Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT Garuda Indonesia adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa penerbangan komersial. Permasalahan internal terutama masalah manajemen dan keuangan serta persaingan global di bidang jasa penerbangan komersial internasional telah membuat keterpurukan BUMN tersebut menuju kearah kebangkrutan.Pergantian manajemen pada tahun 1998 merupakan awal kebangkitan PT Garuda Indonesia dari keterpurukan dengan mulai melakukan restrukturisasi perusahaan, termasuk di dalamnya melakukan restrukturisasi di bidang organisasi.Penelitian ini bertujuan menganalisis kinerja organisasi PT Garuda Indonesia para era restrukturisasi tahun 1998-2000, dengan menggunakan pendekatan pengukuran kinerja Balanced Scorecard, (Kaplan, Norton, 1996), yakni pengukuran kinerja yang komprehensif yang mengukur kinerja organisasi dari 4 perspektif, yaitu Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pelanggan, dan Perspektif Keuangan dengan menggunakan indikator-indikator yang mengacu pada masing-masing perspektif, dan disesuaikan dengan kondisi lapangan.Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan terhadap variabel mandiri, tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan dengan variabel yang lain. Lokasi penelitian di Jakarta dengan sampel 80 (orang pegawai PT Garuda Indonesia dan 100 pelanggan PT Garuda Indonesia yang pernah 3 kali atau Iebih menggunakan pesawat PT Garuda Indonesia.Dari hasil pengukuran ke-4 perspektif balanced scorecard, kinerja organisasi PT Garuda Indonesia pada era restrukturisasi 1998-2000, secara kumulatif memperoleh total skor 64. Berdasarkan perhitungan klas interval untuk pengukuran kinerja organisasi secara kumulatif yaitu batas bawah 18 (sangat tidak baik ) dan batas atas adalah 90 (baik sekali), maka angka 64 tersebut terletak pada klas antara 55,0 dan 67,0 - termasuk dalam katagori baik (sehat).Dari ke-4 perspektif dalam balanced scorecard yang paling menonjol (dalam arti memberikan nilai positif tertinggi dalam peningkatan kinerja organisasi) ialah kinerja pertumbuhan dan pembelajaran yang erat kaitannya dengan dampak restrukturisasi organisasi yang dilakukan oleh PT Garuda Indonesia. Sedangkan kinerja yang paling jeman adalah kinerja keuangan, yang disebabkan antara lain oleh beban hutang-hutang PT Garuda Indonesia di masa lalu."

"Pemerintah telah mengambil langkah strategis dalam bidang pos, yaitu merubah Perum Pos dan Giro menjadi PT. POS Indonesia pada tahun 1995. Perubahan tersebut untuk menyesuaikan dengan perkembangan lingkungan pos di tingkat nasional dan global, yang bergerak secara dinamis dan cepat. Penyesuaian awal yang telah dilakukan adalah menetapkan struktur organisasi Perum Pos dan Giro. Dalam perkembangan selanjutnya, harus diadakan perubahan baru yang lebih tepat sesuai dengan sasaran-sasaran yang ingin dicapai dalam tahun 2001-an. Berbagai hal yang dapat diidentifikasi dan perlu mendapat perhatian, antara lain :

• Bidang SDM, marketing, aplikasi, saran dan perlengkapan.
• Koordinasi antara pusat dengan wilayah-wilayah dan UPT-UPT.
• Pembinaan divisi-divisi dan pendelegasian wewenang.

Tujuan studi ini antara lain adalah memecahkan masalah tersebut dengan menggunakan konsepsi teori organisasi yang menyangkut perubahan organisasi, struktur yang tepat untuk P.T. Pos Indonesia saat ini, dengan menggunakan metode pendekatan kualitatif dan analisis deskriptif. Dari hasil studi dapat ditemu kenali hal berikut :

• Bidang SDM dan Perlengkapan/Sarana memerlukan pemisahan dengan pembentukan masing-masing Direktorat secara terpisah.
• Direktorat pemasaran perlu dilengkapi fungsi penelitian pasar.
• Pengembangan divisi menjadi unit mandiri dan pusat laba.
• Fungsi pendidikan dan latihan di bawah koordinasi Direktorat SDM.
• Penyederhanaan rentang kendali oleh Direktur Utama.
• Reorganisasi koordinasi dan pembinaan divisidivisi.
• Reorganisasi koordinasi kantor-kantor wilayah dan UPT.

