Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRACT PT Askrindo adalah perusahaan asuransi kerugian dengan produkutamanya asuransi kredit dan mempunyai beberapa produk pendukung yaitusurety & custom bond, asuransi kredit perdagangan, penjaminan L/C danreasuransi. Bisnis asuransi kredit mengalami penurunan sejak tahun 1991 danmenurun drastis pada tahun 1994. Penurunan tersebut dikarenakan banksudah tidak lagi diwajibkan oleh pemerintah untuk mempertanggungkansebagian besar realisasi kredit programnya. Kontribusi penerimaan premiselama 2 tahun terakhir ini juga masih mengalami penurunan, dan hanyasebagian kecil jenis produk yang potensial menghasilkan premi yaitusebagian kecil asuransi kredit program, surety & custom bond danreasuransi. Karya Akhir ini akan membahas bagaimana perusahaan dapatmeningkatkan pendapatan preminya melalui strategi bersaing pada produkyang saat ini menunjukkan peningkatan yang potensial, yaitu Surety &Custom Bond. Produk ini baru dikembangkan tahun 1996 dan mempunyaikarakteristik yang berbeda dengan asuransi kredit, dimana dalam industrisurety & custom bond persaingan harga & pelayanan yang memuaskanadalah hal yang sangat penting. Kondisi eksternal saat ini cukup mendukung perusahaan untuk lebihmeningkatkan performance bisnis ini. Berkurangnya kemampuan sejumlahpesaing karena terkena dampak krisis ekonomi dan adanya kekuataninternal perusahaan, tetah membuka peluang besar bagi perusahaan untuklebih memperkuat posisinya dalam industri ini. Tetapi dalam operasionalnya, bisnis ini masih mengalami hambatankarena kondisi internal perusahaan. Pola kerja produk lama yaitu asuransikredit masih sangat mempengaruhi operasional bisnis surety & custombond. Sebagian besar fungsi perusahaan masih berorientasi birokrasi danbelum memahami karakteristik persaingan bisnis surety & custom bond,sehingga proses operasional bisnis ini banyak mengalami hambatan. "Dengan menganalisa lebih jauh tentang faktor internal perusahaanmelalui pendekatan teori the resources based model of above average returndan menganalisa faktor eksternal perusahaan, maka dapat dipahami bahwaperusahaan mempunyai beberapa kompetensi inti yang memenuhi 4 kriteriautama untuk dapat digunakan sebagai daya saing yang unggul danberkelanjutan ( sustanaible competitive advantage) dalam industri surety &custom bond. Kompetensi inti tersebut adalah kemampuan melakukan analisapertanggungan kredit dan penjaminan yang unik dan kuat, kemampuanmenjalin hubungan bisnis yang unik dengan pelanggan dalam jangkapanjang, kemampuan melaksanakan pembedaan produk pada bisnispenjaminan. Beberapa elemen-elemen kompetensi tersebut berasal daripengalaman dan kemampuan perusahaan dalam menjalankan bisnis asuransikredit. Sedangkan pembedaan produk merupakan kompetensi inti yang adapada produk surety & custom bond. Perusahaan dapat memanfaatkan danmengkombinasikannya beberapa kompetensi inti untuk pengembanganproduk surety & custom bond yang lebih maksimal. Agar kompetensi inti tersebut dapat dijadikan sebagai sumber dayasaing yang unggul & berkelanjutan, maka perusahaan harus dapatmengeksploitasi dan mengkonsentrasikan fungsi-fungsi internal perusahaan untuk mengelola kompetensi inti tersebut. Dengan menerapkan teori thevalue chain analysis dan teori membangun daya saing melalui strategifungsional (building competitive advantage through functional/eve/ strategy),diharapkan usaha perusahaan dalam membangun keunggulan bersaingdalam bisnis surety & custom bond dapat tercapai. Internal organisasi yang memerlukan perubahan dalam metode danbudaya kerjanya diharapkan dapat diatasi dengan pemahaman yangmendalam akan perannya & kerjasama yang kuat oleh fungsi-fungsi yangmelaksanakan kegiatan utama, dimana fungsi-fungsi tersebut adalah berbedadengan fungsi-fungsi utama pada bisnis asuransi kredit. Untuk lebih mengefektifkan pola kerjasama antar fungsi, makaperusahaan harus menanamkan dan menerapkan kepada fungsi-fungsiinernalnya akan pentingnya pemahaman kebutuhan dan keinginan pelangganyang tinggi, pelaksanaan inovasi yang tinggi dan meningkatkan kualitas kerjaserta produk secara maksimal. Semua fungsi diharapkan dapat memahamipentingnya manajemen strategik serta melaksanakan koordinasi kerja yangsaling mendukung dengan tujuan mendapatkan pendapatan diatas rata-rata,dengan cara memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan semaksimalmungkin. Diharapkan operasional bisnis surety & custom bond perusahaandapat lebih unggul dari pesaing dan bahkan dapat menjadi acuan pola kerjaoperasional produk lain. Dengan melakukan manajemen strategik terhadapkekuatan internal maka perusahaan diharapkan mampu menghadapidinamika persaingan & perubahan lingkungan eksternal dengan cepat."

