Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perubahan lingkungan organisasi abad dua puluh satu yang ditandai dengan karakteristik perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi yang begitu cepat. Perubahan lingkungan ini memerlukan suatu kajian tentang keberadaan organisasi Bidang Metrologi Medan dari bentuk organisasi tradisional menjadi organisasi pembelajar. Permasalahan yang dihadapi Bidang Metrologi Medan adalah rendahnya kemampuan organisasi dalam mengelola informasi, ilmu pengetahuan (knowledge), pendidikan dan pelayanan jasa. Sehingga transformasi organisasi perlu dilakukan. Tujuan penelitian adalah untuk menjelaskan faktor-faktor yang menjadi prioritas dalam mengubah pola organisasi pada Bidang Metrologi Medan menjadi organisasi pembelajar agar dapat meningkatkan pengelolaan informasi, knowledge, pendidikan dan pelayanan jasa Kemetrologian. Untuk melakukan transformasi organisasi menjadi organisasi pembelajar dilakukan penilaian melalui pendekatan AHP menurut faktor-faktor sistem organisasi seperti kepemimpinan, struktur, budaya organisasi, misi dan strategi, praktek manajemen, kebijakan dan prosedur, dan iklim kerja. Dari hasil penilaian terhadap terhadap kuesioner yang diterima berdasarkan pendekatan AHP, diperoleh bahwa Kepemimpinan merupakan prioritas yang pertama (48,33 %), diikuti dengan faktor lainnya seperti struktur (20,94 %), budaya organisasi (13,10 %), misi dan strategi (7,21 %), praktek manajemen (5,02 %), kebijakan dan prosedur (3,28 %), dan iklim kerja (2,12 %). Adapun aktor yang berperan dalam melakukan transformasi organisasi dari organisasi tradisional menjadi organisasi pembelajar prioritas pertama adalah Kepala Bidang (68,90 %) kemudian Kepala Seksi (22,16 %) dan Pegawai (8,94 %), dengan prioritas tujuan adalah pembelajaran (66,56 %), peningkatan pengelolaan informasi (24,71 %), peningkatan pendidikan dan pelayanan jasa (8,73 %). Sedangkan alternatif penyelesaian yang diprioritaskan adalah Disiplin Kelima (53,53 %), Total Quality Management (TQM) (37,93 %), dan Benchmarking (8,54 %). Transformasi organisasi Bidang Metrologi Medan bukan merupakan proses sekali jadi melainkan merupakan proses berkesinambungan, maka komitmen seluruh level didalam manajemen perlu dibangun."

"ABSTRAKP.T XYZ mengalami pertumbuhan yang pesat dan memilild prospek yang baik di masa datang, selama mampu menghadapi perubahan lingkungan internal maupun eksternal. Perubahan lingkungan bilamana tidak diatasi akan menghentikan atau menghambat pertumbuhan. Proses perancangan struktur (restrukturisasi) dilakukan diawali dengan diagnosis guna mengetahui permasalahan yang sebenarnya dihadapi oleh perusahaan sekaligus untuk mengetahui strategi pengembangan yang telah dicanangkan. Atas dasar hal tersebut maka restrukturisasi dilakukan dengan tujuan untuk mendukung strategi perusahaan. Penelitian yang dilakukan bersifat analisis deskriptif kualitatif dengan menggunakan metode diagnosis organisasi untuk membaca kondisi organisasi dan merancang struktur berdasarkan pemahaman tentang kondisi tersebut. Adapun perusahaan yang menjadi obyek penelitian adalah perusahaan yang bergerak dibidang eceran dengan produk kosmetika intemasional yang dipasarkan dengan sistem waralaba. P.T XYZ metnegang hak pemasaran untuk wilayah Indonesia dan berambisi untuk menjadi pemimpin pasar di Indonesia. Berdasarkan hasil diagnosis organisasi, diketahui bahwa P.T XYZ berkembang secara pesat, sumber daya manusia yang ada belum sempat dikembangkan sedangkan kemampuan koordinasi juga masih terbatas dan dilakukan oleh individu bukan oleh struktur. Kondisi ini menyebabkan munculnya masalah koordinasi sebagai akibat dari terganggunya keseimbangan organisasi perusahaan. Pada akhirnya, dapat disimpulkan bahwa selain visi bisnis maka pimpinan puncak organisasi harus mempunyai visi tentang organisasi dan kondisi lingkungan internal maupun eksternal yang senantiasa berubah menuntut adanya struktur organisasi yang adaptif. "

"Perubahan secara harfiah ditakrifkan sebagai sebuah gerakan untuk memantapkan agenda dan posisi perusahaan. Organisasi pelayanan jasa kini berada dalam berbagai tekanan, baik sosial, politik, ekonomi dan teknologi untuk memberikan yang terbaik sesuai ekspektasi-ekspektasi pasar. Dengan kata lain, muara dari perubahan adalah menghasilkan kapabilitas baru, spesifikasi baru (spesialis, subspesialis), segmentasi dan subsegmentasi baru, sehingga pada akhirnya menjadi kompetitor baru di pasar (Bainbridge, 1996). Ini merupakan bagian tak terpisahkan dari perubahan (change) lingkungan bisnis yang semakin memepengaruhi proses pengambilan keputusan di berbagai level organisasi jasa."