Hasil studi dituangkan dalam bentuk saran struktur organisasi yang baru, yang diproyeksikan berlaku hingga tahun 2001, seperti dituangkan dalam BAB V. Struktur organisasi usulan tersebut merupakan sistem campuran antara multi-divisi dengan sistem fungsional."

"Krisis ekonomi yang terjadi telah merubah struktur industri perbukuan di Indonesia. Dari 605 penerbit hanya 14% yang mampu beroperasi. Kondisi demikian disebabkan karena beban krisis yang berat. Industri buku menghadapi kenaikan harga bahan baku, pergeseran prioritas kebutuhan, penetrasi penerbit LN, dan pasar yang menyempit. PT Dunia Pustaka Jaya merupakan salah satu penerbit yang masih mampu bertahan. Meskipun perusahaan ini mengalami penurunan pemasaran, produksi, dan pendapatan, namun dengan melakukan perubahan-perubahan organisasi yang tepat, tetap mampu bertahan. Permasalahan yang dibahas adalah bagaimana PT Dunia Pustaka Jaya menyusun strategi perubahan dengan melakukan restrukturisasi organisasi dalam menghadapi tekanan lingkungan. Masalah ini meliputi analisis kondisi eksternal dan internal, proses restrukturisasi organisasi, dan dampak perubahan terhadap dimensi strategis, budaya organisasi dan kepemimpinan. Guna menjawab permasalahan tersebut, metode penelitian yang dipergunakan adalah melalui wawancara mendalam dengan informan kunci yaitu direktur dan 3 kepala bagian. Selain itu juga dilengkapi dengan pengamatan dan studi literatur. Hasil yang diperoleh adalah restrukturisasi organisasi dilakukan melalui downsizing dan delayering. Downsizing dilakukan dengan mengurangi pegawai dan mempertahankan pegawai yang berpengalaman. Sementara delayering dipergunakan dengan mengurangi bagian yang kurang diperlukan seperti bagian operator dan produksi yang digabung menjadi bagian redaksi. Bagian redaksi berfungsi sebagai inti operasi dan pusat kegiatan penerbitan di PT Dunia Pustaka Jaya. Selain itu, dimensi strategis organisasi ada yang dirubah dan ada yang dipertahankan. Strategi merupakan dimensi pokok untuk dirubah dengan memperkuat pemasaran pada segmen ceruk dan produksi yang selektif. Kepemimpinan dan budaya organisasi belum dapat dikatakan berubah, sebab iklim kekeluargaan tetap dipertahankan sebagai pendukung suasana kerja yang nyaman. Berdasarkan analisis direkomendasikan untuk; (1) memperkuat proses alignment dengan memanfaatkan suasana yang akrab, (2) peningkatan kemampuan tim redaksi dalam memproduksi naskah, (3) menggalakkan pemasaran langsung dan promosi melalui resensi agar mencapai ceruk pasar."

