Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Ketika krisis ekonomi mulai menghantam kawasan Asia yang dimulai pada bulan Juni 1997 yang lalu, Indonesia merupakan negara yang terparah dalam krisis tersebut. Perusahaan-perusahaan besar di Indonesia banyak yang mengalami kehancuran karena krisis tersebut. Kawasan Berikat sebagai suatu sistem dalam upaya peningkatan ekspor non-migas Indonesia memiliki kesempatan dalam situasi tersebut. Konsep Kawasan Berikat selama ini dinilai cukup menunjukkan keberhasilannya. Dan hasil ekspor selama ini, kontribusi ekspor Indonesia dan Kawasan Berikat menunjukkan kenaikan setiap tahunnya. Rata-rata kontribusi ekspor dan KBN sejak tahun 1994 sampai tahun 1997 adalah 3,3 % dan ekspor Nasional, sedangkan kontnibusi impor bahan baku nasional dan KBN rata-rata dan tahun 1994 sampai dengan tahun 1997 adalah 2,3 % dari impor Nasional. PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara, sebagai penyelenggara dan pengelola Kawasan Berikat di Indonesia (termasuk pengelolaan 9 kawasan berikat milik swasta), dalam menghadapai situasi krisis perekonomian baik domestik, regional maupun global, terutama dalam menyiapkan langkah menuju era globalisasi mendatang, memerlukan strategi dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. PT KBN memiliki beberapa keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya. Utamanya adalah keunggulan 'One slop service' minus kepabeanan. serta status sebagai BUMN yang dipandang sebagai jaminan kepastian usaha. Bidang usaha PT KBN adalah dan penyediaan jasa pelayanan bagi pelanggan yang meliputi :- Jasa properti, meliputi jasa penyewaan lahan dan bangunan, pabrik siap pakai, bangunan kantor serta sarana dan prasarana kawasan - Jasa penyewaan gudang penimbunan, balk gudang berikat maupun gudang umum, dan depo peti-kemas. - Jasa freight forwarding, meliputi jasa pengurusan dokumen, angkutan barang, jasa mekanik (handling barang). - Jasa pengelolaan keberikatan, meliputi jasa pengurusan ijin-ijin : tenaga asing, investasi (PMA), IMB Dari hasil analisis, PT KBN memiliki kekuatan internal yang balk. Hal ini terlihat dan Likuiditas dan Solvabilitas yang eukup terjaga baik. Serta hasil audit yang menunjukkan kinerja baik dengan kriteria 'sehat sekali'. Kelemahan internal PT KBN terlihat dari fleksibilitas usaba yang terbatas karena terpaku kepada aturan/birokrasi, selain dan kualitas pelayanan yang sering belum memuaskan. Kelemahan lain yang cukup penting adalah mengenai kemanipuan SDM (dalam ani Iuas) yang masih terbatas seria usaha-usaha pemasaran yang terasa kurang agresif. Bagi PT KBN, masih terlihat adanya peluang-peluang usaha yang diperoleh dan adanya (I) Bahwa pemerintah masih memprioritaskan program peningkatan ekspor non migas (2) Konsep Kawasan berikat masih memiliki dava tark bagi investor (3) Nilai ekspor non-migas Indonesia S tahun mendatang dìperkirakan akan tap prospektìf Ancaman yang cukup signifikan bagi kelangsungan usaba PT KBN berasal dairi lingkungan eksternal : Timbulnya ketidakpercayaan dunia internasional terhadap pemenntah Indonesia akibat kiisis ekonomi dan adanya ketidakstabilan sosial dan politik, sehingga Indonesia dipandang sebagai high risk counay. Calon investor menjadi tidak tertarik untuk macuk ke Indonesia. Analisis SWOT yang dilakukan terhadap PT KBN yang didasarkan atas evaluasi terhadap faktor eksternal dan internal ¡nenempatkan alternatif terpilih dan su ategi-strategi generik korporasi: - Strategi Penetrasi Pasar, yakni PT KBN melakukan strategi pemasaran yang bersifat agresif. - Strategi Pengembangan Produk, yakni penciptaan produk-produk (jasa) yang baru- Strategi Diversifikasi konsentrik, yakni PT KBN melakukan perluasan sifat pelayanan keempat bidang jasa andalari PT KBN yang ada. - Strategi Reorganisasi, Diperlukan bentuk organisasi yang bersifat 'learning Organization'. Organisasi yang tanggap atas perubahan-perubahan lingkungannya. - Strategi Joint Venture, misalnya dengan membentuk aliansi strategis dalam upaya mengembangkan kemungkinan perluasan wilayah usaha selain di Jakarta, atau berkaitan dengan penciptaan produk-produk (jasa) baru yang membutuhkan keahlian khusus yang tidak dimiliki seluruhnya oleh PT KBN. Faktor kunci sukses PT KBN dalam penyiapan strategi tersebut adalah adanya budaya perusahaan yang mendukung dan adanya strategi kepemimpinan yang baik. Jika saat ini kompetensi inti PT KBN diperoleh dan adanya pemberian fasilitas 'one stop service', yakni pemberian kemudahan bagi investor untuk berusaha di kawasan berikat, maka kompetensi inti PT KBN untuk masa mendatang adalah tercermin dan kemampuannya dalam penyeciiaan kualitas dan keengkapan pelayanan yang dapat diberikan kepada para pelanggan."

