Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKDengan dukungan teknologi dan jaringan telekomunikasi yang memadai,lokasi bisnis yang sangat strategis, dan ditambah dengan proteksi regulasi berupa hakmonopoli, Divisi Regional (Divre) II sebagai salah satu SBU Telkom mampumembukukan pendapatan operasi yang terus meningkat dan tahun 1995 hingga tahun1999. Pada akhir tahun 1999 pendapatan operasi Divre II memberikan kontribusisebesar 53% terhaclap total pendapatan operasi dan PT. Telkom secara keseluruhan. Terbitnya UU No.5 Tahun 1999 mengenai larangan praktek monopoli dan UUNo.36 Tahun 1999 yang mengatur kembali industri jasa telekomunikasi Indonesia,yang merupakan konsekuensi bagi Indonesia terhadap keterlibatan didalam berbagaikesepakatan multiateraI, akan menciptakan perubahan peta persaingan industri jasatelekomunikasi Indonesia. Mengantisipasi perubahan lingkungan usaha yang akanterjadi, maka pada tahun 1996 PT. Telkom telah mengimplementasikan Program T-2001 yang merupakan grand strategi yang mencakup lima bidang penting, yaitu:bidang pengelolaan SDM, sistem inforrnasi, manajemen dan gaya bisnis, manajemenkeuangan, dan jaringan pelayanan. Pada tingkat divisional, yaitu pada Divre II,program tersebut dijabarkan ke dalam 54 indikator WCO (world class operator)sebagai alat pengendali bagi kinerja Divre II. Namun sebagai alat pengendali kinerja,indikator WCO memiliki beberapa kelemahan, diantaranya tidak terlihat adanyahubungan dan keterkaitan Iangsung antara satu aspek dan aspek lainnya, sertapengukuran sasaran strategis dan tiap aspeknya tidak dibedakan antara hasil(outcomes) dan faktor-faktor sebagai pemicu kerja (performance driver) yang akanmempengaruhi hasil yang diharapkan. Balanced scorecard merupakan salah satu aIternatif sebagal alat pengendalikinerja yang dapat mengatasi kekurangan yang ada pada indikator WCO. Dengancara mengevaluasi kembali indikator WCO yang digabungkan dengan analisisindustri, SWOT, key success factor, dan customer value proposition berdasarkancorporate strategy, maka dapat disusun balanced scorecard untuk Divre II yangmencakup empat aspek, yatu aspek finansial, pelanggan, proses bisnis internal danaspek pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat aspek tersebut membentuk tatahubungan sebab akibat dan bermuara pada aspek finansial berupa peningkatan returnperusahaan. Agar memiliki manfaat yang maksimal maka penyusunan balanced scorecardharus meliputi empat rencana strategik, yaitu penetapan sasaran strategik, ukuranstrategik yang diperinci atas hasil dan pemicu kerja, penetapan strategic target, danpenetapan strategic initiatives. Karena keterbatasan data maka dalam penulisan inihanya dibatasi pada penetapan sasaran strategik dan ukuran strategik."

"ABSTRAKPenyusunan laporan tahunan PT Telkom Indonesia Persero Tbk merupakan salah satu pekerjaan paling penting yang harus dilakukan perusahaan sebagai bentuk laporan pertanggungjawaban perusahaan kepada shareholder dan stakeholder. Laporan tahunan perusahaan dapat menggambarkan tata kelola perusahaan, kualitas kinerja bisnis dan non bisnis perusahaan, yang dapat mempengaruhi penilaian para shareholder dan stakeholder yang kemudian dapat menentukan tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran organisasi. Sebagai sebuah konsekuensi, laporan tahunan yang disusun perusahaan harus memenuhi harapan-harapan shareholder dan stakeholder. Selain itu, laporan tahunan juga harus sesuai dengan Surat Edaran Otoritas Jasa Keuangan SEOJK No. 30 tahun 2016 tentang Bentuk dan Isi Laporan Tahunan. Metode kualitatif digunakan dalam penyusunan laporan magang ini untuk menganalisis bagaimana proses penyusunan laporan tahunan PT Telkom Indonesia Persero Tbk dalam memenuhi ketentuan Surat Edaran tersebut. Hasil analisis telah menunjukkan bahwa komponen-komponen yang dimuat dalam laporan tahunan Telkom sudah sesuai dengan SEOJK No. 30 tahun 2016. Informasi dan materi yang disajikan dalam laporan tahunan Telkom sangat lengkap, valid dan akurat.