"Lembaga perbankan telah dikenal di Indonesia sejak jaman pendudukan Belanda Namun perkembangan perbankan nasional Indonesia mulai memasuki babak baru sejak dikeluarkannya paket deregulasi keuangan dan perbankan 1 Juni 1983. Paket tersebut kemudian disusul oleh paket-paket deregulasi lain yang tujuannya adalah menciptakan ìklim usaha yang kondusif di Indonesia.Puncak dari paket deregulasi perbankan adalah dikeluarkannya Paket Oktober 1988 atau dikenal dengan ?Pakto 88? yang memberikan keleluasaan dalam pengelolaan operasional bank. Pakto 88 telah nyata mampu mendorong perkembangan perbankan di Indonesia dalam pertumbuhan jumlah bank, aset, dana maupun kredit perbankan. Pertumbuhan bank-bank baru maupun penambahan kantor bank dan bank yang telah ada meningkat tajam. Pada tahun 1996 ini telah terdapat 240 bank umum dengan lebih dari 5000 kantor bank. Jumlah tersebut masih ditanibah lagi dengan ribuan Bank Perkreditan Rakyat (BPR).Relatif banyaknya jumlah bank yang beroperasi di Indonesia tersebut menyebabkan persaingan antar bank menjadi ketat. Keadaan tersebut ditambah lagi dengan semakin dekatnya era perdagangan bebas dimana bank-bank asing dapat beroperasi di Indonesia. Dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, setiap bank menyusun strategi bersaing dalam kegiatan perbankannya. Penyusunan strategi bersaing yang tepat berdasarkan analisa ekternal dan internat yang mendasarinya, merupakan masatah strategik yang harus diperhatikan dengan cermat dalam menghadapi ketatnya persaingan perbankan tersebut.Bank Danamon, salah satu bank swasta nasional telah pula menyusun strategi bersaing dalam menghadapi persaingan perbankan yang kian ketat tersebut. Misi yang diemban Bank Danamon adalah menyediakan jasa perbankan terutama pada Layanan perbankan retail. Untuk mencapal misinya tersebut, tujuan jangka panjang Bank Danamon sampai dengan tahun 2000 adalah menjadi pemimpin dalam industri perbankan di Indonesia dengan target memiliki 2000 jaringan kantor bank yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia sampai pada tingkat Kabupaten dan bahkan tingkat Kecamatan.Pemilihan misi bisnis pada layanan perbankan retail ini sesuai dengan karakteristik Bank Danamon yang merupakan bisnis inti dan kelompok usahanya, PT Danamon Internasional, yang bergerak hanya pada bisnis jasa keuangan dan perbankan. Dibanding para pesaing terdekatnya, seperti BCA, Bil, BDNT, dan Bank Lippo adalah merupakan salah satu unit bisnis dari induk perusahaannya yang memiliki banyak anak perusahaan dengan berbagai bidang bisnis pula. Dengan posisi demikian, para pesaingnya tersebut mempunyai akses lebih besar ke pasar korporasi dìbandingkan Bank Danamon.Dalam menghadapi persaingan global pada era perdagangan bebas nanti, memasuki pasar retail Iebih menguntungkan bagi perbankan nasional, termasuk Bank Danarnon. Bank-bank asing tidak memiliki local knowledge dan jaringan distribusi bank yang luas untuk memasuki pasar retail di Indonesia. Dengan demikian, bank-bank nasional dapat memanfaatkan kesempatan ini untuk menggarap pasar retail di Indonesia.Kondisi perekonomian makro Indonesia yang beberapa tahun belakang ini mengalami pemanasan atau overheating, memaksa pemerintah Indonesia mengambl kebijakan-kebijakan moneter ketat, Baru-baru ini reserve requiremelt bank dinaikkan dari 3% menjadi 5% yanng berlaku mulai 16 April 1997. Konsekwensinya, meningkatnya cost of fund bank mendorong semakin sengitnya persaingan perbankan di Indonesia dalam penghimpunan dana masyarakat maupun penyaluran kredit Alternatifnya adalah memasuki pasar retal! untuk mendapatkan penghasilan dari sektor imbal