"There was a declining of pacto Convex's performance during crisis was caused by payable debt and involving prolong economic growth. All this points was the main obstacle to implement marketing strategies.As the biggest MICE player in Indonesia, Pacto Convex must have high alertness towards the coming International MICE players which might cause to Facto Convex MICE market segment.The purpose of this research is to acquire effectiveness of Facto Convex's marketing strategies to anticipate International MICE competition. Research Methodology used was descriptive and explanative by company strategic marketing done by Pacto and using competition strategy (by the means of generic strategy with five competition strength) and Mixed Marketing.The research result indicates that to produce Facto Convex's MICE industry competitiveness towards International MICE industry with the coming AFTA, marketing strategy has to be implemented consistency with support of competitive strategy and marketing mix for Pacto Convex.It has to be noted that efforts needed to handle MICE in Indonesia professionally, so that number of events handled will increase year by year especially for Pacto Convex as an ale marketer in Indonesian culture industry."

"ABSTRAKPerkembangan perbankan di Indonesia saat ini diwarnai dengan hadimya Bank barnyang berasal dari penggabungan empat bank kedalam Bank X. Bank X saat ini dalampelaksanaan operasional memiliki paradigma barn khususnya menyangkut Visi dan Misibank. Pelaksanaan Visi dan Misi ditunjang dengan pengembangan wawasan perbankan.Bank terns mengalami transformasi, untuk menjadi bank yang dinamis serta siap bersaingsecara global dengan meningkatkan mutu pelayanan perbankan melalui pencapaian kinerjayang baik dan memuaskan. Pengembangan usaha diarahkan kepada segmen retail dimana dalam segmen initerbuka peluang dalam masyarakat Indonesia. Penelitian terhadap segmen pasar ritailtelah dilaksanakan yang mendapatkan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan konsumenyang diinginkan. Akhimya mengarahkan kepada bank untuk dapat lebih fokus padasegmen nasabah individu kalangan menengah-kecil, melalui rangkaian produk yangspesifik, bersaing dan bernilai tambah. Kualitas pelayanan yang prima mernpakanpenunjang selainjaringan cabang, ATM dan teknologi perbankan. Dengan ditunjang jaringan cabang yang tersebar di selurnh Indonesia, sumber dayamanusia yang berpengalaman, asset yang besar, pengembangan produk-produk perbankan,budaya pernsahaan yang barn dan didukung dengan sistim teknologi perbankan, Bank Xsaat ini siap bersaing dalam perbankan di Indonesia khususnya dalam sektor retail. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokusstudi pada karya akhir ini adalah menganalisa dan mengusulkan strategi bersaing bagiBank X berdasarkan keunggulan, kemampuan dan faktor-faktor yang terdapat padaperusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kineija bank dalam meningkatkandaya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya padasegmen pasar retail, khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industriperbankan di Indonesia dan mengidentifikasi beberapa strategi bersaing bagi Bank Xdalam rangka meningkatkan daya saingfiya dimasa yang akan datang. Untukmenggambarkan dinamika persaingan perbankan dipergunakan beberapa bank yang berasaldari bank pemerintah, swasta nasional dan asing. Dari hasil penelitian pada karya akhir ini mengambarkan persaingan perbankan diIndonesia. Persaingan perbankan khususnya pada segmen pasar retail menunjukanpersaingan yang ketat yang terlihat dari strategi yang diterapkan oleh masing-masing bankberdasarkan sumber daya dan orientasi pengembangan produk perbankan yang dimiliki.Strategi persaingan perbankan sekarang dikembangkan menjadi strategi persainganperbankan dimasa yang akan datang, beberapa bank memanfaatkan jaringan cabang danteknologi yang terintegrasi dengan produk-produk perbankan yang bersaing berupapengembangan fasilitas dan produk elektronik banking sebagai keunggulan bersaing bankdalam menghadapi era globalisasi. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan dimasa yang akandatang terutama dengan masuknya bank-bank asing di Indonesia, Bank X dapat melakukanpembenahan yang bertujuan untuk mengantisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapatdilakukan adalah dengan mempercepat proses integrasi cabang-cabang denganmemanfaatkan teknologi perbankan yang cepat dan efisien dan memberikan layanan berupaproduk-produk perbankan yang inovatif dan kompetitif kepada nasabahlkonsumenterutama produk e-banking yang akan menjadi trend dimasa yang akan datang. Penerapan strategi persaingan perbankan yang tepat khususnya dalam segmen pasarretail akan men ghasilkan pengembangan dan penguasaan pasar yang meningkat, dengandemikian bagi Bank X untuk dapat memenangkan persaingan dapat menerapkan strategibersaing yang fokus pada segmen pasar retail dengan pengembangan produk yangbersaing, kreatif, bernilai tambah dan diminati pasar yang ditujukan untuknasabahlkonsumen, seperti tabungan fiesta, sertifikat deposito yang dapat dibayar dimukadan dipindahtangankan, memperluas jaringan ATM dan produk-produk lainnya.Peningkatan pendapatan perbankan hendaknya dikembangkan dengan meningkatkan feebasedincome sebagai sasaran pendapatan non bunga dimasa yang akan datang dan untukmemperkuat struktur keuangan yang didukung oleh masyarakat dapat dilaksanakanprivatisasi"

"Sejak tahun 1995, Astragraphia ditunjuk sebagai pemegang tunggal hak waralaba AlphaGraphics untuk Indonesia. AiphaGraphics adalah suatu jaringan usaha Printshop dunia yang mengkhususkan diri di bidang design-copy-print. Dimulai dari kota Tucson, Arizona, USA sejak tahun 1970. Jenis usaba ini berkembang pesat keseluruh dunia dengan lebih dan 360 gerai dilebih dan 25 negara, melaluj sistem franchising.AiphaGraphics berdasarkan kategori industni printing menurut Printing Industries of America (PIA) termasuk dalani segrnen Quick Commercial Printing. Industri segmen Quick Commercial Printing merupakan segmen dengan pertumbuhan paling tinggi di tahun 80-an, namun ditahun 90-an industri ini ternyata merupakan segmen yang pertumbuhannya menurun paling cepat. Pertumbuhan industri printing untuk Quick Commercial Printing diperkirakan justru turun dari sekitar $ 6,4 miliar di tahun 1995 menjadi hanya % 5,4 miliar di tahun 2010. Namun berdasarkan data dan The National Association for Printing Leadership (NAPL) diperkirakan data pertumbuhan untuk industni printing secara keseluruhan adalah 3.5%.Untuk mengantisipasi hal ini AiphaGraphics, Inc bekerja keras berusaha merumuskan kembali strategi di masa yang akan datang agar perkiraan penurunan diatas tidak terjadi dengan jaringan AiphaGraphics di seluruh dunia. Masing-masing negara diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran untuk penyusunan strategi tersebut termasuk Astragraphia sebagai Master Franchise untuk di Indonesia. Berdasarkan masukan-masukan ini akan disusun strategi global untuk dijadikan rencana jangka panjang pengembangan AiphaGraphics di dunia.Permasalahan utama yang dihadapi oLeh industri Quick Commercial Printing adalah perkembangan teknologi yang menyebabkan perubahan karakteristik kebutuhan customer. Dan pameran asosiasi industri graphics art dunja DRUPA 2000 di Jerman dinyatakan bahwa secara jangka panjang akan terjadi penurunan atas kebutuhan photocopy ataupun cetak offset. Padahal bal ¡ni saat ¡ni merupakan kontribusi terbesar dan pemasukan Quick Commercial Printing. Heidelberg memprediksikan bahwa pertumbuhan cetak offset tradisional adalah nol, namun pertumbuhan untuk cetak digital akan berkembang pesai. Dalam kategori cetak kebutuhan pelanggan akan kecepatan, permintaan dalam jumlah sedikit sesuai dengan yang diinginkan akan semakin meningkat, kebutuhan ini yang dapat dipenuhi dengan teknologi cetak digital. Xerox memprediksikan bahwa pertumbuhan cetak digital hitam putih akan mencapai 20% pertahun sedangkan untuk digital warna mencapai 30%.Selain itu efek pertumbuhan bisnis secara global dengan ditunjang perkembangan teknologi digital akan mengubah cara perusahaan untuk melakukan bisnis. Trend ini akan mendorong pertumbuhan ?distributed