Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Menjelang abad ke 21, situasi dunia usaha semakin bergejolak dengan tingkat ketidakpastian lingkungan yang semakin tinggi. untuk itu dibutuhkan strategi yang mampu mengarahan penggunaan semua suber yang dimiliki perusahaan agar berhasil guna dengan tingkat produktivitas tinggi.Strategi bukan merupakan alat untuk menghindari masalah atau alat yang mampu menyelesaikan semua masalah, namum dengan strategi setiap pengambilan keputusan dapat terarah dengan baik, dan pihak perusahaan dapat melakukan perencanaan lalu mengimplementasikan dengan lebih efisien dan efektif.Pada lingkungan usaha yang semakin bergejolak, dan semakin mengarah kepada globalisasi waktu dan tempat tidak ada artinya lagi digantikan dengan informasi yang tepat, cepat dan akurat. Hal ini dapat diwujudkan dengan sarana telekomunikasi yang mampu mencakup wilayah yang luas dan dengan ongkos yang lebih murah. Salah satunya adalah dengan jasa sistem satelit, dengan menggunakan alat penguat frekuensi sinyal yakni "transponder"Satelkom sebagai sebutan untuk Strategic Business Unit PT.TELKOM Indonesia yang khusus menangani sistem satelit, merupakan usaha jasa satelit yang mulai mengarahkan tujuan ke pasar di luar batas-batas nasioal yakni ke Asia tenggara (Go Regional). Untuk itu, pihak perusahaan membutuhkan perubahan strategi bersaing agar dapat melakukan efisiensi dan efektifitas alokasi sumber daya serta mempu memenangkan persaingan di pasar industri tersebut.Dengan menguraikan : "nature of business", "nature of product", " serta daya tarik pasar, dapat dilakukan analisa internal maupun eksternal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha maupun situasi persaingan.Dari analisa strength Weakness Opportunity dan Threat (SWOT, porter) diperoleh hasil sebagai berikut:- Kekuatan satelkom ada pada : produk yang diandalkan, tarif sewa yang bersaing dan pengalaman di bidang komunikasi satelit.- Kelemahan ada pada : Skill sumber daya manusia, pelayanan purna jual, serta sukarnya pengadaan modal (sisi financial)- Kesempatan bagi satelkom : Terbukanya pasar Asia Tenggara dan Asia Pasifik, demand yang bertambah banyak dan lebih variatif serta besarnya kesempatan pengelolaan jasa satelit di berbagai bidang.- Ancaman dari satelkom : Datang dari pendatang baru seperti MeaSat dan ThaiCom; adanya peraturan bagi hasil bila penggunaan satelit oleh beberapa negara, serta adanya produk satelit baru. yakni "LEO (Low Earth Orbital)" dan "Mobile Satellyte".Sedangkan hasil peta persaingan dalam industri diperoleh gambaran bahwa a. perusahaan satelit yang mengelola Intelsat berada pada Kuadran Cash-Cow mengarah ke Kuadran Dog b. AsiaSat berada pada Kuadran Question Mark mengarah ke Kuadran Dog bila tidak meluncurkan satelit baru lagi c. Palapa Sat yang dikelola Satelkom pada Kuadran Question Mark mengarah kepada Star. Karena kelemahan pada pihak perusahaan dinilai sukar ditanggulangi dan dari hasil analisa pemilihan strategi maka yang dipilih dan dapat dijalani oleh Satelkom adalah strategi "Divestiture".Strategi ini dapat dilakukan dengan 2 alternatif, yakni:- Divest sebagian untuk penanganan satelit- Divest seluruhnya, dalam arti tidak mengelola usaha di bidang satelit lagi.Dengan melihat kekuatan dan kelemahan Satelkom, sebagai bagian terakhir disarankan, yang terutama dilakukan perusahaan adalah melakukan formulasi kembali misi dan tujutan usaha yang diarahkan kepada pasar regional. Dengan demikian, langkah-langkah selanjtnya dalam implementasi strategi bersaing dapat dilakukan dengan lebih terarah dan berhasil guna."

"ABSTRAKKapasitas Transponder menyatakan jumlah carrier yang dapat ditransmisikan melalui satu transponder.Analisa terhadap sistem SCPC menunjukkan bahwa kapasitas transponder merupakan fungsi berbagai faktor. Yaitu: Gain Satelit (Noise to Carrier ratio)/(perbandingan gangguan pembawa) satelit, NCR stasiun bumi pemancar/penerima, NCR intermodulasi. Output backoff (backoff keluaran), Voice activity (aktivitas suara), dan Bandwidth (lebar pita) frekuensi."

"Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, terlebih lagi dalam konteks bisnis intemasional. Perencanaan strategis merupakan kebutuhan utama PT. Tyco Valves & Controls Indonesia (T.V.C.I.) dan subsidiarinya yang berada di kawasan Asia Tenggara, yaitu Brunei, Malaysia, Filipina, Singapura, Thailand, dan Vietnam. Sebagai perusahaan yang sangat eskpansif baik dari sisi bisnis industri valves maupun korporasi dan kepemimpinan, T.V.C.I. cenderung lcbih banyak rnenghadapai situasi ketidakpastian (uncertainty) dalam perkembangan bisnisnya di lingkungan global, khususnya di kawasan Asia Tenggara. Hal tersebut terkait dan timbul akibat perbedaan lokasi dan faktor geografis antar negara subsidiari, perbedaan regulasi, situasi ekonomi, dan sumber daya manusia, serta kondisi pasar dan persaingan yang semakin ketat oleh karena masuknya pemain-pemain baru dari India, Cina dan Taiwan serta pemain-pemain lokal yang cenderung ben-min di bawah harga pasar. Kondisi ini ditambah lagi dengan berbagai ancaman terorisme, bencana alam, wabah, dan lain sebagainya yang membawa pengaruh efek ketidakpastian luar biasa dalam dunia bisnis. Perubahan yang dramatis dan perkembangan teknologi juga menambah kerumitan untak memprediksi atau bahkan mengontrol hal-hal tak terduga yang dapat mengancam kelangsungan bisnis industri valves. Adapun permasalahnpermasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus direncanakan jauh hari sebelumnya.Dalam pembahasan karya akhir ini, penulis menggunakan pendekatan ilmiah strategic . management yang memfokuskan pada pernbentukan formulasi strategi. Komponenkomponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisis pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan rnisi dan tujuan suatu bisnis serta identifikasi pengaruh ekstemal dan internal perusahaan dan terakhir merumuskan beberapa altematif strategi sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan yang cenderung terjadi atau dengan memanfaatkan dan mengubah ketidakpastian tersebut menjadi sebuah kesempatan atau peluang bisnis. Untuk lebih mernfokuskan pada lingkungan internal T.V.C.I., maka perlu diidentifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus berupa superioritas dari efisiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness dibutuhkan dalam upaya untuk inengembangkan keunggulan daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal T.V.C.I., jugs akan difokuskan pads perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial,'regulasilpemerintahan, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja T.V.C.I. saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain-pemain dalam struktur industri valves dan konsumen yang akan dituju. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi.dari peluang dan ancaman yang terdapat pada lingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiliki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisis dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai altematif strategi perusahaan. Tahap akhir dari forinulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil analisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (cost leadership, dyferentiation, focus) yang dipadukan dengan konsep Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). Konsep ini turut digunakan dalam pembahasan dikarenakan pertimbangan terhadap perubahan yang terjadi secara drastis pada hampir semua faktor, akan langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri, khususnya pada industri valves. Perencanaan strategis akan sangat menentukan bagi keberhasilan T.V.C.I. di tengah persaingan industri valves di kawasan Asia Tenggara.Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut, diperlukan suatu komitmen yang kuat dari pihak manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk mengembangkan usahanya, ditunjang dengan kompetensi 3.husus yang dirniliki, maka strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasi pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri valves. di Indonesia khususnya dan kawasan Asia Tenggara pada umumnya, dengan upaya merebut market share dari pesaing atau kompetitor lain pada segmen proses industri lc-mil dan menengah.Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk dapat mempertahankan posisi tersebut adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos (improvisasi). Improvisasi secara umum adalah segala sesuatu yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonresia untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek valves yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari startegi ini berdasarkan pada kombinasi pada spesifikasi merek, inovasi produk dan biaya rendah untuk mencapai leadership pada setiap segmen pasar proses industri yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang hams diterapkan pada PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, adalah adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusaaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus diharapkan tidak terjadi kekacauan pada mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya).Implikasi usaha PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dalam menjalankan navigating the edge of chaos bagi seluruh tingkatan manajemen adalah memantapkan elemen-elemen struktur organisasi, menciptakan -sejumlah struktur komunikasi, dan membiarkan strategi tumbuh dengan sendirinya sesuai tuntutan perubahan pasar. Dampak langsung dari implikasi ini adalah turnbuhnya budaya perilaku mengatur sendiri atas perubahan yang terjadi, dan terlebih panting terhadap fleksibilitas strategi produk-produk yang dipasarkan. Jika manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dapat mampu beradaptasi dengan baik terhadap perubahan persaingan, teknologi, dan kebutuhan konsumen, akan mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan biaya dan kualitas produk yang lebih baik dari competitor sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk terus melahirkan inovasi-inovasi untuk mengikuti perubahan pasar dari waktu ke waktu.Demikianiah di bawah situasi yang terus berubah, tidak ada pilihan lain kecuali menciptakan strategi adaptif yang mampu membuat bisnis tetap relevan dan kompetitif. T.V.C.I. harus mampu memandang diri sebagai suatu portofolio inisiatif, bukan portofolio asset yang statis. T.V.C.I. harus mampu mengelompokkan inisiatif-inisiatif sedemikian rupa untuk menghasilkan sinergi sehingga pada saat ketidakpastian muncul, perusahaan dapat rnenemukan cara-cara strategis untuk mengubah arah dan melakukan adaptasi yang diperlukan. Kemampuan memprediksi yang diharapkan bukan sekedar antisipasi yang reaktif, namun lebih mengarah pada cara-cara mengembangkan kemampuan yang proaktif untuk membaca masa depan.

---

Strategic planning is an important thing to a company, especially in international business context. Strategic planning is the main need of PT. Tyco Valves & Controls , Indonesia (T.V.C.I.) and its subsidiary based in Southeast Asian countries such as Brunei, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, and Vietnam. As a highly expansive company, both in terms of valve industry and corporation and leadership, T.V.C.I. tends to more encounter uncertainty situation with respect to its business development in a global environment, especially in Southeast Asia region. It relates to and caused by location difference and geographical factor among subsidiaries, differences in regulation, economic situation, human resources and market condition, and a tighter competition due to the advent of new entrants from China and Taiwan and local new entrants that likely charge lower price than the market price. It is confounded with various terrorism threatens, natural disaster, epidemic, etc., giving an extraordinary effect of uncertainty to the business world. Dramatic changes and technology advances also increase complexity in predicting or even controlling? unexpected things that may threat the survival of valves industry. Such the above problems will not give negative impacts in the near future, but a proper strategy should be planned long before.