---

ABSTRACTThe annual report arrangement of PT Telkom Indonesia Persero Tbk is one of the most important task should be carried out by the company as accounting responsibility to shareholders and stakeholders. The annual report can explain corporate governance practices, business and non business performances that can influence valuations and decisions of shareholder and stakeholder and then it could has impact on success factors in achieving organization goals. As a consequence, annual report is arranged should fulfill shareholder and stakeholder expectations. In addition to that, the annual report should also be accorded with Surat Edaran Otoritas Jasa Keuangan SEOJK No. 30 tahun 2016 tentang Bentuk dan Isi Laporan Tahunan. The qualitative method is used to arrange this apprenticeship report in order to analyze how is the annual report process at PT Telkom Indonesia Persero Tbk in fulfilling that provision. The analysis results indicated that components contained in the annual report for period 2016 was accorded with SEOJK No. 30 tahun 2016. Information and material are composed in the annual report of Telkom for period 2016 are valid, complete, detail and accurate."

"Banyak tools atau metode untuk mengukur kinerja suatu Iembaga atau organisasi, salah satu tools atau metode yang bisa digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja Iembaga atau organisasi itu adalah Balanced Scorecard. Tool ini juga dapat menjabarkan visi dan strategi lembaga menjadi aksi. Balanced Scorecard memberikan seperangkat ukuran bagi pencapaian strategi lembaga dan memberi kan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis.Penelitian ini dilakukan dilatarbelakangi oleh perlunya penerapan Balanced Scorecard di LP Pribadi. LP Pribadi belum memiliki Sebuah metode pengukuran kinerja yang menyeluruh yang mencakup seluruh aspek manajemen unluk menerjcmahkin visi dan strateginya dalam sasaran yang jelas dan terukur.Sasaran-sasaran strategis kerangka balanced scorecard Lembaga Pendidikan Pribadi didapat melalui penyebaran kuisioner kepada penentu kebijakan lembaga. Penyebaran ini dimaksudkan untuk melibatkan lembaga dalam menentukan sasaran strategisnya. Dari kuisioner, didapatkan dua sasaran strategis untuk perspektif keuangan, lima sasaran strategis untuk perspektif pelanggan, empat sasaran strategis untuk perspektif proses bisnis internal dan empat sasaran strategis untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.Pengukuran kinerja Lembaga Pendidikan Pribadi dengan menggunakan kerangka balanced scorecard untuk masing-masing perspektif memberikan hasil yang bervariasi. Secara umum pada period 2000-2003, kinerja Lembaga Pendidikan Pribadi berhubungan dengan sasaran strategis perspektif keuangan dan pelanggan mengalami perbaikan. Peningkatan nilai UAN SLTP Pribadi terjadi pada tahun ajaran 2002/2003 dengan nilai rata-rata 7,5, 0,83 Iebih tinggi dari tahun ajaran sebelumnya. Pencapaian sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan belum bisa diukur dengan baik mengingat beberapa indikator ukuran hasil belum terdokumentasi termasuk indeks kepuasan karyawan.

---

Many tools or methods are used ro measure performance of an institution or an organisation. Balanced scorecard is one of them. It enables the organization to translet its mission into action. Balanced scorecard provides framework to performance measurement and company's straregic managerneni system.

This research based on the need of balanced scorecard's implementation at LP Pribadi. LP Pribadi has not yet have any comprehensive performance measurement tool that cover all management aspecis to translate itrs vission, mission and strategy into action.

The balanced scorecard design of LP Pribadi is buili by using questioers given to its decision makers to involve the inslitution to decide its objectives. From those questioner, we got two objectives for financial perspective, five objectives for customer perspective, four objectives for internal process perspective, and four objectives for learning and growth perspectives.

The performance measurement of LP Pribadi using balanced scorecard design gave different results for each perspective. ln 2000-2003 period financial and cusiorner performance increased The average of UAN in 2002/2003 is 7,5, 0,8 more than a year before. Performance of learning and growrh perspeciive could not be well measured because of lack of some lack indicators data include worker satisfaction index."