printing?. Distrubuted printing adalah cara mencetak dengan mengirimkan dokumen secara elektronik ke berbagat lokasi baru kemudian dicetak dan didjstrubusikan. Konsep pencetakan yang lama adalah dokumen dicetak disuatu tempat kemudjan baru dikjrjmkan secara manual ke berbagai lokasi di lokasi tujuan. Selain itu distributed printing juga dapat diartikan sebagai proses pencetakan dari web, artinya dokumen yang ada secara elektronik di suatu web akan di down-load dan kemudian dicetak. Trend ini mengubah perilaku perusahaan terutama daÌam hal pendistribusian dokumen. Secara total biaya konsep ini juga sangat murah dibandingkan dengan pendistribusian dokumen dengan kertas atau bahkan harus melakukan penyimpanan stok di gudang. Efek perubahan ini juga akan menyebabkan Quick Commercial Printing yang tidak mempunyai jaringan di seluruh dunia akan menjadi terancam sehingga jaringan dan customer global menjadi kunci sukses di masa yang akan datang.Untuk menganalisa hal diatas diperlukan beberapa data yang mendukung sebagai acuan penyusunan strategi. Data yang diperlukan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu data primer dan sekunder. Data primer akan didapatkan dan survey terhadap customer AiphaGraphics di Indonesia, sedangkan data sekunder didapatkan data dan buku-buku, artikel ataupun dan bahan internal perusahaan. Penyusunan strategi didasarkan pada proses perencanaan strategik yang dan buku Strategic Management, an Integrated Approach karangan Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones. Proses perencanaan ini dapat dibagi menjadi 5 tahap, mulai dan misi perusahaan dan tujuan utama perusahaan, analisa terhadap lingkungan bisnis di luar ataupun didalam perusahaan, pemilihan strategi mulai dan level fungsional, bisnis dan korporat serta terakhir adalah strategi implementasi.Dari analisa penyusunan Strategi diatas dapat disusun elemen strategi bersaing sebagai berikut:- Melakukan training secara rutin dan mengembangkan organisasi yang berorientasi ke customer, sesuai dengan strategi competitive advantage yaitu superior customer responsiveness.- Mengutamakan hubungan jangka panjang dengan customer dengan meningkatkan nilai tambah bisnis customer dan kepercayaan dengan secara konsisten memberikan produk dan layanan berkualitas.- Memberikan kenyamanan, produk dan jasa yang lengkap, pilihan media baik kertasataupun digital dan memanfaatkan jaringan di dunia.- Mengembangkan secara tenis menerus kemampuan sebagai jaringan global yangterintegrasi dengan melakukan tiga hal,1. Sertifikasi Iso 9002 sebagai sesuatu yang standar di seluruh toko untuk menunjukkan kualitas proses dan produk sesuai standar Internasional. 2. Pengembangan kompetensi digital bagi karyawan baik yang berhubungan langsungdengan customer ataupun bagian pendukung seperti produksi.3. Investasi produk digital baik liitam putih ataupun warna sebagai antisipasi perubahan karakteristik permintaan customer.4. Pengembangan jaringan atau jumlah toko untuk memperkuat eksistensj dan keunggulan jaringan yang saat ini sudah dimiliki.- Mengembangkan secara terus menerus e-commerce atau order secara elektronik melalui web-site dan distributed printing dengan melakukan dua hal,1. Memiliki web site di masing-masing store untuk ordering on line, untuk dijadikan competitif strategi terutama untuk mengembangkan image terdepan dalam inovasi teknologi.2. Mengembangkan program Global Account dan Distributed Printing. Global Accountadalah program customer global di AiphaGraphics sehingga perusahaan multinasional dengan mudah dapat memanfaatkau jaringan AiphaGraphics diseluruh dunia. Selain itu dengan fasiitas Distributed Printing, perusahaan multinasional dapat memanfaatkan jaringan global AlphaGraphics untuk mengirimkan dokumen secara elektronik ke berbagai tempat.Dari pembahasan diatas ada bebe rapa hal yang menjadi kelemahan, antara lain adalah1. Data yang terkumpul masih sedikit sehingga untuk itu perlu dilakukan survey tambahan sehingga data yang terkumpul dapat lebih banyak agar dapat merepresentasikan data yang lebih akurat. Selain itu juga perlu dilakukan survey