jasa (fee based income) sebagai kompensasi hal tersebut.Dari sisi sumber dana, memasuki pasar retail juga lebìh menguntungkan dibandingkan masuk pasar korporasi. Para nasabah retail yang pada umumnya mempunyai tabungan dalam jumlah relatif kecil, lebih tidak terpengaruh pada perbedaan suku bunga. Sebaliknya, nasabah besar yang umumnya adalah korporasi sangat sensitif pada perbedaan tingkat suku bunga. Perbedaan kecil pada tingkat suku bunga menyebabkan perpindahan ke bank lain. Dengan diversifikasi retail, Bank Danamon dapat memperkuat struktur modalnya yang relatif tidak terlalu fluktuatif karena mempunyai komitmen dana jangka panjang dengan harga relatif murah.Untuk mendukung misi bisnis Bank Danamon pada pasar retail, strategi bersaing utama yang dilakukan adaiah strategi pengembangan pasar yaltu melalui pembukaan kantor-kantor bank baru di seluruh wilayah Indonesia sampai pada tingkat Kabupaten dan bahkan Kecamatan. Strategi pengembangan pasar merupakan salah satu key sucsess factor dalam menggarap pasar retail. Sampai dengan tahun 1996 ini, Bank Danamon telah memiliki jaringan lebih dari 350 kantor bank dan dalam waktu dekat ini akan dibuka puluhan kantor bank lagi yang tensebar di seluruh wilayah Indonesia.Selain strategi pengembangan pasar sebagai strategi utama untuk mencapai tujuannya menjadi pemimpin industri perbankan di Indonesia tersebut, Bank Danamon juga menerapkan strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horizontal, diversifikasi konsentrik, meningkatkan teknologi pelayanan perbankan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Strategi-strategi tersebut dijaiankan secara serentak dalam menghadapi persaingan perbankan yang kian ketat dewasa ini."

"PT X merencanakan untuk mengadakan sebuah bentuk investasi hotel di lokasi yang sama dengan suatu obyek yang sudah dimiliki oleh perusahaan, yang bertempat di kota Bandung bagian utara. Obyek yang sudah ada tersebut berbentuk sebuah gedung Serba Guna (yang dalam Karya Akhir ini disebut sebagai SG) yang didalamnya terdiri dari fasilitas olah raga dan kebugaran, fasilitas ruangan untuk disewakan, fasilitas hiburan, sebuah restoran, bar dan salon. Fasilitas tersebut nantìnya akan digabung dengan hotel yang akan dibangun (dalam Karya Akhir ini disebut sebagai ABC), dengan harapan dapat bersinergi untuk memberikan revenue yang menguntungkan bagi perusahaan. Mengingat pasar industri hotel yang demikian menarik karena perkembangan ekonomi dan pariwisata Indonesia pada umumnya, tentu akan banyak investor yang akan menjadi pesaing potensial bagi PT X. Untuk mengantisipasi hal tersebut PT X harus menyiapkan sebentuk strategi bersaing yang nantinya dapat digunakan oleh ABC sehingga kemampulabaan dapat tercapai untuk masa sekarang maupun masa yang akan datang. Sebelum melangkah lebih jauh, dilakukan analisis terhadap lokasi dan karakteristik dan pada tempat dimana ABC akan didirikan, dan melalui pertimbangan keunggulan serta kelemahan lokasi tersebut maka diusulkan sebuah konsep untuk ABC berbentuk resort hotel. Dengan menganalisis market attractiveness, dimana dapat digunakan ALU (Analisis Lingkungan Usaha), baik dengan pertimbangan Iingkungan terjauh. industri maupun operasi daya tarik pasar sebenarnya untuk industri perhotelan dapat diketahui, yang ternyata memang menarik untuk dimasuki karena lingkungan yang ada mayoritas mendukung, walaupun ada diantaranya yang juga merupakan ancaman. Selanjutnya pada analisis competitive position dilakukan pemetaan competitive setting industri hotel di Bandung, yang memberikan informasi penting mengenai figur pesaing-pesaing yang ada serta posisi