In this final work, Author uses a scientific approach of strategic management focusing on the formation of strategy formula. The main components shaping this strategy formula are utilized as the main framework in performing discussion analysis. Such those components are concerning the development of mission and goals of a business and identification of both external and internal influences and, finally, the formulation of several strategy alternatives as an anticipation to likely changes or the use and transformation of that uncertainty into business opportunities. In order to more focus on the internal environment of T.V.C.I., it is necessary to reidentify distinctive competences the company has these days. Distinctive competences in forms of superiorities in efficiency, innovation, quality, and customer responsiveness are needed to develop sustainable competitive advantages. Regarding the external environment of T.V.C.I., the company will focus on the changing macro environment factors such as macroeconomic, social, regulation/government, technology, and legal changes, that directly influence the performance of T.V.C.I. nowadays. While, with respect to the industrial environment, there will be a discussion on players in the structure of valves industry and the targeted consumers. Then, after setting the mission and goals and identifying threats and opportunities of the external environment and distinctive competences along with weaknesses inside the company, together they are analyzed using SWOT Analysis. SWOT Analysis is employed to identify various external and internal factors systematically to formulate numerous strategy alternatives of the company. The final stage of strategy formulation is strategy selection applied then to the company. Some those of formulated strategy alternatives as a result of that SWOT Analysis are focused using a concept of strategy business unit (differentiation, cost leadership, focus) in combination with a concept of Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). This concept is also included in the discussion because a consideration of dramatic changes in almost all factors will directly influence rapid, unpredictable changes in industrial structure, in particular valves industry. Strategic planning wilt highly determine the success of T.V.C.I. in the middle of competitive valves industry in Southeast Asia region.

Of the abovementioned conditions, a tough commitment by management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is required to develop its business. Supported by distinctive competences it has, the main strategy best applied by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is the leadership strategy, that is that strategy oriented to the growth of valves industry in Indonesia in particular and Southeast Asia region in general by taking and increasing market shares from other competitors in the low and medium scale industrial segments.

Furthermore, supporting strategy best used by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia for the purpose of maintaining such a position is navigating the edge of chaos (improvisation). In general term, improvisation is anything possible to continue and create adjustment to the changing markets and consistently move the existing valves trademark to the various market segments on hand. The success key of the strategy is a combination of trademark specification, product innovation and low cost to reach a leadership in every industrial market segments it enters. Whereas, the key concept of improvisation to implement to PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is adaptive culture (generating flexibility in corporate culture), semi-structure (making flexibility in organizational structure while expecting no chaos to the structural mechanism in operation), and real-time communication (creating functional group-based communications periodically met and oriented to a real time implementation).

Business implications of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, in running navigating the edge of chaos, for all levels of management is to establish elements of organizational structure, produce a number of communication structures, and make a strategy thriving automatically according to the market changes. A direct impact of implication is growth of self-regulating culture with respect to the existing changes and, more importantly, to strategy flexibility of the marketed products. If the management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is able to adapt to the changes in competition, technology, and customers' needs properly, it will be easy for the company to control cost and product quality, better than competitors, to make possible for the company to create innovations to follow market changes over time.

Under an ever-changing situation, there is no other choices but creating an adaptive strategy able to make business relevant and competitive. T.V.C.I. should be able to view itself an initiative portfolio, not a static asset portfolio. T.V.C.I. should be capable of grouping initiative generate a synergy in such a manner that, at time of uncertainty, it can find out strategic ways to switch its direction and adapt as necessary. The expected capability of predicting is not for a reactive anticipation, but more for the way the company develops its proactive capability of understanding the future."

"Perkembangan lingkungan strategis berdampak pada pesatnya perkembangan ancaman asimetris. Kawasan Asia Tenggara merupakan salah satu yang menghadapi ancaman ini. Indonesia sebagai salah satu negara di Kawasan Asia Tenggara melakukan kerjasama Trilateral Cooperation Arrangement untuk menangkal ancaman asimetris khususnya di Laut Sulu. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi Trilateral Cooperation Arrangement sebagai strategi pertahanan Indonesia dalam penanggulangan ancaman asimetris di Kawasan Asia Tenggara. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Penelitian ini menggunakan teori ilmu pertahanan, konsep strategi, counter terrorism, asymmetric warfare, kerjasama pertahanan, cooperative security, dan deterrence theory. Hasil dari penelitian ini dapat dibagi menjadi tiga yaitu pertama, ancaman asimetris yang terjadi di Asia Tenggara khususnya Laut Sulu terus berkembang dan secara khusus dibagi menjadi terorisme; kejahatan transnasional yaitu perompakan bersenjata dan penculikan untuk tebusan; serta migrasi ilegal. Kedua, dalam pelaksanaannya, Trilateral Cooperation Arrangement (TCA) di Laut Sulu terdiri dari Patroli Laut Terkoordinasi (Coordinated Sea Patrol), Patroli Udara (Air Patrol), Pertukaran Informasi dan Intelijen (Information and Intelligent Sharing) dan Latihan Darat Bersama (Land Exercise). Keempat patroli tersebut merupakan kerjasama strategis yang merupakan suatu kesatuan sehingga tidak dapat dipisahkan perbagian atau fungsinya. Namun dalam pelaksanaannya, terdapat peluang dan tantangan yang perlu menjadi perhatian baik pengempu kebijakan atau pihak operasional. Ketiga, Trilateral Cooperation Arrangement merupakan strategi yang dapat menanggulangi ancaman asimetris yang terjadi di Kawasan Asia Tenggara khususnya di Laut Sulu sejak tahun 2016-2018, namun ditahun 2019 ancaman asimetris di Laut Sulu mengalami peningkatan. Adapun strategi yang digunakan adalah menggunakan kerjasama pertahanan serta menggunakan softpower maupun hardpower yang memberikan efek deterrence kepada pelaku ancaman asimetris. Selain itu, memperkuat kerjasama Kementerian dan Lembaga sebagai pembuat kebijakan, serta TNI dan pemerintah daerah sebagai pelaksana operasional serta aturan pendukung seperti aturan prosedure operasional."

"Lingkungan industri pelumas di Indonesia telah memasuki babak baru. Gong keterbukaan dimulai dengan terbitnya Kepres No.21 Tahun 2001 menggantikan Kepres No.18 Tahun 1988. Inti Kepres baru tersebut adalah mencabut hak monopoli Pertamina di dalam tata niaga pelumas serta membuka kesempatan bagi para investor dalam negeri maupun dari luar Indonesia untuk melakukan kegiatan di bisnis pelumas dari hulu sampai ke hilir.Perubahan deregulasi ini membuat PT. WGI mau tak mau harus mereview kembali strategi yang telah disusun, karena peta persaingan di industri ini menjadi sangat ketat dengan bertambahnya pemain yang berlomba-lomba memasukkan produk pelumasnya ke pasar Indonesia.Faktor-faktor inilah yang melatar belakangi tujuan karya akhir ini yaitu untuk menganaiisis strategi bersaing yang dilakukan PT.WGI saat ini dalam menghadapi kondisi persaingan yang semakin ketat dan juga memberikan rekomendasi sebagai alternatif strategi bersaing bagi PT.WGI untuk mengembangkan posisi yang lebih dominan lagi di industri pelumas ini.Saat ini Pertaniina masih mendominasi pasar pelumas kendaraan di Indonesia dengan memiliki pangsa pasar kurang lebih 60%. Pertamina yang sudah bertahun-tahun rnemonopoli pasar pelumas kendaraan ini, memiliki sejumlah keunggulan dibandingkan para pesaingnya seperti jaringan distribusi yang sudah tersebar di berbagai daerah, kepemilikan berbagai kilang pabrik di sejumlah daerah yang membuat kapasitas produksi pelumas jauh lebih banyak dibandingkan produsen pelumas lainnya dan merek produk yang sudah bertahun-tahun dipakai masyarakat luas (experimental used) pada saat pilihan merek produk lain tidak ada sehingga brand loyalty terhadap produk Pertamina cukup kuat.Sebagai perusahaan swasta produsen pelumas dan bahan daur ulang (recycling) pertama di Indonesia, PT.WGI memasuki lahan bisnis pelumas kendaraan dengan tujuan untuk mengakuisisi pasar Pertamina tersebut. Selama ini PT.WGI melakukan strategi diferensiasi terhadap produk pelumasnya untuk melawan strategi low cost Pertamina. Diferensiasi tersebut dilakukan dari segi manfaat produk yang berbeda dengan produk lainnya yaitu melalui kualitas pelumas yang sudah mendapat pengakuan internasional dan juga licence merek asing yaitu Pennzoil, Quaker AS. Pencapaian perusahaan mendapatkan sertifikat ISO 9002 dan 14001, merupakan komitmen perusahaan untuk terus menaikkan mitra perusahaan di mata konsumen sebagai produsen pelumas handal dan sekaligus ramah lingkungan. Prestasi ¡ni merupakan yang pertama untuk perusahaan pelumas swasta di wilayah Asean. Diferensiasi produk juga jelas dilakukan dalam membuat kemasan produk yang unik dan khas. Identifikasi warna kemasan Pennzoil berupa warna kuning terang sudah menjadi identitas yang melekat pada merek Pennzoil sejak awal didirikannya Pennzoil.Berdasarkan analisis internal, perusahaan memiliki beberapa kompetensi inti yang dapat membantu perusahaan tetap exist di industri ini. Meskipun perusahaan sudah memiliki kompetensi inti sebagai modal awal dalam memulai bisnisnya, perusahaan WGI harus membangun kompetensi baru untuk dapat menuju persaingan pasar di masa depan. Agenda pembangunan kompetensi tersebut dapat dicapai melalui: (1) meningkatkan citra produk melalui kegiatan pemasaran dan promosi yang efektif (2) mengembangkan e-commerce untuk intranet dengan para distributor (3) menciptakan pelumas baru dan bahan sintetis (4) meningkatkan produktivitas dengan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain untuk mencapal efisiensi bìaya.Di samping strategi diferensiasi, langkah perusahaan WGI dalam menantang pemimpin pasar Pertamina sebaiknya mengambil tindakan menyerang sisi-sisi yang menjadi kelamahan Pertamina dan bukan menyerang keunggulan pemimpin pasar ini. PT.WGI harus mampu meningkatkan citra perusahaan sebagai produsen pelumas berkualitas melalui investasi yang lebih kuat dalam promosi dengan baik dan hati-hati. Perusahaan juga harus memberikan pelayanan (service) terhadap pelanggan dan mampu menciptakan hubungan yang baik dengan para distributor dan vendor dimana pihak-pihak ketiga ini memiliki peranan yang sangat besar dalam mempengaruhi end user dalam membeli produk pelumas.Alternatif strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan WGI sebagai acuan dalam menentukan strategi bisnisnya untuk mengembangkan pangsa pasarnya adalah dengan mengimplementasikan pilihan?pilihan yang ada di Grand Strategy yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini. Misalnya PT.WGI harus dapat mengembangkan produknya melalui inovasi baik itu dalam menciptakan atribut produk, kualitas pelumas yang bervariasi dan juga model dan ukuran pelumas yang sesuai untuk berbagai jenis kendaraan bermotor. PT.WGI juga harus fokus dalam melakukan strategi diferensiasinya sehingga strategi untuk mengembangkan pangsa pasarnya dapat lebih optimal lagi."

"ABSTRAKIndustri Ban sebagal suatu industri yang Iebih bersifat labour intensifdan teknoogi intensif, akan menyerap sumber daya tenaga kerja yang relatifsangat besar selain teknologi dan modal. Perkembangan rekayasa dan teknologisecara perlahan - lahan menggeser peranan dan kebutuhan tenaga kerja sejalandengan kesadaran manajemen atas tingginya upah yang cenderung meningkatdari masa ke masa bagi negara berkembang maupun negara maju. Indikasiinilah menyebabkan Indonesia sebagai negara berkembang dengan suatuatribut tersedianya suplai tenaga kerja yang sangat besar, akan menjadi suatubasis yang strategis dalam pengembangan industri Ban. PT. Gajah Tunggal, selaku produsen swasta Nasional memanfaatkanpeluang dengan mendirikan Pabrik Ban di Indonesia pada tahun 1951.Rekayasa Teknologi dan Pengawasan mutu di ambil langsung dari Inoue RubberCo, Ltd. Jepang. Keterlibatan dan alih teknologi dimulai dari pendirian fisikpabrik, rancang bangun sampai pengawasan mutu hasil produksi. Sebagai produsen swasta nasional, PT. Gajah Tunggal harus berhadapandengan para pesaing kuat tingkat dunia dalam percaturan pasar global. Tidakketinggalan para pesaing juga telah melakukan investasi langsung ( FDJ )dengan mendirikan pabrik ban di Indonesia melalui fasilitas PenanamanModal Asing ( PMA) seperti : Bridgestone dan Good Year. Selain BrandImage para pesaing diatas sudah di kenal di tingkat pemasaran global, jugapasar domestik dikuasai dalam porsi cukup besar. Pada awalnya sebagai Market dan Price Leader adalah Bridgestone yangiebih dikenal karena mutu, kelayakan, dan kenyamanan yang lebih tinggidibanding merk lain. Menyadari ini semua, perusahaan dengan Gajah Tunggalsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan eksporsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan ekspormelalui kampanye media cetak dan elektronik secara gencar, disampingmeningkatkan hubungan dan kinerja para distributor. Dari sisi proses produksi, PT. Gajah Tunggal menambah sarana danprasarana produksi serta meningkatkan alih teknologi secara berkesinambungandalam upaya mengantisipasi permintaan pasar yang cenderung naik, balkdikarenakan pertumbuhan pasar itu sendiri maupun keyakinan masyarakatterhadap produk Gajah Tunggal semakin tinggi, sekedar gambaran kapasitasproduksi perusahaan akan dikembangkan dan 3,5 juta sampal 5,25 juta ban pertahun. Perluasan kapasitas produksi selain untuk memenuhi pasar domestikjuga dimanfaatkan untuk Expansi Geografis. Dan untuk menjaminkelangsungan pasok bahan baku produksi, perusahaan melakukan integrasi huludengan mengambil alih PT Andayani Megah, PT. Filamindo Sakti, dan PTBaja Langgeng Pratama. Sedangkan dari segi pasok sumber daya manusiayang berkualitas, perusahaan mendirikan Balai Latihan ?Patigat? yang melatihtenaga kerja sesuai dengan tingkat kejuruan yang dibutuhkan. Dari segi keuangan, analisis ratio keuangan PT. Gajah Tunggal cukupbaik. Hal ini dapat terlihat dari disclosure perusahaan, selain itu tercermin puladari minat masyarakat terhadap saham PT. Gajah Tunggal. Dalamperkembangan pasar global dewasa ini, sebagai exportir ban ranmor Indonesia, terbesar, PT. Gajah Tunggal harus menghadapi tantangan dari pesaing - pesaingdari China, Thailand dan Korea yang menggunakan keunggulan Overal CostLeadership sebagai strategi bersaing perusahaan. Perlu disadari, peran pemerintah dalam hal ini sebenarnya banyakdiharapkan untuk secara langsung atau tidak langsung akan dapat menekanharga PT. Gajah Tunggal dan pada gilirannya akan mampu mendorong kinerjaekspor ban Gajah Tunggal mengisi pasar dunia. Sebagai contoh : Paket Juni1993 yang membebaskan bea masuk beberapa bahan baku Impor. Namun demikian masih banyak hal dan aturan yang perlu dibenahiantara lain penurunan tarif impar bahan baku produksi, penghapusan birokrasiyang berlebihan, dan aturan - aturan lain yang dapat menghambat laju eksporproduksi dalam negeri. Pada akhirnya, peran pemerintah diharapkari ikut pula mendorongpengembangan industri nasional pada umumnya, dan pengembangan strategibersaing PT. Gajah Tunggal pada khususnya."

"Kebutuhan manusla akan perumahan merupakan kebutuhan dasar setelah pangan dan sandang. Rumah merupakan bentuk dari usaha manusia dalam memanfatkan ruang untuk kepentingan mempertahankan hidupnya. Rumah bagi manusia merupakan ruang hidup terkecil yang berfungsi sebagai tempat untuk berlindung, tempat untuk beristirahat, tempat untuk memperoleh keturunan, tempat berkembang dan pembentukan karakter serta merupakan tempat bersosialisasi dalam llngkup yang terkecil. Berkaitan dengan fungsi rumah sebagai tempat memupuk serta membentuk karakter suatu bangsa, pemenuhan kebutuhan akan perumahan oleh pemerintah melalui program pembangunan perumahan dan pemukiman, mempunyai arti yang sangat penting dan merupakan bagian yang Integral dan pembangunan nasional dalam upaya untuk mencapai tujuan pembangunan yang ke tiga dan Trilogi Pembangunan yaitu; meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Kebutuhan akan perumahan tiap tahunnya meningkat terus sejalan dengan adanya laju pertumbuhan jumlah rumah tangga di Indonesia. Dengan laju pertumbuhan jumlah rumah tangga sebesar 2,5% tiap tahunnya, diperkirakan permintaan akan perumahan tiap tahunnya untuk berbagai tipe rumah Iebih dari 100.000 unit rumah. Jumlah sebesar itu tidak mungkin disediakan oleh pemerintah saja, perlu adanya peran aktif dan pihak swasta untuk turut serta menyediakan perumahan yang diminta tiap tahunnya. Industri perumahan yang termasuk dalam industri real estate, memiliki karakter Industri yang unik dan beresiko tlnggi. Hal tersebut dikarenakan Investasi modal yang diperlukan sangat besar dan memerlukan jangka waktu Investasi yang cukup panjang. Namun demikian tingkat keuntungan yang dijanjikan dalam industri ini cukup besar pula, dengan demikian banyak perusahaan swasta dan pemilik modal yang terjun dalam Industri ini menjadi developer pembangunan perumahan. Dengan semakin banyaknya developer perumahan dalam industri ini dan tingginya resiko investasi yang dimiliki industri ini, serta karaktenstik industri dan karakteristik pasar perumahan yang sangat berbeda dengan industri lainnya, maka bagi perusahaan yang berusaha dalam industri ini memerlukan adanya suatu strategi bersaing yang matang agar dapat survive dalam industri real estate. Dalam karya akhir ini kami mancoba untuk menganalisis karakteristik industri dan pasar real estate, menganalisis faktor-taktor yang diperkirakan mempengaruhi permintaan rumah dan eratnya pengaruh faktor faktor tersebut terhadap permintaan rumah serta memperkirakan permintaan rumah untuk beberapa tahun yang akan datang. Untuk lebih memahami industri ini lebih lanjut beserta permasalahannya, kami mencoba mengambil beberapa sampel perumahan yang cukup berhasil dalam pemasarannya. Selanjutnya akan dianalisa pula strategi bersaing yang dilakukan masing masing sampel perumahan serta kami coba menformulasikan strategi bersaing yang tepat bagi perusahaan/ developer yang akan melakukan Investasi dalam industri real estate ini."

"ABSTRAKPerkembangan perbankan di Indonesia saat ini diwarnai dengan hadimya Bank barnyang berasal dari penggabungan empat bank kedalam Bank X. Bank X saat ini dalampelaksanaan operasional memiliki paradigma barn khususnya menyangkut Visi dan Misibank. Pelaksanaan Visi dan Misi ditunjang dengan pengembangan wawasan perbankan.Bank terns mengalami transformasi, untuk menjadi bank yang dinamis serta siap bersaingsecara global dengan meningkatkan mutu pelayanan perbankan melalui pencapaian kinerjayang baik dan memuaskan. Pengembangan usaha diarahkan kepada segmen retail dimana dalam segmen initerbuka peluang dalam masyarakat Indonesia. Penelitian terhadap segmen pasar ritailtelah dilaksanakan yang mendapatkan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan konsumenyang diinginkan. Akhimya mengarahkan kepada bank untuk dapat lebih fokus padasegmen nasabah individu kalangan menengah-kecil, melalui rangkaian produk yangspesifik, bersaing dan bernilai tambah. Kualitas pelayanan yang prima mernpakanpenunjang selainjaringan cabang, ATM dan teknologi perbankan. Dengan ditunjang jaringan cabang yang tersebar di selurnh Indonesia, sumber dayamanusia yang berpengalaman, asset yang besar, pengembangan produk-produk perbankan,budaya pernsahaan yang barn dan didukung dengan sistim teknologi perbankan, Bank Xsaat ini siap bersaing dalam perbankan di Indonesia khususnya dalam sektor retail. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokusstudi pada karya akhir ini adalah menganalisa dan mengusulkan strategi bersaing bagiBank X berdasarkan keunggulan, kemampuan dan faktor-faktor yang terdapat padaperusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kineija bank dalam meningkatkandaya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya padasegmen pasar retail, khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industriperbankan di Indonesia dan mengidentifikasi beberapa strategi bersaing bagi Bank Xdalam rangka meningkatkan daya saingfiya dimasa yang akan datang. Untukmenggambarkan dinamika persaingan perbankan dipergunakan beberapa bank yang berasaldari bank pemerintah, swasta nasional dan asing. Dari hasil penelitian pada karya akhir ini mengambarkan persaingan perbankan diIndonesia. Persaingan perbankan khususnya pada segmen pasar retail menunjukanpersaingan yang ketat yang terlihat dari strategi yang diterapkan oleh masing-masing bankberdasarkan sumber daya dan orientasi pengembangan produk perbankan yang dimiliki.Strategi persaingan perbankan sekarang dikembangkan menjadi strategi persainganperbankan dimasa yang akan datang, beberapa bank memanfaatkan jaringan cabang danteknologi yang terintegrasi dengan produk-produk perbankan yang bersaing berupapengembangan fasilitas dan produk elektronik banking sebagai keunggulan bersaing bankdalam menghadapi era globalisasi. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan dimasa yang akandatang terutama dengan masuknya bank-bank asing di Indonesia, Bank X dapat melakukanpembenahan yang bertujuan untuk mengantisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapatdilakukan adalah dengan mempercepat proses integrasi cabang-cabang denganmemanfaatkan teknologi perbankan yang cepat dan efisien dan memberikan layanan berupaproduk-produk perbankan yang inovatif dan kompetitif kepada nasabahlkonsumenterutama produk e-banking yang akan menjadi trend dimasa yang akan datang. Penerapan strategi persaingan perbankan yang tepat khususnya dalam segmen pasarretail akan men ghasilkan pengembangan dan penguasaan pasar yang meningkat, dengandemikian bagi Bank X untuk dapat memenangkan persaingan dapat menerapkan strategibersaing yang fokus pada segmen pasar retail dengan pengembangan produk yangbersaing, kreatif, bernilai tambah dan diminati pasar yang ditujukan untuknasabahlkonsumen, seperti tabungan fiesta, sertifikat deposito yang dapat dibayar dimukadan dipindahtangankan, memperluas jaringan ATM dan produk-produk lainnya.Peningkatan pendapatan perbankan hendaknya dikembangkan dengan meningkatkan feebasedincome sebagai sasaran pendapatan non bunga dimasa yang akan datang dan untukmemperkuat struktur keuangan yang didukung oleh masyarakat dapat dilaksanakanprivatisasi"

"Perkembangan Industri Media Cetak memasuki babak barn dengan dicabutnya kebarusan memiliki Surat Ijin Usaha Penerbitan Pers (SIUPP) oleh Menteri Penerangan M Yunus Yosfiah pada pertengahan 1998. Hal itu membuat banyak pemain baru masuk dalam industri tersebut. Akibatnya kompetisi dalam industri menjadi meningkat.Dari jumlab penerbitan pers yang cuma sekitar 289 buab sebelum reformasi, maka pada akhir 1998 sudah tercatat sekitar 871 penerbitan pers dengan aneka format di seluruh tanah air. Jumlah itu terus bertambah bingga puncaknya pada akhir 1999 yang mencapai 1687 penerbitan pers.Untuk dapat bertahan di industri media cetak, terutama surat kabar barian , para pemain barus jeli melibat pasar yang akan dilayaninya. Surat kabar barus paham betul siapa saja pembacanya sebingga dapat memuaskan atau memenuhi kebutuhan pembacanya.Tujuan penelitian ini adalab menganalisis kondisi yang dihadapi surat kabar barian Media Indonesia dan memberikan rekomendasi strategi bersaing yang dapat digunakan oleb surat kabar harian Media Indonesia.Metode penelitian menggunakan studi literatur dan penelitian lapangan. Penelitiannlapangan dilakukan melalui wawancara serta dengan penyebaran kuisioner kepada 30 orang pembaca yang bennukim di daerah Cililitan, Jakarta. Pemilihan sample dilakukan berdasarkan metode nonprobablity sampling. Untuk melengkapi basil penelitian lapangan , ditambahkan basil riset yang pemah dilakukan oleb Media Indonesia pada tahun 1997. Penulis menyadari keterbatasan jumlah sampel dan area penyebaran menyebabkan basil survey tidak dapat ditarik kesifilpulan secara umum (general).Data yang diperoleh kemudian dianalisis dalam kerangka lima kekuatan bersaing yang terdiri pendatang baru, produk pengganti (substitusi), pembeli, pemasok, dan persaingan di dalam industri , untuk dapat merumuskan strategi bersaing Media Indonesia.Berdasarkan penilaian pembaca (basil survei) terhadap kriteria rubrik-rubrik yang disajikan, kualitas penulisan setiap berita menunjukkan bahwa Kompas adalah paling unggul, disusul Media Indonesia dan Republika. Namun dalam hal tampilan/cetakan Media ternyata dapat mengungguli Kompas.Dari hasil analisa terhadap pembeli/pembaca terlihat bahwa posisi tawar pembeli/pembaca tidak cukup besar untuk dapat menekan penerbit surat kabar, khususnya surat kabar yang telah memiliki nama. Hal itu merupakan keunggulan tersendiri bagi surat kabar besar dibandingkan surat kabar baru. Intensitas persaingan dalam industri surat kabar telah mencapai tingkat yang cukup tinggi. Hal ini terlihat dari ketatnya masing-masing surat kabar menjaga area pemasarannya.Sehingga tidak mudah untuk setiap surat kabar masuk ke daerah yang telah dikuasai pesaingnya. Bahkan untuk perluasan pasar ke daerah, surat kabar nasional akan menghadapi persaingan ketat dengan pesatnya pertumbuhan surat kabar lokal.Ancaman dari produk pengganti televisi dan radio cukup tinggi terhadap industri surat kabar. Namun hal itu dapat dieliminir karena surat kabar memiliki keunikan yang dapat membedakannya dari produk pengganti tersebut, yaitu kelengkapan data dan kedalaman analisis.Kehadiran pendatang barn tidak menjadi ancaman yang berarti karena surat kabar yang lama telah memiliki keunggulan dalam mutu berita, mutu cetak, penguasaan distribusi dan memiliki percetakan sendiri. Sehingga amat sulit bagi pemain baru untuk dapat mencuri pangsa pasar dari surat kabar yang terlebih dahulu telah ada dan kuat di pasaran.Ancaman dari sisi supplier tidak akan mengganggu para surat kabar besar. Posisi tawar mereka terhadap supplier cukup tinggi karena pola pembelian dalam jumlah besar. Keadaan berbeda dihadapi para surat kabar kecil, dimana mereka lemah terhadap supplier.Strategi yang sesuai untuk Media Indonesia adalah strategi differensiasi. Hal tersebut berdasarkan indikator bahwa Media Indonesia mampu menciptakan beberapa keunikan berupa tampilan/cetakan yang lebih unggul dan penyajian berita yang lebih berani daripada daripada Kompas. Untuk itu imej Media Indonesia sebagai surat kabar yang independen dan berani mengungkap fakta harus semakin dikembangkan. Caranya antara lain dengan menyajikan berita yang eksklusif dan berasal dari berbagai sumber. Sinergi dengan Metro TV dapat dikembangkan dalam kaitan membangun imej tersebut.Beberapa saran yang diberikan kepada Media Indonesia diantaranya memperbaiki kualitas penyajian berita. Akurasi dan kelengkapan data yang selama ini masing dirasa kurang dari Media Indonesia dapat dibenahi melalui pemberian pelatihan bagi wartawan dan memperkuat fungsi litbang. Media Indonesia diharapkan juga melakukan penambahan berita kriminal seperti yang diinginkan pembaca. Penyajian foto berwama dalam berita-berita yang dianggap penting oleh pembaca harus menjadi perhatian. Sedangkan untuk meningkatkan jumlah pelanggan dan loyalitas pembaca dapat dilakukan dengan cara memberikan diskon berlangganan dan penyelenggaraan undian. Untuk menerobos pasar baru di daerah perlu dilakukan keijasama dengan surat kabar daerah/lokal. Dalam 3 tahun ke depan, Media indonesia sebaiknya juga telah dapat menerapkan teknologi cetak jarak jauh."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan strategi bersaing PT Makindo Tbk dalam industri Pasar Modal. Menurut Michael E. Porter, faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan strategi bersaing suatu perusahaan dalam industri tertentu tergantung pada 5 kekuatan persaingan, yaitu : (1) ancaman kekuatan pendatang baru, (2) ancaman kekuatan tawar menawar pemasok, (3) ancaman kekuatan tawar menawar pembeli, (4) intensitas persaingan antara para pesaing, dan (5) ancaman kekuatan produk pengganti. Dalam menghadapi kelima ancaman kekuatan persaingan tersebut, Porter menawarkan alternatif penggunaan strategi bersaing generik yang terdiri atas 3 elernen yaitu (a) keunggulan biaya, (b) diferensiasi, dan (c) fokus Berta strategi bersaing lainnya, diantaranya adalah meningkatkan pelayanan, meningkatkan mutu produk/jasa, memperluas jaringan atau cabang, meningkatkan reputasi dan meningkatkan permodalan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dengan jumlah populasi sebanyak 187 orang dari PT Makindo Tbk. Responden yang diambil sebagai sample sebanyak 100 orang dan ditentukan secara purposive masing-masing untuk direksi 7 orang, manajer menengah 11 orang dan staf profesional 82 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan strategi bersaing PT Makindo Tbk dipengarhi oleh ancaman kekuatan pendatang bare (kuat), ancaman kekuatan tawar menawar pemasok (sangat kuat), ancaman kekuatan tawar menawar pembeli (kuat), intensitas persaingan antara perusahaan efek (kuat), dan ancaman kekuatan produk pengganti (kuat). Berdasarkan kondisi tingkat ancaman kelima kekuatan tersebut, prioritas pengembangan strategi bersaing (generik dan lainnya) yang dilakukan secara berurutan adalah perluasan jaringan atau cabang dan peningkatan mutu pelayanan (skor rata-rata 16,13%), peningkatan reputasi dan fokus (skor rata-rata 15,15%) dan keunggulan biaya (skor rata-rata 14,6%).16,13%), peningkatan reputasi dan fokus (skor rata-rata 15,15%) dan keunggulan biaya (skor rata-rata 14,6%). Berdasarkan analisis rangkai atau jaring nilai (value chain), diketahui bahwa sumber-sumber keuggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) yang dimiliki oleh PT Makindo Tbk yang dapat meningkatkan nilai dan menciptakan cash generating income adalah kurva belajar (pengalaman), tim analisis keuangan yang handal, jaringan atau cabang yang luas, dan reputasi perusahaan. Disarankan agar pengalaman perusahaan, luasnya jaringan, hubungan antara eksekutif puncak dengan beberapa find manager luar negeri yang sifatnya interpersonal, dan reputasi perusahaan yang selama beberapa tahun menjadi salah satu kunci sukses (key succes factor) dan keunggulan perusahaan tetap dijaga dan ditingkatkan. "