"Struktur Organisasi adalah salah satu faktor yang menentukan keberhasilan atau bahkan kegagalan organisasi untuk mencapai sasarannya. Perubahan terhadap Struktur Organisasi perlu dilakukan seperti yang terjadi pada Perusahaan-Perusahaan di Amerika Serikat pada tahun 1980-an karena kendala yang dihadapinya, seperti inefisiensi atau munculnya para pesaing organisasi. Perubahan Struktur Organisasi tidak dapat dilepaskan dari Faktor Situasionalnya, yaitu Usia Organisasi, Ukuran, Teknologi, lingkungan dan Power yang melingkupi Organisasi. Setiap Organisasi yang menghadapi Struktur dengan faktor Situasional yang berbeda perlu menggunakan Struktur Organisasi yang berbeda pula agar sasaran organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif. Oleh karena itu perlu dilakukan penyesuaian terus menerus antara Faktor Situasional Organisasi dengan Struktur Organisasi yang digunakan. Tahun-tahun terakhir ini di Indonesia banyak diungkapkan pentingnya restrukturisasi, khususnya Badan Usaha Milik Negara sehingga dapat mencapai sasaran dengan efisien dan efektif. PT Telekomunikasi Indonesia adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara yang menjadi obyek penelitian penulis yang memberikan pelayanan umum di bidang telekomunikasi dalam negeri Indonesia. Pada Tahun 1995 PT Telekomunikasi Indonesia telah melakukan restrukturisasi organisasi menjadi Bentuk Struktur Organisasi Divisional. Salah satu alasan perubahan struktur organisasi dari PT Telekomunikasi Indonesia adalah kesadaran akan pentingnya lingkungan yang semakin kompetitif dan semakin heterogennya jasa dan area yang harus dikelola. Pengaruh lingkungan yang secara eksplisit dinyatakan oleh praktek di PT Telekomunikasi Indonesia Organisasi menimbulkan pertanyaan dalam diri penulis. Apakah benar faktor situasional yang diwakili oleh faktor lingkungan dan jasa atau area yang heterogen yang berpengaruh terhadap Struktur Organisasi Divisional PT Telekomunikasi Indonesia. Tujuan penelitian tesis ini adalah untuk mendeskripsikan Struktur Organisasi Divisional dan faktor Situasional yang melingkupi PT Telekomunikasi Indonesia dan mem buktikan Hipotesis bahwa Faktor Situasional berpengaruh terhadap Struktur Organisasi Divisional. Penulis menggunakan Studi Deskriptif dengan analisa kualitatif melalui Wawancara dengan pejabat di Kantor Perusahaan, Divisi Regional III dan Kandatel Bandung dan Studi Dokumen untuk mendeskripsikan struktur Organisasi Divisional dan Faktor Situasional yang melingkupi PT Telekomunikasi Indonesia. Studi Eksplanasi dengan analisa kuantitatif dan kualitatif menggunakan Analisa Regresi Ganda untuk membuktikan bahwa faktor situasional berpengaruh terhadap Struktur Organisasi Divisional PT Telekomunikasi Indonesia melalui Hipotesis kerja. Sumber Studi Eksplanasi yang digunakan adalah Kuesioner yang disebarkan kepada 100 orang responden yang terdiri dari, 20 Responden dari Kantor Perusahaan, 30 responden dari Divisi Regional III dan 50 responden berasal dari Kandatel Bandung. Operasionalisasi Variabel menggunakan kerangka umum baik untuk faktor situasional maupun struktur organisasi, namun pembahasan dipusatkan kepada ciri khas dari Faktor Situasional dan Struktur Organisasi Divisional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT Telekomunikasi Indonesia menggunakan Struktur Organisasi Divisional, terdapat beberapa Faktor Situasional yang melingkupi PT Telekomunikasi Indonesia dan Faktor Situasional berpengaruh terhadap Struktur Organisasi Divisional Perusahaan. Khusus Faktor Situasional dari Struktur Organisasi Divisional menunjukkan pengaruh yaitu Usia Organisasi yang dewasa, Lingkungan yang stabil dan beraneka ragam dan power berpengaruh terhadap ciri-ciri struktur organisasi divisional yaitu pengelompokkan unit kerja berdasarkan jasa/output, standardisasi output, penilaian kinerja, Desentralisasi Vertikal terbatas dan hanya sedikit penggunaan alat penghubung. Hasil Penelitian yang tidak berkaitan dengan ciri khas Faktor Situasional dan Struktur Organisasi Divisional namun panting diperhatikan karena terbukti dalam banyak penelitian adalah Variabel Teknologi yang berpengaruh terhadap Disain Kedudukan para pegawai. Kompleksitas lingkungan yang dihadapi oleh PT Telekomunikasi Indonesia membutuhkan penetapan kembali strategi Perusahaan a.l. penetapan sasaran bentuk Struktur Organisasi Divisional agar disesuaikan dengan pendelegasian wewenang terhadap Divisi Inti dan Divisi Utama. Usia organisasi merupakan variabel yang dapat dikendalikan perusahaan dengan mengendalikan proses pertumbuhan menuju titik optimal yaitu kedudukan Prime. Variabel Lingkungan dan Power merupakan variabel yang berada di luar kendali Perusahaan, oleh karena itu perlu adaptasi terhadap lingkungan dengan membentuk Unit kerja tambahan di unit pelaksana, membentuk boundary spanning roles dan buffers disekililing Inti setiap Unit Kerja Perusahaan dan memperkuat jajaran Teknostruktur di tingkat Perusahaan untuk mengantisipasi power ekstern Perusahaan. Strategi lain yang pernah dan sudah dilakukan oleh PT Telekomunikasi Indonesia perlu dipertimbangkan untuk digunakan kembali walaupun pada unit kerja perusahaan dan bagian organisasi yang berbeda, seperti Strategi Inter-locking Directorates pada saat pemilihan Ir Cacuk menjadi Direktur PT Telekomunikasi Indonesia pertama dan Kerjasama Operasional di beberapa Divisi Regional. Metoda gaya berat secara cepat dapat digunakan dalam eksplorasi untuk mengetahui daerah jebakan baluan kontak yang terkaolinisasi ataupun cekungan tua yang diperkirakan mengandung mineral yang bernilai ekonomis. "