lebih detail untuk memperjelas masing-masing atribut, misalkan item kualitas untuk memperjelas item perlu digali Iebih dalam kualitas seperti apa yang sebenarnya diharapkan oleh customer.2. Sulitnya mendapatkan data di Indonesia sehingga kebanyakan data diambil dan asunisi perkembangan di Amerika ataupun dunia. Hal ini dapat menyebabkan terjadinya bias dengan kondisi aktual yang terjadi di Indonesia, walaupun mungkin efek yang terjadi di dunia atau Amerika cepat atau lambat pasti juga alcan tenjadi di Indonesia. Namun implementasi stratcgi juga harus mcmpertimbangkan waktu, arlinya harus disesuaikan dengan kondisi yang tcpat karena terlalu cepaL atau lebih lambat menyebabkan strategi lersebut tidak efcktif. Untuk itu perlu dilakukan analisa lebih mendalam untuk melihat kmdisi aktual yang ada di Indonesia.3. Analisa yang sudah dilakukan belum membahas kondisi persaingan terinasuk apa yang sudah dilakukan oleh para pesaing, sehingga strategi competitif harus tetap unik dibanding yang dilakukan oleh pesaing.4. Dalam pembahasan ini tidak dilakukan perhitungan finansial balk untuk biaya investasi ataupun sumber dana untuk pembiayaan investasi tersebut. Sedangkan aspek frnansial tidak bisa seratus persen dipisahkan dad penyusunan sebuah strategi, sehingga perlu dilakukan analisa kelayakan yang lebih detail untuk setiap investasi baru untuk melihat efek bisnis secara keseluruhan."

"Pada muianya PT. ORIX Indonesia Finance yang meftlpakafl perusahaan patungan antara Indonesia dan Jepang bergerak dalam usaha sewa guna usaha akan tetapi setelah adanya Pakdes 1988 tentang usaha pembiayaan maka perusahaan telah berubah menjadi multi finance. Dengan adanya deregulasi tersebut menyebabkan persaingan ketat. Keadaan tersebut betum dapat diatasi oleh PT. CRIX Indonesia Finance. Sebagai akibatnya pangsa pasar perusahaan mengalami penurunan. Hal ini terlihat dalarn Laporan keuangan yang menunjukkan kerugian pada dua tahun terakhir. Untuk mengatasi penurunan pen dapatan tersebut PT. ORIX Indonesia Finance perlu merubah strategi pemasaran yaitu konsep menarik konsumen menjadi menjakri hubungan dengan supplier/pemasok dan lessee. Konsep tersebut menekankan pada service untuk penciptaan hubungan dalam jangka panjang1 dan melaksanakan strategi pemasaran yang tepat."

"ABSTRAKPembahasan karya akhir ini adalah pengembangan pasar yang dilakukan Egisys AGdi Indonesia sebagai langkah awal memasuk pasar di Asia Pasifík. Perusahaan yangmemiliki basis di Jerman ini, telah merealitakan misinya tersebut dengan mendirikan PT.Egisys Indonesia (El) sebagal anak perusahaannya di Indonesia pada Sepetember 2000,Pada masa awal sejak pendiriannya, EI masih beroperasi sebagai kepanjangan tangan danEgisys AG, dimana pesanan pekerjaan yang diterima berasal dari peianggan-pelangganyang dimiliki oleh Egisys AG. Namun kini EI telah siap untuk masuk ke pasar Indonesiasebagai komitmen mereka terhadap misi dan perusahaan induk. Hal ini dibuktikan dengandibentuknya divisi khusus untuk pemasaran sekitar pertengahan 2001. Seperti halnya Egisys AG, EI bergerak didalam industri teknologi informasi yangdlkhususkan pada pengaplikasian visualisasi tiga dimensi (3D visualization). Namun tidakseperti anak perusahaan lainnya (Curious Labs dan Magic Maps) yang memproduksi danmemasarkan produk internalnya yang berupa software, El hanya memasarkan jasa denganpengoperasian dan software tersebut. Jasa tersebut dicoba untuk dipasarkan kepadaperusahaan-perusahaan (B to B), dimana jasa yang ditawarkan memberikan solusi bisnisbagi para perusahaan tersebut. Namun mereka menghadapi kendala dalam memasuki pasar Indonesia dikarenakanawareness pelanggan terhadap jasa yang mereka tawarkan masih sangat minim, bahkanhampir dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk melakukankegiatan-kegiatan pemasaran seperti halnya roadshow / seminar dengan mengundang parausahawan. Dari raadshow putaran pertama, mereka berhasil memperoleh beberapaekspektasi dari calon pelanggan. Yang pertama adalah mengenai harga yang bagi merekadinilai relatif tinggi, meskipun untuk jasa terdiferensiasi seperti ini kualitas