"The industrial transformation phenomenon that leads to more competitive structure in global business environment has become a common issue, and it happens in almost every business sector This condition has forced all business organizations to compete to be the best. Consequently the business competition becomes tougher and the change of environment becomes very complex due to the massive change of environment pressure towards the organization.To able to survive and be the front-runner in such competitive environment, an organization must transform itself to become an HPO organization. According to Lytle (1998:4) HPO is an organization that has a high response to future demands, has ability to provide superior results on three dimensions such as : Performance, Adaptability and People. These three dimensions can be achieved if such organization can manage four basic aspects that are interdependent, covering : Work process and technology, Organization structure, People and Organization cuirure.The transformation process from a traditional organization to become an HPO organization will be properly conducted if the process is managed with proper transformation management principles. In this case, before preceeding with a transformation process, the management must first solve the following issues, such as : Solid business reason for change, Shared vision of the future organization, Clear road map for change process, Comprehensive change strategic and plan, Effective project planning and managing structure, Realistic expectation, Political support, Policies-systems-contracts that support change, Adequate resources, Competent and commited people, Major investment in training and development, Constructive relationship among key parties, involvement people, information available to all, and skillfull out-in leadership.The objective of this research is to identify any critical factors in the transformation process to become an HPO organization, by using study case on PT. Persero Angkasa Pura 1 (AP1). The research is conducted through a qualitative approach by using Soft System Methodology (SSM) from Checkland (1990) as its analytical tools. The use of SSM in this research is based on the consideration that SSM is the most appropriate tool for conducting the research related to the transformation on 'human and culture' aspects. SSM is based on a notion that human and organizational factors cannot be separated from problem solving and decision making (Pidd, 1996). The data collection technique is carried out through an in-depth interview with persons that are mosthr affected by the transformation process, field observation as well as desk research.The research result concludes that the transformation process of an organization to become an HPO organization by PT. Persero Angkasa Pura 1 was not property conducted and has failed. The factors that are attributable to the failure of such transformation process are : misundestanding about HPO concept by management and employees, the low capability of environment assessment by the organization, the inadequate leadership of the companys management, poor of change management, low competency of Human Resources especially in non aero division as well as the existence of culture that is still not conform with the HPO culture.In order to successfully complete the transformation process, the management must be able to solve such issues and utilize strong support from political aspect (Commissioners), the availability of sufficient fund, competent Human resourcess in aero division and high performance of operation."

"[ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis keselarasan visi, misi dan nilai perusahaan tahun 2013, menganalisis hasil dari strategi perusahaan tahun 2011- 2013, dan memberikan rekomendasi strategi melalui pendekatan balanced scorecard. Penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus, wawancara, dan studi literatur. Visi, misi dan nilai PT. Indosat Tbk telah mengandung unsur keselarasan. Hasil strategi PT. Indosat Tbk pada tahun 2013 adalah belum berhasil dalam melakukan efisiensi biaya, dan berhasil dalam meningkatkan jumlah pelanggan. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah melakukan riset dan pengembangan pencegahan gangguan interkoneksi, mengembangkan sistem pencegahan serangan cyber, optimalisasi aset, melakukan efisiensi biaya operasional, dan membangun win-win relationship dengan pemasok dan distributor.