"Undang-Undang Migas yang baru merupakan sarana atau instrumen untuk antisipasi liberalisasi pengusahaan minyak dan gas telah mendorong Pertamina melakukan pembenahan organisasi melalui serangkaian kegiatan restrukturisasi guna merumuskan dan memutuskan bentuk ideal organisasi bisnis. Dengan menggunakan suatu strategic planning yang dinamakan scenario planning, Pertamina berusaha untuk mengantisipasi faktor yang menghambat pelaksanaan restrukturisasi dengan cara melihat dinamika berdasarkan scenario/kemungkinan dari seluruh aspek usaha dimasa depan dalam kondisi liberalisasi dan persaingan usaha.Penelitian ini bertujuan untuk meneliti tantangan utama yang dihadapi dalam proses restrukturisasi Pertamina, khususnya dalam memposisikan elemen-elemen bisnisnya dan menganalisis sejauh mana prospek daya saing bisnis tersebut dalam mewujudkan cita-cita menjadi satu perusahaan minyak kelas dunia.Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian deskriptif eksploratif Partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini mencakup beberapa pejabat yang berkompeten dalam bidangnya, termasuk didalamnya anggota tim yang ditunjuk sebagai tim restrukturisasi serta beberapa sampel pekerja yang dapat mewakili seluruh pekerja.Analisis data dilakukan dengan menggunakan analisis matriks pertumbuhan pangsa pasar (BCG growth- share matrix) dan analisis komparatif terhadap faktor kompetensi yang dimiliki. Dari hasil analisa terlihat bahwa tantangan yang dihadapi Pertamina cukup berat seperti tergambar dari posisi masing-masing portofolio usaha, yakni di posisi kuadran kanan bawah untuk portofolio usaha minyak dan gas, di kuadran kiri bawah untuk usaha LNG dan di kuadran kanan atas untuk portofolio usaha bidang hilir. Sedangkan dari hasil analisis komparatif terlihat pula bahwa kompetensi Pertamina masih jauh dibandingkan perusahaan minyak kelas dunia. Hambatan eksternal yang dihadapi utamanya berasal dari kebijakan yang ditetapkan oleh Pemerintah sedangkan hambatan internal berupa keterbatasan sumber daya yang dimiliki dan budaya yang cenderung lamban dan birokratis.Guna mendukung percepatan terwujudnya visi Pertamina, disarankan untuk mendefinisikan kembali peran Pemerintah dalam pengaturan pengusahaan minyak dan gas, memfokuskan usaha pada produk gas khususnya LNG, melakukan sinergi dalam mata rantai nilai energi serta meminimalkan risiko dalam perdagangan energi."