Iebihdiutamakan dibandingkan harga. Akan tetapi hal ini dapat dimaklumi mengingat paraperusahaan belum sepenuhnya mengerti dan merasakan atas manfaat apa yang dapatmereka peroleh apabila jasa tersebut diaplikasikan ke dalam bisnis mereka. Olehkarenanya EI berusaha untuk mencarikan alternatif lain untuk menurunkan harga melaluimekanisme lisensi. Ekspektasi lain yang berhasil ditangkap oleh El adalah adanya keragu-raguan para perusahaan atas kemampuan mereka untuk mengoperasikan aplikasi jasaberteknologi tinggi tersebut dalam operasional perusahaan mereka. Oleh karenanya Elmenawarkan jasa pelatihan bagi mereka yang berniat untuk menggunakan jasa tersebut. Dari beberapa strategi yang dilakukan oleh ET, Penulis melihat masih adanyabeberapa strategi penting yang dapat dilakukan oleh ET. Secara sistematis, Penulismencoba mengembangkan strategi tersebut dengan terlebih dabulu mengindentifikasikanmisi global perusahaan, menganalisa lingkungan bisnis serta analisa perusahaan, yangdilanjutkan dengan pemilihan basis strategi. Strategi-strategi yang Penulis cobakemukakan akan banyak tampak pada pembahasan mengenai segmentasi, bauranpemasaran dan aliansi. Strategi-strategi tersebut masih terkait erat dengan tujuanperusahaan untuk mencoba secepat mungkin masuk ke dalam pasar dengan meningkatkanawareness dan permintaan dari pelanggan. Melalui pendekatan segmentasi, maka perusahaan diharapkan dapat mentargetkanpelanggan yang dianggap potensial serta memberikan positioning yang tepat padapelanggan tersebut. Sementara itu mendesain bauran pemasaran yang baru dinilai penting,karena perusahan menghadapi pasar yang baru. Bauran pemasaran yang baru ini akanmembantu perusahaan dalam mengatasi masalah peningkatan permintaan dan awareness.Akhirnya Penulis memberikan sejumIah alternatif perusahaan yang dapat dijadikan mitraaliansi bagi El, yang juga dapat menjawab permasalahan-permasalahan diatas. Sebagai kesimpulan dan saran, Penulis memberikan beberapa hal yang perludiperhatikan oleh El, agar dapat menjalankan strategi-strategi tersebut dengan sukses danmemperoleh hasil optimal dan pengimplementasiannya."

"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."

"Masalah utama yang dihadapi oleh kebanyakan bank-bank umum di Indonesia dewasa ini adalah masih rendahnya tingkat kesehatan mereka. Terdapat lima faktor yang mempengaruhi keadaan tersebut, yaitu belum memadainya kualitas manajemen permodalan, kualitas aktiva, manajemen umum, manajemen rentabilitas, dan manajemen likuiditas. Di samping itu masih terdapat tiga unsur tambahan yang juga berpengaruh pada penilaian tingkat kesehatan bank, yaitu pelaksanaan pemberian kredit usaha kecil, pemberian kredit ekspor, dan posisi devisa neto. Rendahnya tingkat kesehatan bank akan membawa dampak negatif bagi bank yang bersangkutan, ditinjau dari segi penerapan asas-asas perbankan, serta segi pembinaan dan pengembangannya. Pengaruh ikutan yang dikhawatirkan bisa timbul adalah menurunnya tingkat kepercayaan masyarakat kepada bank-bank tersebut. Guna mengatasi masalah di atas Bank Bumi Daya telah melaksanakan berbagai upaya yang diforrnulasikan dalam program perbaikan manajemen. Salah satu cara yang diterapkan adalah pemanfaatan mekanisme kredit sindikasi, yang diharapkan dapat memberikan kontribusi pada upaya perbaikan mutu Ilkuiditas, peningkatan capital adequacy ratio, peningkatan rasio pencapatan kredit usaha kecil, penyelesaian masalah pelanggaran batas maksimum pemberian kredìt, serta pengendalian mutu manajemen assets pada umumnya.Tujuan itu akan bisa dicapai dengan baik apabila pelaksanaan program kredit sindikasi tersebut didasarkan pada strategi manajemen dan strategi pemasaran yang dirumuskan dengan seksama, menggunakan berbagai pendekatan. Tulisan ini berusaha menjabarkan pendekatan itu melalui analisis lingkungan usaha Internal dan anailsis Ilngkungan usaha eksternal, sebagai suatu rangkaian pembahasan yang mengarah pada perumusan strategi pokok manajemen perusahaan dan strategi pemasaran. Dalam analisis internal, dibahas tentang kekuatan dan kelemahan yang secara Internal terdapat dalam perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi langsung dalam industri. Diharapkan melalul analisis tersebut dapat diformulasikan dan diimplementasikan strategi dalam rangka pencapaian misi dan tujuan perusahaaan. Berdasarkan anaIisis tersebut dapat disimpulkan bahwa Bank Bumi Daya mempunyal unsur-unsur kekuatan yang nilai tertimbangya Iebih besar daripada unsur-unsur kelemahannya. Di samping itu juga diperoleh suatu kesimpuIan bahwa peluang bisnis yang bisa dlporoleh mempunyal nilal tertimbang yang Iebih besar daripada ancaman-ancamannya. Atas dasar perolehan nilal tertimbang yang dievaluasi berdasarkan metode analitical hierarchle process, maka Bank Bumi Daya dimungkìnkan untuk mengembangkan strategl yang agresif dengan mendayagunakan posisi yang menguntungkan tersebut. Anailsis lingkungan usaha eksternal dilakukan untuk membahas pengaruh iingkungan melalul tiga pendekatan yaitu analisis tentang Iingkungan makro (remote environment), Iingkungan industri (industry environment), dan lingkungan operasi (operating environment). Dalam analisis lingkungan makro, pertumbuhan ekonomi nasional yang cukup tinggi merupakan peluang yang menguntungkan bagi Bank Bumi Daya untuk meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasi, di samping dukungan faktor-taktor lain seperti perkembangan industri bank, pertumbuhan perdagangan Internasional (khususnya ekspor bukan migas), perkembangan moneter, dan peningkatan penanaman modal. Faktor-faktor ekonomi yang menjanjikan peluang luas tersebut ditunjang pula dengan berbagai kebijakan pemerintah yang berupaya untuk mendorong paranan bank lebih besar lagi dalam perekonomian nasional. Di samping adanya peluang. Bank Bumi Daya juga menghadapi beberapa hambatan dalam upaya meningkatkan pemasaran kredit sindikasi. Hambatan yang dinilai cukup berarti adalah ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri, sebagai akibat deregulasi sektor perbankan. Di samping itu masih terdapat unsur-unsur penghambat laínnya, seperti ancaman produk subtitusi, kekuatan pembeli dan rivalitas antarpesaing. Rivalitas antarpesaing tersebut menjadi semakin tajam. disebabkan oleh pengaruh faktor struktural seperti beragamnya para pesalng, dan semakin menlngkatnya jumlah kredit yang harus disindikasikan. yang bersumber dari plafon-plafon kredlt yang telah melampaui batas maksimum pemberian kredit. Pangsa pasar Bank Bumi Daya dalam bidang kegiatan kredlt sindikasi ini sebesar 10,41%, menempatkan posisinya pada peringkat keempat setelah bank-bank mlik pemerintah Lainnya. Penulis mengidentfikaskan, kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan untuk meningkatkan pemasaran merupakan faktor penyebab terjadinya keadaan tersebut. Disamping itu juga dikarenakan oleh tidak adanya dukungan dan aktivitas penelitian dan pengembangan, serta kurangnya kepedulian pihak manajemen terhadap pengembangan kredit sindikasi. Telaah mengenai posísi bersaing di atas merupakan bagian awal dari analisis lingkungan operasi perusahaan. Di samping itu, dalam analisis tersebut juga dievaluasi mengenai masalah yang bertalian dengan reputasi perusahaan, profil pelanggan, dan profil sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Tiga faktor yang disebutkan terakhir dinilai cukup menguntungkan perusahaan, serta sekaligus merupakan modal dasar bagi Bank Bumi Daya untuk pengembangan kredit sindikasi di masa mendatang. Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor internal dan evaluasi faktor-faktor eksternal di atas, maka Bank Bumi Daya terarah untuk menerapkan strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk. Pengembangan pasar merupakan strategi pokok perusahaan yang meliputi kegiatan-kegiatan membuka tambahan pasar, menarik segmen pasar lainnya, dan menciptakan manfaat baru dari produk yang telah ada. Upaya menarik segmen pasar lainnya dapat dítempuh dengan jalan meningkatkan peranan dari cabang-cabang Bank Bumi Daya di DKI Jakarta sebagai saturan distribusi, dan meningkatkan kegiatan promosi melalui advertising, sales promotion, serta terutama public relations. Sasaran segmen dan upaya ¡ni adalah bank-bank