masing-masing pesaing dalam industri tersebut. Dari sini juga didapatkan suatu informasi yang dapat dijadikan dasar untuk mengadakan analisis keuangan (bagian bawah) dan inforrnasi untuk melakukan pemetaan posisi ABC pada saat mulai beroperasi pada tahun 2000 yang ternyata masih berada di question mark, tetapi dengari suatu competitive position yang kuat. Pada analisis keuangan, proyek ABC ini memberikan NPV positif dengan IRR sebesar 15 persen (dalam US$) serta periode pengembalian selama 9,6 tahun. Langkah selanjutnya adalah analisis competitive advantage, disini dapat digunakan analisis value chain, dan karena ABC belum berbentuk nyata maka hasil analisis pada bagian ini lebih berbentuk sebuah anjuran agar ABC kelak dapat bersaing. Anjurannya adalah bahwa ABC harus mempunyai keunggulan kompetitif pada aktivitas utamanya di bagian operasional dan bagian pengembangan sumber daya manusia untuk aktivitas pendukungnya."

"ABSTRAKPT. Askrindo didirikan atas dasar Peraturan Pemerintah (PP) No. 1 tabun 1971 tanggaL 11 Januari 1971 sebagai perrasahaan BUMN dibawah Departemen Keuangan. Usaha pokoknya adalah Asuransi Kredit Bank yang tujuannya memberikan kemudahan akses bagi Usaha Kecil Menengah (UKM) untuk memperoleh pembiayaan dari Bank. Askrindo mulai melakukan diversifikasi produk pada tahun 1996, dengan mengembangkan bisnis Surety Bond, Asuransi Kredit Perdagangan dan Penjaminan L/C.Pada saat ini Askrindo menghadapi masalah mengenai hasil pengembangan diversifikasi produknya khususnya usaha Surety Bond. Hal ¡ni mengingat Askrindo masuk kedalam bisnis Surety Bond sebagai ?follower? sedangkan bisnis Surety Bond sendiri telah dikenal sejak tahun 1980 pada saat ¡tu merupakan produk monopoli satu perusahaan yaitu PT. Jasa Raharja Putra namun dalam perkembangansaya perusahaan perusahaan asuransi Iainnya dapat menjalankan usaha ¡ni termasuk Askrindo.Hasil evaluasi bisnis Surety Bond Askrindo 2 tahun terakhir yaitu tahun 1999 dan 2000 menunjukkan bahwa pangsa pasar Askrindo meningkat dari sebesar 5,35 % pada tahun 1999 menjadi 14,73 % pada tahun 2000 sedangkan dibandingkan dengan pangsa pasar PT. Jasa Raharja Putra pada tahun 1999 adalah 16,26 dan 2000 adaiah 3 6,18. Askrindo masih jauh dibawah PT, Asuransi Jasa Raharja Putra, sedangkan Kapasitasas atau kemampuan Askrindo jauh Iebih besar dibandingkan PT. Asuransi Jasa Raharja Putra yaltu sebesar kurang Iebih Rp. 70 milyar. Dilihat dari segi potensi pasar dimana total potensi pasar surety bond di Indonesia adalah sebesar Rp. 212.024,5 milyar, sedangkan total nilai penjaminan Askirndo hanya sebesar Rp.2.929,3 milyar artinya perbandingan antara pangsa pasar Askrindo dengan total potensi pasar hanya 1,38%.Memperhatikan hal-hal tersebut, maka Askrindo harus menetapkan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat merebut pangsa pasar. Untuk itu disarankan agar Askrindo mengambil langkah sebagal berikut:1. Peningkatan pangsa pasar dengan lebih memaksimalkan pengembangan produk yaitu produk Kontra Bank Garansi dengan jalan bekerjasama dengan perbankan, dimana sejak tahun 1999 telah dijalankan.2. Perluasan segmentasi pasar, melalui peningkatan kapasitas penjaminan dengan melakukan kerjasama yang lebih balk dengan pihak Reasuransi Luar Negeri.3. Memperluas jaringan pemasaran dengan jalan pengembangan unit-unit pemasaran di daerah dengan sistim Kerjasama Operasional (KSO) dengan mitra terpilih di daerah.4. Meningkatkan kualitas pelayanan dan jasa Surety Bond melalui program customer orientation yang terintegrasi di seluruh lini fungsi perusahaan serta meningkatkan pengetahuan Sumber Daya Perusahaan di bidang Surety Bond."