"Salah satu dampak dari liberalisasi perdagangan dunia mendatang adalah meningkatnya persaingan di pasar internasional. Untuk menjadi perusahaan yang siap memasuki era globalisasi tahun 2000, ternyata ASEI masih menghadapi beberapa masalah dan kendala baik berasal dari intern maupun ekstern, antara lain, masalah SDM, budaya kerja, kondisi pasar yang telah berubah dari captive market menjadi non captive market, dan deregulasi pemerintah yang kurang menguntungkan, sehingga ASEI merasa perlu berbenah untuk dapat melepaskan diri dari masalah dan kendala yang dihadapi.Penelitian ini dilakukan secara studi literatur dan wawancara dilapangan dengan para eksekutif ASEI dan bertujuan untuk melihat bagaimana ASEI melakukan pembenahan dalam perusahaannya dengan cara transformasi organisasi, sehingga dapat menjadi sebuah perusahaan yang siap untuk memasuki era globalisasi tahun 2000 yang diwarnai ketatnya persaingan ditingkat global. Dari hasil penelitian ini, diperoleh gambaran bahwa apa yang dilakukan oleh ASEI pada saat ini ternyata telah sinkron dengan isi konsep Identifikasi Kompetensi Inti dari Prahalad dan Konsep Transformasi Organisasi (4 R's) dari Gouillart, sehingga dapat terlihat bagaimana kinerja bisnis dan pasar ASEI pada saat ini, dan bagaimana langkah selanjutnya yang dapat disarankan pada ASEI untuk membenahi dirinya sesuai isi konsep tersebut.Dan manfaat penulisan ini bagi ASEI adalah sebagai bahan masukan positip dalam proses pembenahan perusahaannya dan bagi akademis konsep ilmiah ini akan menjadi suatu bahan studi ilmu terapan yang telah diaplikasikan, sehingga dapat dijadikan suatu model penelitian ilmiah bagi industri atau perusahaan lainnya yang memerlukan suatu pembenahan atau perubahan pada perusahaannya."

"ABSTRAKPenelitian ini meneliti pengaruh lingkungan organisasi dan bagaimana hal itu menciptakantekanan untuk perubahan di Garuda Indonesia, carrier local Indonesia. Tekanan dari kedualingkungan internal dan eksternal mempengaruhi keputusan CEO untuk perubahan dalam suatuorganisasi. Oleh karena itu, hasil dari perubahan dapat menyebabkan konvergensi atauperubahan reorientasi. Metodologi dari penelitian ini melalui studi pustaka dan kasus. Hasilpenelitian menunjukkan bahwa Garuda Indonesia menghadapi tekanan yang berbeda darilingkungan internal dan eksternal dalam lima periode waktu yang berbeda, yang dipengaruhiperan dan keputusan para CEO untuk membuat perubahan konvergensi dan perubahanreorientasi.

---

ABSTRAK This research examined the influence of organizational environment and how it created pressurefor change in Garuda Indonesia, the flag carrier of Indonesia. Pressures from both internal andexternal environment affected the CEO decisions for change in an organization. Hence, theoutcome of change may lead to convergence or reorientation change. A literature and case studyis conducted for this research. Results showed that Garuda Indonesia faced different pressuresfrom internal and external environment in five different time periods, which influenced the roleand decision of the CEO rsquo s to create both convergence and reorientation change."

"The Analisys of Correlation Between Organization Culture with Organization Changing in the Agency for Research and Development of Human RightsAs new organization which emerged at Cabinet of "Gotong Royong" ("Kabinet Gotong Royong"), The Agency for Research and Development of Human Rights (Balitbang HAM) is the youngest unit in Ministry of Justice and Human Rights of The Republic Indonesia. The agency consists of many employees who came from different institutions with different background of occupation, experience and education. Since its forming process, the agency as a research institution has no researcher personal yet in conducting its function and task. This matter is rule in Government Rule No. 16 of the year 1994 and Presidential Degree No. 87 of the year 1999 on The Functional Position (Researcher). This research aimed to analyze the correlation of the dimension of organization culture with the model of organization changing to find out the most dominant dimension of organization culture and the correlation of each dimension of organization culture with the model of organization changing.Theories used in this research consist of theory management and organization management of organization behavior and management, organization structuring and planning which has correlation with organization culture and changing. These two variables have correlation and accuracy.This research using the method of descriptive approach, which is the combination of qualitative and quantitative method. Data gained through questionnaire with using Likert scale and also secondary data and interview. Then conducting test of Validity and Reliability through Pearson correlation and Alpha Cronbach, and crosstab. Finally measuring the significance and the level of correlation between dimension of organization culture with the model of organization changing with correlation of Spearman Rho.The research result shows that the dominant organization culture which is the dimension of communication pattern is very high in The Agency for Research and Development of Human Rights. From 55,3 % respondent answer, this condition must be maintained. The model stated by the respondent is 67,8 % of the model of adopting, where the organization can make changing and adopting from internal and external condition of organization in short time and the process in accordance with the rule. Respondents with educational background of bachelor degree and master degree stated their opinion which are not agree and uncertain with the functional position (researcher) or to be in position of researcher. For the connection/correlation between the dimension of organization culture and the model of organization changing has value degree of strong (coefficient correlation; 0,793) and very strong (coefficient correlation; 0,818) which gained between the dimension of management support with re-orientation model and the dimension of reward system with re-creation model.In considering the research result, the organization culture approach as one way in conducting organization change has significance value and positive correlation to be implemented. So in developing and changing organization can be made in accordance with the existing of employee ability. But the elements in balancing the structural and functional position should be the first priority. Thus creating harmony and motivating the employees to work harder and more creative which is not limited with employee level and position.Bibliography: 36 Books, 7 Magazines and Journals, 2 Thesis, 2 Web Sites, 3 others (1984-2003)."