---

ABSTRACT The purpose of this research is to analyze the alignment of company?s vision, mission and value in 2013, analyze the result of company?s strategies in 2011- 2013, and give strategy recommendations through balanced scorecard approach. The methods of this research are case study, interview, and literature study methods. There is element of alignment between PT. Indosat Tbk?s vision, mission, and value. Indosat Tbk has not yet succeed in doing cost efficiency, and have succeed in raising number of customer. Strategy recommendations are doing interconnection disruption research and development, preventing cyber disruption, asset optimization, doing operational cost efficiency, and building win-win relationship with customer and distributor.;The purpose of this research is to analyze the alignment of company?s vision, mission and value in 2013, analyze the result of company?s strategies in 2011- 2013, and give strategy recommendations through balanced scorecard approach. The methods of this research are case study, interview, and literature study methods. There is element of alignment between PT. Indosat Tbk?s vision, mission, and value. Indosat Tbk has not yet succeed in doing cost efficiency, and have succeed in raising number of customer. Strategy recommendations are doing interconnection disruption research and development, preventing cyber disruption, asset optimization, doing operational cost efficiency, and building win-win relationship with customer and distributor.;The purpose of this research is to analyze the alignment of company?s vision, mission and value in 2013, analyze the result of company?s strategies in 2011- 2013, and give strategy recommendations through balanced scorecard approach. The methods of this research are case study, interview, and literature study methods. There is element of alignment between PT. Indosat Tbk?s vision, mission, and value. Indosat Tbk has not yet succeed in doing cost efficiency, and have succeed in raising number of customer. Strategy recommendations are doing interconnection disruption research and development, preventing cyber disruption, asset optimization, doing operational cost efficiency, and building win-win relationship with customer and distributor., The purpose of this research is to analyze the alignment of company’s vision, mission and value in 2013, analyze the result of company’s strategies in 2011- 2013, and give strategy recommendations through balanced scorecard approach. The methods of this research are case study, interview, and literature study methods. There is element of alignment between PT. Indosat Tbk’s vision, mission, and value. Indosat Tbk has not yet succeed in doing cost efficiency, and have succeed in raising number of customer. Strategy recommendations are doing interconnection disruption research and development, preventing cyber disruption, asset optimization, doing operational cost efficiency, and building win-win relationship with customer and distributor.]"

"ABSTRAKDewasa ini BUMN Sub Sektor Perkebunan sebagai pelaku ekonomi dituntut untuk mampu "mandiri" ditengah-tengah persaingan yang semakin ketat, artinya harus memiliki kehandalan untuk mempertahankan dan bahkan mengembangkan prestasinya sebagai badan usaha yang memiliki daya saing. Pada awal tahun 1996 pemerintah melakukan restrukturisasi seluruh PT. Perkebunan yang sasarannya untuk mempersiapkan PT. Perkebunan agar mampu bersaing dan menjadi pemenang dalam persaingan bisnis dekade mendatang. Langkah tersebut merupakan realisasi dari Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 1988 tentang Pedoman Penyehatan dan Pengelolaan BUMN, sebagai jalan keluar untuk mengatasi berbagai kelemahan pengelolaan PT. Perkebunan yang sebagian besar tidak efisien dan merugi. PT. Perkebunan XI (Persero), yang berusaha dibidang agribisnis aneka tanaman: karet, teh, kelapa sawit, kelapa hibrida dan kakao selain mengusahakan kebun inti memiliki 15 (lima belas) Unit Usaha Kebun dan tersebar di 3 (tiga) Kabupaten: Sukabumi, Bogor, dan Banten - Propinsi Jawa Barat, serta 1 (satu) Kabupaten: Lahat Propinsi Sumatera Selatan. Dalam perjalanan bisnisnya tidak lepas dari berbagai kendala managemen yang bermuara pada rendahnya kinerja perusahaan. Kriteria penilaian kinerja PT. Perkebunan ditetapkan oleh Menteri Keuangan R.I berdasarkan Indikator Rasio Rentabilitas, Likuiditas dan Solvabilitas (RLS), dan Indikator Tambaban yang mencakup produktivitas tanah per Ha, biaya produksi dan biaya administrasi. Hasil penilaian kinerja perusahaan berdasarkan kriteria dimaksud digolongkan menjadi 4 (empat) yaitu perusahaan dengan predikat Sehat Sekali, Sehat, Kurang Sehat dan Tidak Sehat. Banyak pendapat para ahli yang berbeda mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Salah satu yang sangat berpengaruh dan banyak dipedomani oleh perusahaan-perusahaan besar di dunia adalah pendapat yang dirumuskan oleh Mc Kinsey dalam Seven' S Framework (Ref angka Kerja 7'S). Pada penelitian ini penerapan kerangka kerja 7'S penulis gunakan sebagai alat untuk menganalisis efektivitas organisasi PT. Perkebunan XI dan sebagai obyek pengkajiannya difokuskan pada implementasi manajemen dan strategi. Sedangkan kinerja perusahaan dikaji berdasarkan tingkat produksi dan produktivitas perusahaan, dan secara khusus dikaji pula laporan keuangan terutama neraca (balance sheet) dan laporan laba rugi (income statement). Dari hasil kajian tersebut, penulis menyimpulkan bahwa selama 3 (tiga) tahun terakhir kinerja PT. Perkebunan XI (Persero) tergolong kurang sehat. Kinerja kurang sehat tersebut perlu segera dibenahi terutama pada faktor-faktor: Strategy, Structure, Staff dan Skills, sedangkan faktor lainnya: Systems, Style, Shared Value, telah dilaksanakan cukup baik walaupun tetap harus disesuaikan untuk menghadapi meningkatnya persaingan yang semakin ketat."

"Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi persepsi komitmen di kalangan anggota reserse yang bertugas di Dit. Reskrim Umum Polda Metro Jaya. Selain meniliti hubungan, penelitian ini juga secara spesifik menguji faktor-faktor yang diduga mempunyai pengaruh terhadap pembentukan komitmen. Penelitian ini didasarkan pada literatur teori-teori komitmen dan didorong oleh penelitian serupa yang telah dilakukan sebelumnya. Desain penelitian ini dirancang untuk dapat memberi penjelasan sebanyak-banyaknya berdasarkan eksplorasi data melalui survey, Pengumpulan data dilakukan di Dit. Reskrim Umum Polda Metro Jaya dengan sampel sebanyak 102 orang.Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa terdapat tingkat komitmen yang cukup tinggi di kalangan anggota reserse di Dit. Reskrim Umum Polda Metro Jaya. Hasil ini lebih tinggi bila dibandingkan dengan.temuan Beck dan Wilson (1995) dengan sampel petugas kepolisian Australia."

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi peramalan Keikatan Organisasidari karyawan perusahaan 'X' di Jakarta dan besarnyasumbangan dari faktor-faktor tersebut pada variabilitasKeikatan Organisasi. Faktor-faktor yang dimaksud diatasadalah Karakteristik Individu (usia, masa kerja, tingkatpendidikan, jenis kelamin, status pernikahan); persepsitentang Karakteristik yang berkaitan dengan Peran(Tantangan dalam pekerjaan, Ketaksaan Peran dan KonflikPeran); persepsi tentang Karakteristik Struktural(Desentralisasi, Ketergantungan fungsional, Formalisasi);persepsi tentang pengalaman dalam bekerja (perasaandipentingkan organisasi, persepsi terhadap gaji, persepsitentang sikap rekan sekerja terhadap organisasi, persepsiterhadap keterlibatan sosial, keterandalan organisasi).Subyek penelitian berjumlah 161 orang karyawan.Pengukuran menggunakan skala sikap model Likert, denganskala 1 sampai dengan 6. Teknik analisis yang dipakaiadalah 'Standard Multiple Regression' pada tarafsignifikansi = 0,05.Hasil penelitian menunjukkan ada delapan variabelterikat yang terbukti signifikan memberikan sumbangan padakeikatan organisasi, yaitu ketergantungan fungsional,status pernikahan, konflik peran, tingkat pendidikan,tantangan dalam pekerjaan, desentralisasi, persepsitentang sikap rekan sekerja terhadap organisasi dan masakerja.Untuk penelitian selanjutnya disarankan agar lebihteliti dalam memilih variabel terikat yang digunakansehingga dapat meningkatkan persentase variabilitaskeikatan organisasi."

"Salah satu reaksi karyawan yang muncul ketika dihadapkan dengan perubahan adalah sikap sinis (Wanous, Reichers, & Austin, 2000). Sinisme perlu ditanggulangi agar perubahan dapat dijalankan sebagaimana mestinya sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Penelitian ini menguji apakah efektivitas pemimpin merupakan salah satu faktor yang berkontribusi dalam memprediksi munculnya sinisme karyawan terhadap perubahan organisasi dan seberapa besar pengaruhnya. Efektivitas pemimpin diukur menggunakan Leader Effectiveness Scale (DeGroot dkk., 2011) dan sinisme karyawan terhadap perubahan organisasi diukur menggunakan alat ukur Cynicism About Organizational Change (Wanous dkk., 2000). Hasil penelitian pada 284 karyawan di empat lembaga keuangan di Jakarta dan Tangerang menemukan bahwa efektivitas pemimpin memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap sinisme karyawan mengenai perubahan organisasi (β = -.278, p = .000, p<.01). Dengan kata lain, efektivitas pemimpin dapat berkontribusi menjadi prediktor dari kemunculan sinisme karyawan terhadap perubahan organisasi. Peneliti merekomendasikan penelitian selanjutnya dapat menganalisis tipe organisasi untuk dijadikan variabel moderator.

---

One of common reactions from any employees when they are dealing with organizational change is cynicism (Wanous, Reichers, & Austin, 2000). Cynicism has to be overcome in order for changes to be implemented so organization?s goal can be achieved. This study examined that leader?s effectiveness is indeed one of the contributing factors that predicts cynicism about organizational change and how far its affect. Leader?s effectiveness was measured by Leader Effectiveness Scale (DeGroot et al., 2011) and employee cynicism about organizational change was measured by Cynicism About Organizational Change instrument (Wanous et al., 2000). The results carried out among 284 employees from four financial institutions in Jakarta and Tangerang found that there was a negative and significant effect between leader?s effectiveness and employee cynicism about organizational change (β = -.278, p = .000, p<.01). In other words, leader?s effectiveness has proven to be one of employee cynicism about organizational change?s predictor. Researcher recommends that future research can be done by examining type of organization as a moderator variable."