"ABSTRAK Pada era pasar bebas, pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amatpenting bagi perusahaan. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untukmenilai keberhasilan perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja hanya menitikberatkanpada sisi keuangan dan mengorbankan aspek - aspek non keuangan. Balanced scorecard merupakan suatu sistim manajemen strategik yang komprehensifyang mampu memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi jajaran manajemendan seluruh personil perusahaan untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui berbagaikinerja non keuangan yaitu kinerja yang berasal dari perspektif pelanggan, proses bisnisinternal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Disamping itu, balanced scorecard tidakhanya mengukur hasil akhir (outcome) tetapi juga aktivitas penentu hasil akhir (driver). Perusahaan perseroan ( Persero ) PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ( TELKOM )adalah salah satu BUMN di Indonesia yang menyelenggarakan jasa tel.ekomunikasi.Diberlakukannya UU Telekomunikasi No. 36 tahun 1999 tentang pelaksanaanliberalisasi sektor telekomunikasi di Indonesia telah mendorong TELKQM, sesuaidengan visinya, untuk memanfaatkan seluruh sumber daya yang dimiliki agar tetapmenjadi pemimpin di bidang industri jasa telekomunikasi. Untuk itu, TELKOM telahmembuat suatu program yang disebut Program T - 2001 yang merupakan rencanastrategis untuk mempersiapkan TELKOM menjadi operator berstandar kelas dunia atauworld class operator ( WCO ). Program T - 2001 terdiri dari 10 indikator utama dan 63 indikator penunj ang yangmencakup empat program utama yang meliputi aspek keuangan, pelanggan, prosesbisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Tulisan ini bertujuan untuk menganalisa Program T - 2001 TELKOM sebagai suatuprogram balanced scorecard yang mencerminkan adanya hubungan sebab - akibatdiarttara indikator - indikator yang ada, mengidentifikasi iead dan lag indicators dansaling keterkaitan diantara indikator - indikator tersebut. Berdasarkan analisa yang dilakukan diketahui bahwa Program T - 2001 TELKOMmerupakan suatu kelompok indikator yang komprehensif tetapi belum sepenuhnyadianggap sebagai suatu balanced scorecard karena tidak adanya hubungan sebab -akibat yang merupakan syarat utama dari suatu balanced scorecard. Selain itu, ProgramT - 2001 TELKOM belum mengidentifikasi indikator yang menjadi lead dan lagindikator , tidak adanya saling keterkaitan antara satu indikator dengan indikator lainnyadan tolok ukur yang dipilih sebagai indikator adalah tolok ukur yang merupakanpersyaratan untuk menjadi operator kelas dunia dan bukan merupakan sasaran strategikperusahaan. Untuk penerapan Program T - 2001 sebagi suatu penerapan balanced scorecard yangdapat membantu manajemen untuk mengkomunikasikan, mengkoordinasi danmewujudkan berbagai sasaran strategik yang telah ditetapkan maka Program T - 2001hams memasukkan hubungan sebab - akibat, menentukan lead dan lag indicators danketerkaitan dari berbagai perspektif Setiap sasaran strategik yang dipilih dalamperspektif pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhanharus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik dari perspektif keuangan."

"Memasuki milenium ketiga, tantangan di dunia telekomunikasi semakin pesat. Perkembangan teknologi membuka peluang untuk berkembangnya bisnis informasi dan komunikasi. Sejalan dengan perkembangan teknologi, pengguna Internet dunia tumbuh secara exponensial. Public Switched Telephone Network (PSTN) yang menyediakan jasa POTS memiliki struktur yang didesain untuk pelayanan voice tidak mampu memenuhi kebutuhan pelanggan internet tersebut. Banyak pengguna yang mulai memakai kabel TV, lease line dari service provider atau melalui satelit untuk mendapatkan akses yang lebih cepat. Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internet dengan infrastruktur jaringan lokal yang ada saat ini, DIVRE II PT Telkom menggelar sistem Digital Subscriber Line (DSL). DSL memiiliki kemampuan teknologi broadband yang diterapkan pada jaringan lokal, dan kemampuan memisahkan jalur panggilan voice ke PSTN dan jalur panggilan data ke provider. Dengan sistem DSL, market internet terutama pada segmen bisnis yang menginginkan pelayanan nilai tambah dari penggunaan internet memiliki kesempatan untuk memilih yang terbaik. Diharapkan PT Telkom (DIVRE II) dapat memenuhi keinginan pelanggan dalam rangka mempertahankan market share dengan menyediakan pelayanan nilai tambah dan menetapkan suatu kriteria sukses sebagai suatu cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Dalam tesis ini akan dilakukan kajian mengenai kriteria sukses pelayanan melalui strategi bisnis DIVRE II, khususnya operasional dan pemeliharaan sistem DSL. Kajian tersebut akan menghasilkan model pelayanan yang memenuhi kriteria sukses pelayanan yang didukung oleh sistem informasi dan teknologi informasi. Salah satu kriteria sukses adalah proses bisnis pelayanan dari front office sampai back office yang langsung dirasakan oleh pelanggan Diharapkan kajian ini merupakan bagian dari Customer Relationship Management (CRM).

---

As we know to enter upon the third millennium, the challenge of telecommunication's world is growing fast. Technology development makes an opportunity in the development of information business and telecommunication. Similar to that's development, Internet consum?rs are growing exponential. Public switch telephone services (PSTN) that provide voice service cannot handle Internet traffic because of structural design. Many consumers begin to get faster Internet access by using TV cable, leased line, and satellite from the service provider.