"Di era globalisasi ini, tuntutan bagi sebuah perusahaan adalah dapat beradaptasi terhadap lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan seiring dengan perkembangan zaman agar perusahaan dapat tetap exist di dalam bisnisnya. Peran SDM sangat besar dalam melakukan perubahan ini karena SDM adalah subyek utama yang melakukan perubahan tersebut. Sikap seseorang terhadap perubahan yang terdiri dari sikap afektif, kognitif, dan konatif dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor. Beberapa penelitian mengungkapkan. bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi memiliki peran panting terhadap bagaimana karyawan bersikap terhadap perubahan (Iverson, 1996; Laudan Woodman, 1995; Cordery et a1.,1993; dalam Yousef, 20001). Oleh karena itu penulis ingin mengetahui sejauh mana kepuasan kerja dan komitmen organisasi mempengaruhi sikap karyawan terhadap perubahan organisasi.Penelitian ini rnenggunakan instrumen kuesioner untuk memperoleh data. Sample adalah karyawan PT Bank X yang berada di 2 Kantor Wilayah, satu Kantor Cabang, dan Kantor Layanan di bawahnya yang ada di Jakarta. Kuesioner disebarkan dengan menggunakan nonprobability sampling berupa convenience sampling. Dari 300 kuesioner yang disebarkan hanya diperoleh pengembalian sebanyak 100 kuesioner.Data diolah dengan menggunakan teknik Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL 8.54 (Joreskog dan Sorbom, 1993). Hasil uji model fit menunjukkan bahwa model yang digunakan belum memenuhi kriteria fit sehingga penulis melakukan modifikasi model yang disarankan oleh output SEM dalam modification indices, yang sesuai dengan teori yang ada. Hasil modifikasi menunjukkan nilai Goodness of Fit Indices (GFI) sebesar 0,93 sedangkan indikator-indikator yang lain sebagaian besar menunjukkan bahwa model telah ft.Dari hasil Path Analysis diketahui bahwa gaji memiliki hubungan yang signifikan dengan komitmen normatif. Apabila seseorang puas dengan gaji yang diperoleh maka ia akan merasakan sebuah kewajiban untuk tetap tinggal di dalam organisasi karena ia merasa berhutang budi kepada perusahaan. Tetapi komitmen tersebut tidak mempengaruhi sikapnya terhadap perubahan organisasi. Kepuasan terhadap rekan kerja juga secara signifikan berpengaruh terhadap komitmen afektif dan kontinuan. Karyawan yang puas dengan rekan kerjanya akan merasakan keterikatan emosional dengan perusahaan karena ia merasa senang dengan rekan kerjanya. Kepuasan terhadap rekan kerja dan atasan (supervise) juga dapat mengikat karyawan untuk tetap berada di perusahaan karena ia takut jika meninggalkan perusahaan tidak akan mendapatkan rekan kerja dan atasan seperti saat ini.Karyawan yang merasakan ikatan emosional terhadap perusahaan, merasa senang dengan keberadaanya di dalam perusahaan akan lebih mudah untuk menerima perubahan organisasi, di mana dukungannya tersebut diwujudkan dalam sikapnya yang menerima perubahan dengan rasa senang dan kemudian mendorongnya untuk berperilaku positif mendukung perubahan organisasi. Sedangkan karyawan yang tetap tinggal di perusahaan hanya semata-mata perhitungan untung rugi akan cenderung sulit untuk menerima perubahan karena ia takut kehilangan manfaat yang selama ini ia terima.Gaji juga berpengaruh negatif terhadap bagaimana karyawan memandang atau berpersepsi terhadap perubahan organisasi hal ini dapat disebabkan ia sudah merasa mapan dengan kondisi yang sekarang dan takut jika perubahan organisasi akan mempengaruhi manfaat-manfaat yang ia terima selama ini. Tetapi, perilaku mereka tetap positif terhadap perubahan. Hal ini dapat disebabkan adanya cognitive dissonance di mana perilaku seseorang berbeda dengan kehendak pribadi seseorang. Seseorang yang puas dengan rekan kerjanya juga akan berpengaruh positif terhadap bagaimana ia memandang perubahan organisasi. Beberapa variabel kepuasan kerja mempengaruhi sikap terhadap perubahan melalui komitmen, misalnya hubungan yang signifikan antara rekan kerja dengan sikap afektif dan sikap konatif melalui komitmen afektif serta hubungan antara rekan kerja dengan sikap konatif melalui komitmen kontinuan.Berdasarkan hasil uji hipotesis di atas hanya komitmen afektif dan kontinuan yang berpengaruh signifikan dengan sikap terhadap perubahan. Karena komitmen kontinuan memiliki hubungan yang negatif dengan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi maka diharapkan karyawan memiliki komitmen afektif. Untuk meningkatkan komitmen afektif maka perusahaan perlu meningkatkan dimensi kepuasan kerja karyawan yang berhubungan dengan komitmen afektif terutama kepuasan terhadap rekan kerja, juga dimensi kepuasan terhadap gaji yang berpengaruh secara langsung dan positif dengan sikap terhadap perubahan.Berdasarkan hasil uji hipotesis hanya komitmen afektif dan kontinuan yang berpengaruh signifikan dengan sikap terhadap perubahan. Karena komitmen kontinuan memiliki hubungan yang negatif dengan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi, maka diharapkan karyawan memiliki komitmen afektif. Untuk meningkatkan komitmen afektif, perusahaan perlu meningkatkan dimensi kepuasan kerja karyawan yang berhubungan dengan komitmen afektif terutama kepuasan terhadap rekan kerja, juga dimensi kepuasan terhadap gaji yang juga berpengaruh secara langsung dan positif atas sikap terhadap perubahan. Misalnya dengan membuat sistem kompensasi yang adil dan sesuai dengan beban kerja.Adanya temuan bahwa kepuasan terhadap rekan kerja yang paling banyak memiliki pengaruh yang signifikan dengan berbagai dimensi sikap terhadap perubahan baik secara langsung maupun tidak langsung menunjukkan bahwa perusahaan harus dapat terus menciptakan lingkungan kerja yang mendukung tumbuhnya hubungan kerja sama dan ikatan yang baik di antara para karyawannya."