"ABSTRAKPerkembangan perbankan di Indonesia saat ini diwarnai dengan hadimya Bank barnyang berasal dari penggabungan empat bank kedalam Bank X. Bank X saat ini dalampelaksanaan operasional memiliki paradigma barn khususnya menyangkut Visi dan Misibank. Pelaksanaan Visi dan Misi ditunjang dengan pengembangan wawasan perbankan.Bank terns mengalami transformasi, untuk menjadi bank yang dinamis serta siap bersaingsecara global dengan meningkatkan mutu pelayanan perbankan melalui pencapaian kinerjayang baik dan memuaskan. Pengembangan usaha diarahkan kepada segmen retail dimana dalam segmen initerbuka peluang dalam masyarakat Indonesia. Penelitian terhadap segmen pasar ritailtelah dilaksanakan yang mendapatkan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan konsumenyang diinginkan. Akhimya mengarahkan kepada bank untuk dapat lebih fokus padasegmen nasabah individu kalangan menengah-kecil, melalui rangkaian produk yangspesifik, bersaing dan bernilai tambah. Kualitas pelayanan yang prima mernpakanpenunjang selainjaringan cabang, ATM dan teknologi perbankan. Dengan ditunjang jaringan cabang yang tersebar di selurnh Indonesia, sumber dayamanusia yang berpengalaman, asset yang besar, pengembangan produk-produk perbankan,budaya pernsahaan yang barn dan didukung dengan sistim teknologi perbankan, Bank Xsaat ini siap bersaing dalam perbankan di Indonesia khususnya dalam sektor retail. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokusstudi pada karya akhir ini adalah menganalisa dan mengusulkan strategi bersaing bagiBank X berdasarkan keunggulan, kemampuan dan faktor-faktor yang terdapat padaperusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kineija bank dalam meningkatkandaya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya padasegmen pasar retail, khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industriperbankan di Indonesia dan mengidentifikasi beberapa strategi bersaing bagi Bank Xdalam rangka meningkatkan daya saingfiya dimasa yang akan datang. Untukmenggambarkan dinamika persaingan perbankan dipergunakan beberapa bank yang berasaldari bank pemerintah, swasta nasional dan asing. Dari hasil penelitian pada karya akhir ini mengambarkan persaingan perbankan diIndonesia. Persaingan perbankan khususnya pada segmen pasar retail menunjukanpersaingan yang ketat yang terlihat dari strategi yang diterapkan oleh masing-masing bankberdasarkan sumber daya dan orientasi pengembangan produk perbankan yang dimiliki.Strategi persaingan perbankan sekarang dikembangkan menjadi strategi persainganperbankan dimasa yang akan datang, beberapa bank memanfaatkan jaringan cabang danteknologi yang terintegrasi dengan produk-produk perbankan yang bersaing berupapengembangan fasilitas dan produk elektronik banking sebagai keunggulan bersaing bankdalam menghadapi era globalisasi. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan dimasa yang akandatang terutama dengan masuknya bank-bank asing di Indonesia, Bank X dapat melakukanpembenahan yang bertujuan untuk mengantisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapatdilakukan adalah dengan mempercepat proses integrasi cabang-cabang denganmemanfaatkan teknologi perbankan yang cepat dan efisien dan memberikan layanan berupaproduk-produk perbankan yang inovatif dan kompetitif kepada nasabahlkonsumenterutama produk e-banking yang akan menjadi trend dimasa yang akan datang. Penerapan strategi persaingan perbankan yang tepat khususnya dalam segmen pasarretail akan men ghasilkan pengembangan dan penguasaan pasar yang meningkat, dengandemikian bagi Bank X untuk dapat memenangkan persaingan dapat menerapkan strategibersaing yang fokus pada segmen pasar retail dengan pengembangan produk yangbersaing, kreatif, bernilai tambah dan diminati pasar yang ditujukan untuknasabahlkonsumen, seperti tabungan fiesta, sertifikat deposito yang dapat dibayar dimukadan dipindahtangankan, memperluas jaringan ATM dan produk-produk lainnya.Peningkatan pendapatan perbankan hendaknya dikembangkan dengan meningkatkan feebasedincome sebagai sasaran pendapatan non bunga dimasa yang akan datang dan untukmemperkuat struktur keuangan yang didukung oleh masyarakat dapat dilaksanakanprivatisasi"

"Sebelum krisis moneter terjadi, industri rokok di Indonesia mempunyai peluang pertumbuhan yang sangat baik. Hal ini tercermin dari hampir selama sepuluh tahun terakhir, rata-rata pertumbuhan industri rokok di Indonesia mencapai 5% per tahunnya dan pertumbuhan tersebut sejalan dengan rata-rata pertumbuhan industri di Indonesia sebesar 7% pertahun (GAPPRI: 1993 - 1997). Setelah krisis moneter mulai melanda Asia yang diawali dengan merosotnya nilai mata uang Bath dipertengahan tahun 1997, gejolak ekonomi di kawasan Asia telah mengimbas hampir semua pelaku bisnisnya. Ini terlihat pada akhir tahun 1997 pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalarni penurunan hingga tingkat 4,5% dibandingkan pertumbuhan pada tahun sebelumnya dan bahkan keadaan ekonomi tahun 1998 diperkirakan akan lebih sulit lagi. Kondisi-kondisi tersebut mengharuskan para pelaku bisnis, khususnya dalam industri rokok untuk segera memformulasikan strateginya kembali. Pengembangan terhadap misi suatu bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman pada organisasi perusahaan, rnenentukan kelebihan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang adalah beberapa hal penting yang harus diformulasikan kembali untuk rnengantisipasi darnpak ketidakpastian dirnasa mendatang. PT. Britih American Tobacco Indonesia Thk (PT. BAT Indonesia Thk) adalah salah satu perusahaan multinational dalam lingkup British American Tobacco Group yang bergerak dalarn industri rokok di Indonesia. Pada tahun 1997, PT. BAT Indonesia bk tercatat menguasai 6% dari pasar rokok di Indonesia, setelah PT. Gudang Gararn Tbk sebesar 42% dan PT. HM Sampoerna sebesar l 0% (GAPPRI: 1993 - 1997). Situasi ekonomi Indonesia yang ditandai dengan kenaikan inflasi, tingkat suku bunga yang tinggi, melemahnya nilai tukar rupiah, serta penurunan daya beli masyarakat, berpengaruh besar atas kinerja PT. BAT Indonesia Tbk. Hal tersebut ditambah lagi dengan persaingan dari industri rokok domestik yang umumnya mendominasi pasar di Indonesia. Adapun permasalahan-permasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus mulai direncanakan dari sekarang. Apabila perusahaan mengabaikan permasalahan tersebut dan hanya berusaha untuk mengatasinya pada saat krisis ini saja, hal tersebut akan menghadapkan pihak manajemen pemsahaan PT. BAT Indonesia Tbk pada krisis waktu dan kesempatan. Dalam pembahasan karya akhir ini akan menggunakan pendekatan ilmiah strategic management yang memfokuskan pada pembentukan formulasi strategi. Komponen-komponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisa pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan misi dan tujuan suatu bisnis serta identiftkasi pengaruh lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dan terakhir merumuskan beberapa alternatif strategi. Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT. BAT Indonesia Tbk., maka diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus yang berupa superioritas dari efesiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness yang dibutuhkan dalam upaya untuk mengembangkan keunggulan daya samg yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal PT. BAT Indonesia Tbk., juga akan difokuskan pada perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial, pemerintah, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja perusahaan saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain dalam struktur industri rokok di Indonesia. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi dari peJuang dan ancaman yang terdapat pada Jingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiJiki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisa dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai aJternatif strategi perusahaan. Tahap akhir dari formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil anaJisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (differentiation, cost leadership, danfocus khususnya market niche) yang dipadukan dengan konsep strategi competing on the edge (Brown & Eisenhardt Competing on The Edge: Strategy as structured chaos: 1998). Konsep strategi competing on the edge turut digunakan dalam pembahasan ini dikarenakan mempertimbangkan terhadap perubahan yang telah teljadi secara drastis pada hampir semua faktor lingkungan makro di Indonesia yang secara langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri di Indonesia khususnya industri rokok. Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut diatas, baik berupa misi PT. BAT Indonesia Tbk untuk tetap mengembangkan usahanya, situasi lingkungan eksternal yang tidak menentu dan sulit diprediksi, serta kompetensi khusus yang dimiliki PT. BAT Indonesia Tbk saat ini, maka formulasi strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. BAT Indonesia Tbk adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasikan pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri rokok Indonesia yang sedang menurun, dengan cara mengambil market share dari perusahaan rokok lainnya. Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan PT. BAT Indonesia Tbk untuk dapat mencapai posisi leadership dalam industri rokok yang kondisinya sedang menurun tersebut, adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos, improvisasi. Improvisasi secara umum adalah apa-apa yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. BAT Indonesia Tbk untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek rokok yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari taktik startegi ini dibangun berdasarkan kombinasi pada merek, inovasi produk, dan biaya rendah untuk mencapai leadership dalam setiap segmen pasar yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang harus diterapkan pada PT. BAT Indonesia Tbk, adalah: adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusahaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus dihara~kan tidak terjadi kekacauan mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya)."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"Dunia komoditi saat ini sedang kelebihan pasokan, sehingga harganya cenderung tertekan. Salah satu komoditi tersebut adalah teh. Mengingat teh adalah salah satu komoditi andalan ekspor Indonesia. penurunan harga teh dunia berdampak cukup serius bagi per ekonomian kita Atas hal tcrsebut di atas. karya akhir ini disusun sebagai sumbang saran bagi dunia perkebunan lndonesia. khususnya perkebunan teh, Studi kasus dilakukan pada salah satu perusahaan per kebunan teh di Jakarta. yaitu PT.TA. Industri perkebunan teh Indonesia dewasa ini juga menghadapi masalah lain diantaranya adalah, naiknya upah tenaga kerja dan biaya variabel lainnya. sehingga menambah beban yang harus ditanggung perusahaan Dalam keadaan dimana kompetisi makin intensif, perusahaan harus pandai?pandai menyusun dan menerapkan strategi, agar perusahaan tidak goyah dan dapat memenangkan persaingan. Mengigat produk ini tidak mengenal diferensiasi. Satu-satunya strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan strategi keungulan biaya. Meskipun produk dan harga jualnya sama. tetapi dengan membatasi pengeluaran seminimal rnungkin, perusahaan akan berhasìl memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dìbandingkan dengan perusahaan lainnya. Yang tidak kalah pentingnya. perusahaan harus selalu berusaha mengenali dan memperkuat kompetensi intinya, sehingga di masa sulit seperti ini perusahaan tidak kehilangan arah dan kendali. melainkan slap mengalìhkannya ke bisnis lain yang lebih menjanjikan."

"ABSTRAKKrisis ekonomj yang dimulaj sejak juIi 1997, bermula dan jatuhnya nilal tukar rupiah terhadap mata uang dunia Iainnya, khususnya terhadap dollar Amerika, Nilai tukar dollar Amerika yang sebelumnya stabil dikisarkan 2400 rupiah menjadi tidak stabil dengan nilai tukar yang mencapai belasan ribu rupiah. Krisis moneter ini diikuti oleh krisìs ekonomi dan politik yang sampai sekarang masih terasa dampaknya. Dampak ini antara lain, masih rendahnya nilai tukar rupiab terhadap dollar, masih enggannya para investor menanamkan modalnya dalam jumlah yang significant, menurunnya daya beli masyarakat, menurunnya aktivitas usaha sektor real, banyaknya kredit bermasalah dll. Krisis ini secara langsung juga telah membuat kemampuan bersaing perusahaan lokal melemah.Globalisasi juga berarti hilangnya hambatan-hambatan bagi para pebisnis dan berbagai negara untuk memasuki suatu pasar dimanapun. Salah satu implikasi dari masuknya pemain internasional ini adalah semakin tingginya tingkat persaingan di suatu pasar yang dimasuki. Dengan pengalaman, modal, keahlian dan teknologi yang dimiliki mereka akan menjadi ancaman besar bagi para pemain lokal yang sebelumnya mendominasi pasar. Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia tampaknya semakin mempercepat proses globalisasi di Indonesia. Hal ini berkaitan dengan banyaknya deregulasi-deregulasi yang dilakukan pemerintah untuk menarik para investor asing memasuki ataupun meningkatkan investasinya di Indonesia. Selain itu Iemahnya kemampuan bersaing perusahaan lokal akibat persoalan keuangan yang dimiliki juga turut berpengaruh.Industri radio panggil juga merasakan pengaruh dan kedua faktor krisis ekonomi dan globalisasi diatas. Semakin besarnya biaya operasional, meningkatnya hutang akibat kenaikan mata uang dollar sehubungan dengan ekspansi yang dilakukan sebelum krisis, menurunnya daya beli, menurunnya pasar, masuknya pemain asing mernbuat tingkat persaingan semakin tinggi.Dalam karya akhir ini dipelajari aktivitas dan strategi PT X dalam upayanya bersaing ditengah peluang-peluang dan ancaman yang terjadi pada industri radio panggil. Diharapkan basil penelitian ini akan bisa memberikari masukan bagi keberhasilan perusahaan dan juga memberikan tambahan wawasan bagi para pembaca.Dari hasil analisa Iingkungan usaha, terdapat beberapa peluang yang bisa dimanfaatkan antara lain: masih rendahnya rasio pengguna jasa radio panggil, pengembangan layanan yang lebih luas kepada pelariggan, kerjasama dengan para operator kecil, ekspansî kedaerah-daerah yang memiliki potensi, penggalian niche market dsbnya. Ancaman-ancaman yang bisa dilihat antara lain: kemungkinan terjadinya persaingan yang tidak sehat (perang harga), krisis ekonomi yang berkepanjangan, ketìdakstabilan politik, semakin murahnya harga telepon seluler dan semakin luasnya jasa pelayanan yang dibenikan, peningkatan agresivitas dan pemain asing yang ada atau yang akan masuk, penurunan citra radio panggil perubahan sikap komsumsi.Analisa internal yang dilakukan menunjukkan beberapa dan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu: meek(brand) yang sangat dikenal, memiliki reputasi yang baik, pengalaman yang Lama, pangsa pasar yang cukup besar, kualitas pelayanan dan jaringan pelayanan riasional yang cukup luas, pengalaman kerjasama dengan operator lainnya, dll. Selain itu beberapa dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan yaitu kurang melakukan promosi dan iklan, kurangnya sumber daya manusia, belum dapat menciptakan kompetensi khusus dan belum memiliki agenda khusus untuk penciptanya, masih memiliki daerah blank spot (tidak ada sinyal) pada daerah pemasaran, tidak memiliki jaringan internasional dll.Dari hasil Pencapaian faktor kunci sukses perusahaan, terlihat bahwa perusahaan memenuhi semua faktor kunci sukses yang ada, namun demikian perusahaan masih dalam tahap pemenuhan yang standar, dalam pengertian belum mencapai tahap yang superior untuk bisa menciptakan keunggulan yang berkesinambungan. Perusahaan harus dapat meningkatkan faktor kunci sukses yang dimiliki ketingkat yang lebih tinggi agar bisa memenangkan persaingan.Dari hasil kajian yang diperoleh dan juga berdasarkan pengamatan pemilihan strategi bertahan merupakan alternatif yang bisa diambil. Basis strategi tingkat bisnis pada upaya pencíptaan kepemimpinan biaya rendah, yang bisa dilakukan dengan melakukan efisiensi, konsolidasi proses bisnis, pengendalian mutu dsbnya. Selain itu dalam upaya mempertahankan posisi kompetitif melakukan strategi aliansi merupakan alternatif untuk bisa bersaing secara hemat dan resiko yang lebih rendah.Industri radio panggil merupakan bagian dan industri telekomunikasi yang penuh dengan muatan teknologi. Pihak manajemen perlu mempelajari lebih lanjut bagaimana perkembangan teknologi ini dimasa depan, pandangan-pandangan dan para ahli, informasi mengenal kemajuan teknologi & pengalaman negara-negara lain akan merupakan input yang berharga bagi perusahaan."