To overcome the Internet needs, DIVRE II PT.Telkom deploys Digital Subscriber Line (DSL) system in local loop infrastructure. DSL has broadband technology capability that's applied in local loop network, and capable to split voice (PSTN destination) from data (Provider destination).

By this Systems, market share in Internet business segments that want value added services, have chance to choose the best providers. As I hope, DIVRE II can anticipate subscriber needs to make market share retention by providing value added services and establishing success criteria as the way to increase subscriber satisfaction.

Overall thesis presents analysis of the success criteria of services through DIVRE II business strategies, especially DSL operational and maintenance. This analysis produces services model that covers success criteria of services that's supported by information systems and information technology. One of these criterions is the business process of incident management. Incident management is management of customer request, update request, request resolution, and request closure. I hope that the analysis is the part of Customer Relationship Management (CRM)."

"Perubahan bisnis telekomunikasi yang demikian pesat berkembang, salah satunya bidang regulasi, dimana saat ini PT Telkom sudah memasuki babak kompetisi. Perubahan-perubahan mendasar tersebut membuat paradigma PT Telkom berubah dari asset-based orientation menjadi customer-centric orientation, oleh karena itu seluruh kinerja PT Telkom harus benar-benar fokus kepada pelanggan. Balanced Scorecard menerjemahkan visi misi dan strategi ke dalam tujuan dan ukuran yang diorganisir ke dalam empat perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, belajar dan tumbuh. Empat perspektif dart scorecard memungkinkan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Customer Care adalah merupakan suatu fungsi dalam organisasi Divisi Enterprise Service yang direpresentasikan oleh bidang Service Delivery & Assurance di level Divisi dan bagian Customer Care di level UCC (Unit Corporate Customer).Tesis ini merupakan suatu penelitian deskriptif dimana penelitian meliputi pengumpulan data untuk diuji hipotesis atau menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari subyek penelitian yaitu Corporate Customer Care Center (C4) yang akan dianalisa dalam hal pengelolaan kinerja personel terpadu berbasis Balanced Scorecard . Pada akhir analisa didapatkan bahwa Balanced Scorecard mempunyai nilai koefisien korelasi sebesar r =0.558 dengan nilai p-value = 0.000 yang artinya ada hubungan positif yang signifikan antara Balanced Scorecard berkorelasi dengan pengukuran kompetensi dimana jika nilai Balanced Scorecard naik maka secara pengukuran kompetensi juga nilai kompetensinya akan naik.

---

Telecommunication business, such as regulation, changes rapidly in which PT TELKOM has entered into a stage of competition. Fundamental changes shift PT TELKOM's paradigm from asset-based orientation to customer centric orientation that all PT TELKOM performance should really focus on customers. Balanced Scorecard translates vision, mission and strategy into goals and measures organized into four perspectives; finance, customer, internal business process, learning and growth. These four perspectives of the scorecard allow an equilibrium between short-term and long term, that is, those of finance, customers, business process and growth and learning. Customer Care is a function within the Enterprise Service Center Division organization represented by Service Delivery and Assurance at the level of Division and Customer Care department at the Unit Corporate Customer level.

This thesis is a descriptive analysis where research includes gathering data for hypothetical test or answering question of final status of the research object, i.e., corporate customer care center to be analyzed in the analysis of balanced scorecard-based. Finally was known that the Balanced Scorecard implementation had the value of the correlation coefficient as big as r=0.558 with the value p-value = 0.000 that meaning that having significant positive relations between Balanced Scorecard had a correlation and the grating of competence where if the Balanced Scorecard value rose then in a mariner the grating of competence also his value of competence will rise."

"Balanced scorecard merupakan pengukuran kinerja yang tidak hanya mempertimbangkan faktor finansial sebagai tolak ukurnya, melainkan juga melibatkan perspektif pelanggan. Dengan Balanced scorecard, pihak-pihak yang berkepentingan dalam perusahaan dapat memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan serta menghubungkan antar tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan sehingga tercipta apa yang disebut dengan organisasi yang berfokus pada strategi (strategy focused organization).Hasil penelitian diperoleh kerangka Balanced scorecard yang terdiri dari sasaran strategis, tolok ukur, target yang ingi dicapai dan action plan yang akan dilakukan untuk perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

---

Balanced scorecard is performance measurement that not only consider financial factor as its yardstick but also entangle in perspective customer in perspective internal business process and in company can look into company from various of in perspective simutaneous and connective between business measuring rod and corporate strategy so its created what are called and organization that focus at strategy (strategy focused organization).

Research result is obtained balanced scorecard framework that consist of strategic target, measuring rod, goals that wish reached by nad action plan that will be conducted company for in perpective financial customer, internal bussiness process, and study and growth."