Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. "X" adalah salah satu Produsen vaksin hewan Indonesia yang menganut pola manajemen yang sederhana dan kekeluargaan. Produk yang dihasilkan adaìah vaksin untuk unggas, anjing dan hewan besar seperti sapi dan sebagainya. Adapun pemagaran produk PT. "X" adalah untuk konsumsi dalam negeri. Masih yang dihadapi oleh PT. "X" adaiah bagaimana pangsa pasar di dalam negeri dalam menghadapi persaingan yang tajam dengan produk-produk impor. Untuk mengatasi masalah yang ada harus segera dibentuk pola manajemen yang profesional. PT. "X" dari sejak berdiri masih sangat tergantung pada pihak penyalur dana yaitu pihak perbankan dalam operasionalnya., berhubung dari hasil operasional belum dapat mengembalikan semua hutang-hutangnya, malah hutangnya bertambah terus. Perusahaan ini merencanakan program penyehatan perusahaan sekaligus dengan program peningkatan aktivitas pemasaran agar volume penjualan dapat meningkat dan mencapai tingkat di mana dengan laba yang diperoleh dapat membayar hutang-hutang, sehingga break even point dapat lekas tercapai. Kebijakan uang ketat yang dilaksanakan pemerintah Indonesia sejak tahun 1991 juga berpengaruh terhadap aektor peternakan. Akibatnya secara tidak langsung volume penjualan PT."X" juga ikut terpengaruh. Hal ini menjadi hambatan bagi pihak pemasaran untuk mendapatkan hal yang lebih balk. Berarti PT. "X" harus memiliki strategi bersaing yang unggul untuk menghadapi pesalng-pesaIngnya. Tekad untuk meningkatkan penjualan produk harus diimbangi dengan perbaikan di segala hal yang berkaitan dengan produk tersebut. Ada beberapa metode analisis guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing dalam menghadapi pesaing. Metode analisis yang digunakan dalam tulisan ini adalah analisis lingkungan remut, analisis industri, analisis internal perusahaan, analisis SWOT, analisis matriks BCG. Dari analisis industri terlihat bahwa dari 5 kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, yang terutama berperanan besar terhadap PT.?X? adalah : persaingan antar perusahaan dalam industri, kekuatan tawar menawar pembeli dan ancaman pendatang baru. Persaingan antar perusahaan dalam industri, terutama dari perusahaan vaksin impor yang jumlahnya cukup banyak dan masing-masing mempunyai strategi pemasaran yang cukup berhasil merebut pangsa pasar tertentu. Kekuatan tawar menawar pembeli dan golongan pembeli menengah ke atasadalah cukup besar mengingat bahwa:

Produk vaksin merupakan produk yang termasuk relatif standar (diferensiasi tidak terlalu nyata).

Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil (kecuall bila terjadi wabah).

Pembeli seri gkali termasuk dalam suatu kelompok peruasahaan yang melakukan integresi vertikal, sehingga ada keterbataaan dalam memilih.

Produk yang akan digunakan, biasanya Iebih mengutamakan untuk memakai produk dari perusahaan yang termasuk kelompok sendiri. Integrasi vertikal dapat terdiri dari usaha peternakan, usaha pakan ternak, usaha impor dan distribusi obat hewan, termasuk vaksin.

Ancaman pendatang baru perlu diantisipasi mengingat barrier to entry yang kecil dan kelompok perusahaan di Indonesia untuk melakukan integrasi vertikai maupun horizontal. dengan melihat bahwa persaingan dalam industri adalah cukup tajam dan dengan meflhat sifat?sifat produksi maka pilihan strategi generik bagi PT. "X" adalah strategi biaya rendah-pasar luas.

Dari hasil analisis SWOT terlihat bahwasanya sekalipun PT. "X" menghadapi ancaman lingkungan yang tidak kecil, tapi peluangnya adalah cukup besar, sedangkan PT.?X? sendiri belum sepenuhnya dapat memanfaatkan peluang yang ada berhubung dengan kelemahan internalnya yang perlu ditangani segera. Dengan demikian strategi yang sesuai adalah strategi turn around, yaitu dengan fokus perbaikan fungsional internal secara terkonsolidasi.

Dari hasil analisis BCG dapat diambil kesimpulan bahwasanya PT."X" sebagai SBU harus berhati-hati, karena dilihat dari pertumbuhan pasar vaksin (yang relatif tumbuh rata-rata 15 %/tahun) dan pangsa pasar relatif PT.?X? terhadap para pesaingnya (rendah), waka PT. "X" dapat dikategorikan sebagai SBU question mark. SBU seperti ini mempunyai dua kemungkinan, yaltu tumbuh menjadi SBU star atau turun menjadi SBU dog. Bila PT.?X? berhasil membenahi kekuatan ínternalnya, dan perekonomlan Indonesia terus membaik, maka pertumbuhan pasar akan Ieblh dari 10 %, ini memberikan kesempatan kepada PT. "X" untuk tumbuh menjadi star.

Dari segi pemasaran PT. "X" perlu memiliki strategi pemasaran yang kompetitif baik dalam menghadapl produk-produk impor maupun Lokal. Untuk menghadapi produk impor, PT. "X" pentu memperbaiki kualitas Produk-produknya baik dalam hal efektivitas maupun kenyamanan Pemakaiannya (misalnya : setelah vaksinasi tidak terjadi pembengkakarn di tempat penyuntikan). Selain itu yang perlu diperhatikan lagi adalah masalah harga. PT. "X" harus dapat mencapai skala ekonomi dalam Produksinya, sehingga dari segi harga dapat Iebih kompetitif lagi. Hal ini mengingat akhir-akhir ini produk pesaing dapat menurunkan harganya hingga dapat menurunkan harga produk PT. "X", bahkan ada yang lebih murah dari harga PT. "X". Untuk menumbuhkan brand awareness dan brand image yang balk, promosi yang tepat guna sangat diperlukan. Dengan brand image yang baik akan mempermudah PT "X" dalam usaha memperbesar jumlah permintaan melindungi pangsa pasar dan memperbesar pangsa pasar. Sedangkan distribusi yang perlu diperhatikan adalah Indonesia bagian timur yang belum dicover dengan intensif. Jadi strategi pemasaran kompetitif yang dapat dijalankan antara lain : strategi mutu, efisiensi manufaktur, armada penjual yang agresif, promosi penjualan yang optimal dan efektif, distribusi yang Iuas. Strategi tersebut disesuaikan dengan tujuan dan sumber daya perusahaan."

"Industri pharmasi adalah industri obat yang memproduksi obat obatan melalui pengolah secara kimia. Pengertian ini penting disebutkan karena untuk membedakannya dari industri obat tradisional yang lebih dikenal dengan industri jamu. Kalau industri jamu telah dikenal hampir seabad lalu tetapi kalau industri pharmasi masih relatip baru untuk Indonesia. Sejak Pemerintah mengundanga uu No 1/67 tentang penanaman modal asing, mulailah industri pharmasi asing menanamkan modalnya dalam bidang ini. Sampai dengan tahun 1990 tercatat sejumlah 40 buah pabrik pharmasi asing/joint ventures (PMA) yang beroperasi di Indonesia. Peluang untuk berusaha dibidang pharmasi juga tidak disia siakan para pemilik modal dalam negeri, lebih lebih setelah adanya UU PMDN sehingga bermunculanlah pabrik pabrik pharmasi dalam negeri (PMDN). Jumlah pabrik PMA dan PMDN akhirnya mencapai 285 buah. Dengan makin banyaknya pabrik pharmasi maka persairigan untuk mendapatkan pangsa pasar menjadi semakin sengit. Hal ini disebabkan pertumbuhan daya beli masyarakat tidak sebanding dengan pertumbuhan jumlah pabrik obat. PT Dumex Indonesia (PTDI) yang diamati dalam karya akhir ini adalah salah satu perusahaan pharmasi yang pertama kali menanamkan modalnya sejak UU No 1/67 diundangkan sehingga menjadi perusahaan pharmasi asing tertua di Indonesia. Perusahaan ini pernah mencapai rekor sebagai perusahaan nomor satu dalam jumlah penjualan di Indonesia ditahun 1974. Departemen Kesehatan dalam hal ini diwakili oleh Direktorat jendral Pengawasan Obat dan Makanan (Dirjen POM) sejak akhir tahun 70an mulai melaksanakan kebijaksanaan dimana untuk PMA menjadi sulit untuk membuat obat baru. Karena obat baru yang formulasinya sederhana adalah untuk perusahaan PMDN. Hal ini menyebabkan tidak adanya produk baru yang dapat diperkenalkan untuk nienggantikan produk yang telah habis daur hidupnya. untuk menghadapi hal tersebut dìataslah perusahaan dituntut untuk dapat bertahan dengan menerapkan strategi yang tepat supaya perusahaan tidak sampai merugi karena tidak tercapainya jumlah penjualan yang diperlukan. Dengan keadaan dimana pangsa pasar PTDI terus merosot dan kedudukan nomor satu pada tahun 1974 menjadi nomor dua puluh lima saat ini perlu diterangkan apa yang telah dilakukan PTDI selama ini. Sasaran yang dikejar adalah keuntungan jangka pendek. Dengan sasaran ini berarti bahwa apabila target penjualan tidak tercapai mengakibatkan target pendapatan yang telah direncanakanpun tidak akan tercapai, pimpinan memutuskan untuk mengurangi biaya promosi. Padahal dalam keadaan penjualan yang tidak menggembira kan justru promosi perlu lebih ditingkatkan, apabila perusahaan berpikiran untuk meraih pangsa pasar jangka panjang. Kecenderungan untuk meraih keuntungan jangka pendek telah berjalan agak lama disebabkan tekanan dan kantor pusat, hal ini menyebabkan terbatasnya biaya promosi dan berakibat alat promosi yang berupa hadiah (gimmick) yang dibagikan kepada para dokter bermutu rendah. Dengan hadiah yang bermutu rendah dikhawatirkan para dokter menganggap mutu produk PTDI pun rendah. Sedangkan Strategi yang seharusnya diterapkan PTDI adalah differensiasi. Telah pula dilakukan differerisiasi produk dengan memasuki bidang makanan untuk bayi (susu bayi) dan hal ini kembali terbentur pada sasaran keuntungan jangka pendek tersebut dimana produk baru ini tidak memperoleh persetujuan dalam mendapatkan jatah promosi yang layak. Akibatnya sulit melawan persaingan di pasar sehingga pangsa pasar produk ini juga terus menurun. Dapat disimpulkan bahwa: (1) PTDI tidak menerapkan strategi generik sesuai teori Porter dengan differensiasi melalui mutu yang tinggi secara konsisten. (2) PTDI menghadapi kendala dalam mendapatkan ijin memasarkan obat baru. (3) Untuk menghindari kerugian PTDI terjebak dalam keadaan meraih keuntungan jangka pendek. Untuk mengatasi hal yang telah disimpulkan, disarankan agar PTDI perlu melaksanakan perencanaan strategi secara resmi agar semua bagian mengetahui strategi apa yang dianut. Merubah status PMA menjadi PMDN dengan menjual sahamnya kepada investor dalam negeri sehingga menghilangkan kendala untuk memasarkan produk baru. Secara sungguh sungguh menerapkan sasaran jangka panjang dengan tujuan merebut kembali pangsa pasar dibandingkan dengan sasaran keuntungan jangka pendek."

"Masalah kesehatan adalah masalah pokok bagi setiap manusia, bangsa dan negara. Hampir identik dengan masalah pangan karena hal tersebut menyangkut hidup dan keberadaan manusia dan bangsa itu sendiri. Oleh sebab itu industri farmasi menempati posisi strategis di setiap negara. Karena itu pula industri ini tidak begitu terpengaruh oleh resesi atau situasi ekonomi yang buruk. Negara Indonesia adalah negara yang sedang berkembang, terletak di daerah katulistiwa yang beriklim tropis dengan jumlah penduduk yang begitu banyak. Hal ini mempengaruhi pola penyakit yang ada di masyarakat. Pendapatan per kapita sekitar US$600 mengakibatkan konsumsi obat per kapita sekitar US$ 3 per tahun, merupakan yang terendah di Asean. pemerintah memainkan peranan yang cukup besar dalam perkem bangan industri farmasi di Indonesia. Ijin investasi PMA dan PMDN tahun 1967 dan 1968 mengawali bangkitnya industri farmasi di Indonesia. Paket deregulasi Mei 1990 serta peraturan-peraturan mengenai iklan, standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik), pembuatan dan pemakaian obat generik serta penggalakan self mediciatlon, menunjukan komitmen pemerintah dalam membangun kese hatan masyarakat. Tetapi masih terdapat beberapa kendala utama dalam industri farmasi di Indonesia yang sampai saat ini belum dapat di atasi secara baik. Kendala-kendala tersebut antara lain : ketinggalan teknologi di bidang pembuatan bahan baku menyebabkan hampir seluruh bahan baku yang dipakai harus diimpor. Dilain pihak kegiatan penelitian dan pengembangan masih sangat ketinggalan sehingga perusahaan farmasi di Indonesia umumnya hanya memproduk si me too product (produk yang telah berumur 15 - 20 tahun diniana masa patennya telah berakhir). Selain itu beredarnya obat palsu dan selundupan masih susah untuk diberantas secara tuntas. Pertumbuhan pasar obat?obatan di Indonesia masih cukup baik, yaitu sekitar 13,57 %. Tetapi dengan adanya 257 perusahaan farma si yang aktif, 1104 pedagang besar farmasi, 2507 apotik dan 2130 toko obat dapat dirasakan betapa ketat persaingan yang terjadi dalam industri farmasi Indonesia. Kegiatan penelitian dan pengembangan serta kegiatan promosi merupakan dua faktor yang sangat menentukan dalam industri farmasi. Ketatnya persaingan yang ada memaksa setiap perusahaan farma si untuk memulih strategi yang sesuai dengan tuntutan perusahaan dan kondisi internal perusahaan tersebut. Biasanya perusahaan yang menekankan pada bidang penelitian dan pengembangan serta promosi mempunyai kesempatan sukses yang lebih besar. Salah satu perusahaan farnasi yang akan dijadikan penelitian pada karya akhir ini adalah PT Sunrise Farma. perusahaan yang didirikan tahun 1957 ini termasuk salah satu perusahaan farmasi perintis. Ditengah ketatnya persaingan yang ada, Sunrise Farma dengan segala kekuatan dan kelemahannya berkeinginan untuk dapat tetap bertumbuh secara sehat. Untuk itu diperlukan suatu analisa yang komprehensif untuk dapat merumuskan strategi bauran pemasa ran yang tepat."