"Laporan magang ini membahas mengenai evaluasi terhadap proses pengembangan organisasi dan pembuatan alur pelaporan pada PT ABY, yang bergerak dalam industri fast moving consumer goods (FMCG) di Indonesia. Untuk proses pengembangan organisasi, evaluasi dilakukan dengan membandingkan tahapan yang dilakukan oleh PT ABY dengan teori organization development process. Sedangkan untuk pembuatan alur pelaporan, evaluasi dilakukan dengan membandingkan tahapan yang dilakukan oleh PT ABY dengan teori tahapan pembuatan flowcharts dan penggunaan simbol yang digagas oleh Romney. Lingkup pembahasan mencakup mulai dari bagaimana PT ABY menjalankan tahapan yang ada di dalam teori organization development process yaitu mulai dari entering into an organizational development relationship, diagnosing organizations, collecting and analyzing diagnostic information, designing interventions, hingga institutionalizing organization development interventions. Selain itu pembahasan juga mencakup evaluasi penggunaan 4 kategori simbol dalam flowchart yaitu, input/output symbols, processing symbols, storage symbols, dan flow and miscellaneous symbols beserta tahapan pembuatan flowchart yang seharusnya dilakukan. Berdasarkan evaluasi, meskipun PT ABY telah menjalankan mayoritas dari aktivitas dan langkah-langkah yang ada pada kedua teori, terdapat beberapa hal yang harus ditingkatkan oleh PT ABY dengan tujuan berhasilnya proses pengembangan organisasi dan pembuatan alur pelaporan yang mereka lakukan. Oleh karena itu, terdapat serangkaian rekomendasi yang telah dirumuskan penulis agar dapat dijadikan pertimbangan oleh PT ABY dengan tujuan keberhasilan proses pengembangan organisasi dan pembuatan alur pelaporan yang mereka lakukan.

---

This internship report discusses the evaluation of the organizational development process and reporting flow at PT ABY, which is engaged in the fast moving consumer goods (FMCG) industry in Indonesia. For the organizational development process, the evaluation is carried out by comparing the stages carried out by PT ABY with the theory of the organization development process. As for the reporting flow, the evaluation is carried out by comparing the stages carried out by PT ABY with the theory of the stages of making flowcharts and the use of symbols initiated by Romney. The scope of the discussion covers starting from how PT ABY carries out the stages in the theory of the organization development process, starting from entering into an organizational development relationship, diagnosing organizations, collecting and analyzing diagnostic information, designing interventions, to institutionalizing organization development interventions. In addition, the discussion also includes an evaluation of the use of 4 categories of symbols in the flowchart, namely, input/output symbols, processing symbols, storage symbols, and flow and miscellaneous symbols along with the stages of making a flowchart that should be carried out. Based on the evaluation, although PT ABY has carried out the majority of the activities and steps contained in both theories, there are several things that must be improved by PT ABY with the aim of making the organizational development process and reporting flow successful. Therefore, there are a series of recommendations that have been formulated by the author so that PT ABY can consider it with the aim of succeeding in the organizational development process and making the reporting flow that they do."