umum yang mempunyai potensi besar, termasuk mereka yang telah masuk ke dalam pasar sindikasi. Perluasan pasar dapat ditempuh dengan cara membuka pasar regional dan internasional. Pasar regional bisa dikembangkan melalui pemanfaatan cabang-cabang retail di daerah daerah sebagai saluran distribusi. serta meningkatkan kerja sama dengan Bank-Bank Pembangunan Daerah dalam penyaluran kredit sindikasi. Sedangkan pengembangan pasar Internasional dengan cara lebih mendayagunakan peranan kantor-kantor cabang, perwakilan, dan agen di luar negeri sebagal saluran distribusi kredit sindikasi. Dalam strategi pengembangan produk bisa dilakukan dengan modiflkasi serta penarnbahan ciri-ciri baru kredit sindikasi Bank Bumi Daya, serta memberikan sebagian agency fee kepada anggota sindikasi yang mempunyai kontribusi cukup besar, membagikan pengembalian premi asuransi barang jaminan, serta mendistribusikan sebagian dari kegiatan ekspor debitor kepada bank peserta sindikasi. Agar perusahaan dapat mengembangkan rencana-rencana pemasarannya dengan baik serta mampu memanfaatkan sumber daya dengan efisien dan fleksibel, harus dibangun strategi pemasaran yang mampu menjawab tantangan tersebut. Strategi pemasaran tersebut harus diformuiasikan dengan memperhatikan posisi bersaing Bank Bumi Daya dalam pasar sindìkasi, baik sebagai penantang pasar (market challenger) maupun sebagai pengikut pasar (market follower). Sebagai penantang pasar, Bank Bumi Daya dapat meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasinya dengan melakukan serangan langsung kepada para pesaing utama, yaitu pemimpin pasar (market leader) serta bank-bank lain yang mempunyai pangsa pasar relatif besar. Di samping itu bisa juga dilakukan beberapa strategi penyerangan lainnya, seperti penyerangan tidak langsung (melalul nasabah debitor) dengan penerapan suku bunga kredit yang lebih rendah, strategi produk prestise dengan melepas kredit bagi proyek-proyek andalan ke pasar sindikasi, perbaikan mutu layanan, strategi inovasi distrbusi, serta melakukan promosi secara intensif. Dalam posisinya sebagal pengikut pasar, strategi cloner dinilai paling relevan untuk diterapkan. Strategi tersebut dicirikan dengan upaya-upaya untuk menyamai atau bahkan melebihi produk yang ditawarkan oleh pemimpin pasar. Apabila hal itu akan dilakukan oieh Bank Bumi Daya, maka fokus perhatian strategi harus terarah pada upaya-upaya pengembangan di bidang organisasi khususnya yang berkaitan dongan unit kerja yang mengelola kredit sindikasi tersebut, pengembangan saluran distribusi, promosi secara intensif, pemeliharaan reputasi, dan strategi di bidang tarif. Penerapan strategi pokok perusahaan dan strategi pemasaran tersebut di atas dipergunakan untuk meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasi Bank Bumi Daya dalam industri. Tujuannya tidak lain untuk membantu manajemen dalam upaya untuk meningkatkan kesehatan bank. Berdasarkan evaluasi tentang penyelesaian seluruh pelampauan batas makslmum pemberian kredit, diperoleh kesimpulan bahwa selain dapat mengatasi masalah legal lending limit, Bank Bumi Daya berturut-turut dapat meningkatkan capital adequacy ratio dari 6,06% menjadi 6,33%, meningkatkan rasio pencapaian kredit usaha kecil dan 9,39% menjadi 12,53% dan menurunkan loan to deposits ratio dari 93,48% menjadi 88,13% . Keempat perubahan tersebut mempunyai dampak langsung dalam mempertinggi tingkat kesehatan bank. "

"Skripsi ini meneliti strategi pemasaran yang dilakukan oleh Hotel Kartika Chandra selama kurun waktu 1989-1991 dalam meningkatkan tingkat hunian kamar hotel. Metode penelitian yang dipakai adalah studi lapangan dan studi kepustakaan. Untuk data-data primer penulis dapatkan dari studi lapangan sedangkan teori sebagai peralatan analisa penulis dapatkan dari hasil studi kepustakaan. Hasil penelitian ini mendapati bahwa strategi yang diterapkan oleh Hotel Kartika Chandra mempunyai kelemahan. Skripsi ini mengusulkan agar manajemen hotel Kartika Chandra mempertajam implementasi strategi pemasaran yang dibuat juga perlu ditingkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki."