besar atas kinerja PT. BAT Indonesia Tbk. Hal tersebut ditambah lagi dengan persaingan dari industri rokok domestik yang umumnya mendominasi pasar di Indonesia. Adapun permasalahan-permasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus mulai direncanakan dari sekarang. Apabila perusahaan mengabaikan permasalahan tersebut dan hanya berusaha untuk mengatasinya pada saat krisis ini saja, hal tersebut akan menghadapkan pihak manajemen pemsahaan PT. BAT Indonesia Tbk pada krisis waktu dan kesempatan. Dalam pembahasan karya akhir ini akan menggunakan pendekatan ilmiah strategic management yang memfokuskan pada pembentukan formulasi strategi. Komponen-komponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisa pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan misi dan tujuan suatu bisnis serta identiftkasi pengaruh lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dan terakhir merumuskan beberapa alternatif strategi. Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT. BAT Indonesia Tbk., maka diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus yang berupa superioritas dari efesiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness yang dibutuhkan dalam upaya untuk mengembangkan keunggulan daya samg yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal PT. BAT Indonesia Tbk., juga akan difokuskan pada perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial, pemerintah, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja perusahaan saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain dalam struktur industri rokok di Indonesia. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi dari peJuang dan ancaman yang terdapat pada Jingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiJiki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisa dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai aJternatif strategi perusahaan. Tahap akhir dari formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil anaJisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (differentiation, cost leadership, danfocus khususnya market niche) yang dipadukan dengan konsep strategi competing on the edge (Brown & Eisenhardt Competing on The Edge: Strategy as structured chaos: 1998). Konsep strategi competing on the edge turut digunakan dalam pembahasan ini dikarenakan mempertimbangkan terhadap perubahan yang telah teljadi secara drastis pada hampir semua faktor lingkungan makro di Indonesia yang secara langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri di Indonesia khususnya industri rokok. Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut diatas, baik berupa misi PT. BAT Indonesia Tbk untuk tetap mengembangkan usahanya, situasi lingkungan eksternal yang tidak menentu dan sulit diprediksi, serta kompetensi khusus yang dimiliki PT. BAT Indonesia Tbk saat ini, maka formulasi strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. BAT Indonesia Tbk adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasikan pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri rokok Indonesia yang sedang menurun, dengan cara mengambil market share dari perusahaan rokok lainnya. Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan PT. BAT Indonesia Tbk untuk dapat mencapai posisi leadership dalam industri rokok yang kondisinya sedang menurun tersebut, adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos, improvisasi. Improvisasi secara umum adalah apa-apa yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. BAT Indonesia Tbk untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek rokok yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari taktik startegi ini dibangun berdasarkan kombinasi pada merek, inovasi produk, dan biaya rendah untuk mencapai leadership dalam setiap segmen pasar yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang harus diterapkan pada PT. BAT Indonesia Tbk, adalah: adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusahaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus dihara~kan tidak terjadi kekacauan mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya)."

"Perkembangan lndustri elektronika masih diharapkan sebagai industripenghasil devisa terbesar. namun daya saing komoditi eiektronika Indonesiamasih sangat rendah iika dibandingkan dengan negara ASEAN Iainnya. Haltersebut dapat diihat dari perkembangan nilai ekspor komoditi elektronika kepasar MEE yang masih relatif kecil dibandingkan 4 negara ASEAN Iainnya.Untuk mengantisipasi kondisi persaingan yang semakin ketat terutamadari negara anggota ASEAN, maka diperlukan analisis tingkat daya saingdan strategi peningkatan daya saing induslri elektronika Indonesia. DalammenganaIisis tingkat daya saing industri elektronika, data skunder akandiolah dengan pendekatan metoda ReveaIed Competitive Advantage (RCA)dan Indeks Spesialisasi Perdagangan (ISP). Hasil perhitungan RCA dan ISPdapat digunakan untuk menganalisis tingkat daya saing produk elektronikaIndonesia, sehingga daya saing produk industli elektronika Indonesia dipasar intemasional dapat ditingkatkan. Untuk melihat strategi yangdiperiukan dalam rangka meningkatkan daya saing industri elektronika ,digunakan pendekatan Analitikal Hirarki Proses (AHP), dengan caramengolah data primer dari kuesioner _Hasil analisis RCA dan ISP menunjukan daya saing komoditielektronika Indonesia ke pasar MEE dibanding 4 negara ASEAN lainnyatemyata sangat Iemah (hanya 3 komoditi yang bersaing dari 14 komoditiyang RCA > 1). Hasil analisis AHP mernperlihatkan dari 3 altematif strategiyang diajukan , temyata strategi yang diprioritaskan adalah memperkuatindustri pendukung I komponen.Upaya - upaya yang dilakukan pemerintah dalam upayameningkatkan daya saing komoditi elektronika Indonesia khususnya kepasar MEE hendaknya mempertibangkan tingkat pertumbuhan industrinyayang masih dalam tahap pertumbuhan tetapi daya saingnya kuat. Denganbertambah banyak industn elektronika yang masuk ke Indonesia, dimanaindustri tersebut membutuhkan bahan baku, komponenlpart, makapemerintah harus memperioritaskan pertumbuhan industri ini didalam negeridengan berbagai fasilitas I ikilim usaha yang kondusif. Dalam era globalisasidan kemajuan teknologi infommasi, dimana terjadi perubahan pola investasi _maka pemerintah harus membuat strategil kebijakan yang sesuai denganpelaku industri sezta berperan sebagai fasilitator."

"ABSTRACT PT Askrindo adalah perusahaan asuransi kerugian dengan produkutamanya asuransi kredit dan mempunyai beberapa produk pendukung yaitusurety & custom bond, asuransi kredit perdagangan, penjaminan L/C danreasuransi. Bisnis asuransi kredit mengalami penurunan sejak tahun 1991 danmenurun drastis pada tahun 1994. Penurunan tersebut dikarenakan banksudah tidak lagi diwajibkan oleh pemerintah untuk mempertanggungkansebagian besar realisasi kredit programnya. Kontribusi penerimaan premiselama 2 tahun terakhir ini juga masih mengalami penurunan, dan hanyasebagian kecil jenis produk yang potensial menghasilkan premi yaitusebagian kecil asuransi kredit program, surety & custom bond danreasuransi. Karya Akhir ini akan membahas bagaimana perusahaan dapatmeningkatkan pendapatan preminya melalui strategi bersaing pada produkyang saat ini menunjukkan peningkatan yang potensial, yaitu Surety &Custom Bond. Produk ini baru dikembangkan tahun 1996 dan mempunyaikarakteristik yang berbeda dengan asuransi kredit, dimana dalam industrisurety & custom bond persaingan harga & pelayanan yang memuaskanadalah hal yang sangat penting. Kondisi eksternal saat ini cukup mendukung perusahaan untuk lebihmeningkatkan performance bisnis ini. Berkurangnya kemampuan sejumlahpesaing karena terkena dampak krisis ekonomi dan adanya kekuataninternal perusahaan, tetah membuka peluang besar bagi perusahaan untuklebih memperkuat posisinya dalam industri ini. Tetapi dalam operasionalnya, bisnis ini masih mengalami hambatankarena kondisi internal perusahaan. Pola kerja produk lama yaitu asuransikredit masih sangat mempengaruhi operasional bisnis surety & custombond. Sebagian besar fungsi perusahaan masih berorientasi birokrasi danbelum memahami karakteristik persaingan bisnis surety & custom bond,sehingga proses operasional bisnis ini banyak mengalami hambatan. "Dengan menganalisa lebih jauh tentang faktor internal perusahaanmelalui pendekatan teori the resources based model of above average returndan menganalisa faktor eksternal perusahaan, maka dapat dipahami bahwaperusahaan mempunyai beberapa kompetensi inti yang memenuhi 4 kriteriautama untuk dapat digunakan sebagai daya saing yang unggul danberkelanjutan ( sustanaible competitive advantage) dalam industri surety &custom bond. Kompetensi inti tersebut adalah kemampuan melakukan analisapertanggungan kredit dan penjaminan yang unik dan kuat, kemampuanmenjalin hubungan bisnis yang unik dengan pelanggan dalam jangkapanjang, kemampuan melaksanakan pembedaan produk pada bisnispenjaminan. Beberapa elemen-elemen kompetensi tersebut berasal daripengalaman dan kemampuan perusahaan dalam menjalankan bisnis asuransikredit. Sedangkan pembedaan produk merupakan kompetensi inti yang adapada produk surety & custom bond. Perusahaan dapat memanfaatkan danmengkombinasikannya beberapa kompetensi inti untuk pengembanganproduk surety & custom bond yang lebih maksimal. Agar kompetensi inti tersebut dapat dijadikan sebagai sumber dayasaing yang unggul & berkelanjutan, maka perusahaan harus dapatmengeksploitasi dan mengkonsentrasikan fungsi-fungsi internal perusahaan untuk mengelola kompetensi inti tersebut. Dengan menerapkan teori thevalue chain analysis dan teori membangun daya saing melalui strategifungsional (building competitive advantage through functional/eve/ strategy),diharapkan usaha perusahaan dalam membangun keunggulan bersaingdalam bisnis surety & custom bond dapat tercapai. Internal organisasi yang memerlukan perubahan dalam metode danbudaya kerjanya diharapkan dapat diatasi dengan pemahaman yangmendalam akan perannya & kerjasama yang kuat oleh fungsi-fungsi yangmelaksanakan kegiatan utama, dimana fungsi-fungsi tersebut adalah berbedadengan fungsi-fungsi utama pada bisnis asuransi kredit. Untuk lebih mengefektifkan pola kerjasama antar fungsi, makaperusahaan harus menanamkan dan menerapkan kepada fungsi-fungsiinernalnya akan pentingnya pemahaman kebutuhan dan keinginan pelangganyang tinggi, pelaksanaan inovasi yang tinggi dan meningkatkan kualitas kerjaserta produk secara maksimal. Semua fungsi diharapkan dapat memahamipentingnya manajemen strategik serta melaksanakan koordinasi kerja yangsaling mendukung dengan tujuan mendapatkan pendapatan diatas rata-rata,dengan cara memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan semaksimalmungkin. Diharapkan operasional bisnis surety & custom bond perusahaandapat lebih unggul dari pesaing dan bahkan dapat menjadi acuan pola kerjaoperasional produk lain. Dengan melakukan manajemen strategik terhadapkekuatan internal maka perusahaan diharapkan mampu menghadapidinamika persaingan & perubahan lingkungan eksternal dengan cepat."

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."

"PT. Pos Indonesia (Pos Indonesia) adalah salah satu BUMN yang mengemban dua tugas penting negara, yaitu memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa pelayanan pos yang terjangkau di seluruh pelosok nusantara, sekaligus juga memberikan keuntungan bagi negara. Namun, akibat persaingan yang sangat ketat, serta biaya operasional yang semakin meningkat, Pos Indonesia mengalami kinerja keuangan yang kurang baik. Untuk menghadapi permasalahan teresbut, Pos Indonesia memformulasikan strategi yang memiliki sasaran strategis 3G, yaitu ?Good place to work, Good place to shop, Good place to invest?.Strategi adalah hal penting agar perusahaan dapat bersaing dan memenangkan persaingan. Namun hal yang terpenting adalah justru implementasi strategi itu sendiri. Untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi, dibutuhkan suatu sistem manajemen stratejik yang dapat menterjemahkan misi, visi, strategi pada tindakan nyata dalam bentuk program kerja. Sesuai dengan sasaran strategis 3G tersebut, Pos Indonesia berencana untuk menerapkan sistem pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard. Sistem tersebut akan digunakan untuk memonitor dan mengendalikan kinerja Pos Indonesia setiap saat seperti layaknya dashboard pada sebuah mobil.Dalam perkembangannya, balanced scorecard sesungguhnya merupakan suatu sistem manajemen stratejik yang tidak hanya mencakup sistem pengendalian kinerja saja. Lebih dari itu, balanced scorecard dapat dimanfaatkan untuk menerjemahkan strategi ke dalam program kerja. Selain itu, penerapannya juga membutuhkan usaha yang spesifik, agar dapat efektif dijalankan. Untuk itu, consulting paper ini akan membahas upaya-upaya apa saja yang harus dilakukan oleh Pos Indonesia dalam menerapkan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejiknya. Namun sebelum itu, akan di bahas terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang menyebabkan Pos Indonesia kurang dapat mengimplementasikan strateginya secara efektif dengan menggunakan model manajemen stratejik yang dimilikinya saat ini.Berdasarkan hasil study, dilihat bahwa permasalahan yang dihadapi oleh Pos Indonesia dalam mengimplementasikan strateginya adalah penentuan sasaran dan pengukuran kinerja. Pos Indonesia memang telah memiliki berbagai sasaran strategis, namun masih belum cukup jelas dan kurang terfokus. Pada Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) disebutkan banyak sekali sasaran strategis yang kurang terfokus. Selain itu, pengukuran kinerjanya pun masih belum cukup jelas untuk mendukung pencapaian sasaran strategis 3G. Pos Indonesia pun terlihat kurang dapat mengimplementasikan strateginya, karena program kerja dan anggaran yang dicanangkan terlihat masih belum terkait dengan strateginya.Dari analisa tersebut, consulting paper ini mengusulkan agar Pos Indonesia menerapkan balanced scorecard sebagai lebih dari sekedar sistem pengendalian kinerja, melainkan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik. Ini dilakukan untuk memudahkan Pos Indonesia mengimplementasikan strateginya dalam bentuk program kerja. Selain itu, balanced scorecard memiliki framework yang cukup lengkap sehingga organisasi dapat berfokus pada strategi. Di sini juga ditekankan bahwa penerapan balanced scorecard membutuhkan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dan pemberdayaan, serta didukung oleh budaya perusahaan yang kuat.

---

PT. Pos Indonesia (Pos Indonesia) is one of state owned enterprise that has two major mission. First they should provide postal service, with affordable price and reach nationwide (known as Universal Service Obligation). Second they should be a profitable company. With fierce competition and increasing operational expenses, Pos Indonesia lately has a unfavorable financial performance. Therefore, Pos Indonesia formulated a new strategy which has the strategic objectives namely 3G: ?Good place to work, Good place to shop, Good place to invest?.Strategy is one of the important thing that a company should have in order to be competitive. But the most important thing is the implementation itself. To implement the strategy, it requires a strategic management system that can translate the mission, vision, and strategy into operational terms in initiative programs. According to the strategic objective, Pos Indonesia plans to implement a performance measurement system based on balanced scorecard. The system will be used for monitoring and controlling the performance of Pos Indonesia in a real time, like a dashboard system.Balanced scorecard has evolved from a measurement system to a strategic management system. It requires commitment at all levels and strong leadership to implement the system. Therefore, this consulting paper will explain the principles that have to be done by Pos Indonesia in order to implement balanced scorecard as its strategic management system. Before that, it will be explained the factors that makes Pos Indonesia unable to implement its strategy.Based on the study, it can be concluded that the problem that Pos Indonesia in implementing its strategy is its disability to set clear and focus strategic objectives and its performance measurement. In the Company Long Term Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan), there are many unfocused strategic objectives mentioned. Instead, the performance measurement is not clear enough to support its strategy. It is obviously seen that Pos Indonesia has problems with implementing its strategy. It?s initiative programs and budget seems not linked with the strategy. From the analysis, it will be suggested that Pos Indonesia should implement balanced scorecard, not only as a performance measurement system, but as a strategic management system.It is suggested because balanced scorecard could alleviate Pos Indonesia to formulate and implement strategy into a concrete initiative programs. Instead of that, balanced scorecard has an adequate framework so that it can create a strategy focused organization. One thing that should be taken into consideration that its implementation needs a strong communicating and empowering leadership style and supported by strong corporate culture."

"Rekapitalisasi perbankan oleh pemerintah, kini telah memasuki tahap akhir. Beberapa bank telah menyelesaikan program tersebut dan dikembalikan pengawasannya oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) kepada Bank Indonesia. Salah satu dari bank yang telah lulus dari rekapitalisasi tersebut adalab PT Bank Central Asia, Tbk. (BCA). Dengan selesainya program tersebut, tantangan yang baru kini menghadang BCA. Tantangan itu ìalah bagaimana menerapkan visi dan misi hasil paradigma baru, ke dalam suatu strategi yang sesuai dengan perkembangan industri perbankan nasional. Strategi tersebut harus dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki (jaringan cabang dan ATM yang luas, reputasi yang baik, customer base yang besar, dll) untuk menganibil peluang yang ada, terutama di sektor Usaha Kecil dan Menengah. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokus studi pada karya akhir ini adalah untuk menganalisis dan mengusulkan strategi bisnis bagi BCA untuk tahun 2002 ? 2004, berdasarkan keunggulan, kemampuan, dan faktor-faktor yang terdapat pada perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kinerja bank dalam meningkatkan daya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya pada segmen Usaha Kecil dan Menengah khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industri perbankan di Indonesia serta meningkatkan daya saìngnya di masa yang akan datang. Untuk menggambar dinamika persaingan perbankan, digunakan beberapa bank, baik yang berasal dan bank pemerintah, bank swasta nasional maupun bank asing. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan di masa yang akan datang - terutama dengan masuknya bank asing di Indonesia ? BCA dapat melakukan pembenahan yang bertujuan untuk mengatitisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan diferensiasi produk, investasi di bidang penelitian dan pengembangan (Litbang), penelitian dan pengembangan (Litbang), pembelian aset berkualitas dari BPPN, aliansi dengan bank asing, pelatihan terhadap karyawan yang berpotensi serta rasionalisasi terhadap karyawan yang kurang berkembang. Penerapan strategi yang tepat khususnya dalam segmen pasar UKM - akan menghasilkan perkembangan dan penguasaan pasar yang mengikat. Namun demikian sernuanya tidak akan mungkin terjadi j¡ka tidak didukung oleh komitmen yang kuat dari seluruh karyawan perusahaan. Sebab suatu strategi baru akan berjalan dengan efektif jika dilaksanakan scara konsisten dan berkesinambungan."