"Masalah utama yang dihadapi oleh kebanyakan bank-bank umum di Indonesia dewasa ini adalah masih rendahnya tingkat kesehatan mereka. Terdapat lima faktor yang mempengaruhi keadaan tersebut, yaitu belum memadainya kualitas manajemen permodalan, kualitas aktiva, manajemen umum, manajemen rentabilitas, dan manajemen likuiditas. Di samping itu masih terdapat tiga unsur tambahan yang juga berpengaruh pada penilaian tingkat kesehatan bank, yaitu pelaksanaan pemberian kredit usaha kecil, pemberian kredit ekspor, dan posisi devisa neto. Rendahnya tingkat kesehatan bank akan membawa dampak negatif bagi bank yang bersangkutan, ditinjau dari segi penerapan asas-asas perbankan, serta segi pembinaan dan pengembangannya. Pengaruh ikutan yang dikhawatirkan bisa timbul adalah menurunnya tingkat kepercayaan masyarakat kepada bank-bank tersebut. Guna mengatasi masalah di atas Bank Bumi Daya telah melaksanakan berbagai upaya yang diforrnulasikan dalam program perbaikan manajemen. Salah satu cara yang diterapkan adalah pemanfaatan mekanisme kredit sindikasi, yang diharapkan dapat memberikan kontribusi pada upaya perbaikan mutu Ilkuiditas, peningkatan capital adequacy ratio, peningkatan rasio pencapatan kredit usaha kecil, penyelesaian masalah pelanggaran batas maksimum pemberian kredìt, serta pengendalian mutu manajemen assets pada umumnya.Tujuan itu akan bisa dicapai dengan baik apabila pelaksanaan program kredit sindikasi tersebut didasarkan pada strategi manajemen dan strategi pemasaran yang dirumuskan dengan seksama, menggunakan berbagai pendekatan. Tulisan ini berusaha menjabarkan pendekatan itu melalui analisis lingkungan usaha Internal dan anailsis Ilngkungan usaha eksternal, sebagai suatu rangkaian pembahasan yang mengarah pada perumusan strategi pokok manajemen perusahaan dan strategi pemasaran. Dalam analisis internal, dibahas tentang kekuatan dan kelemahan yang secara Internal terdapat dalam perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi langsung dalam industri. Diharapkan melalul analisis tersebut dapat diformulasikan dan diimplementasikan strategi dalam rangka pencapaian misi dan tujuan perusahaaan. Berdasarkan anaIisis tersebut dapat disimpulkan bahwa Bank Bumi Daya mempunyal unsur-unsur kekuatan yang nilai tertimbangya Iebih besar daripada unsur-unsur kelemahannya. Di samping itu juga diperoleh suatu kesimpuIan bahwa peluang bisnis yang bisa dlporoleh mempunyal nilal tertimbang yang Iebih besar daripada ancaman-ancamannya. Atas dasar perolehan nilal tertimbang yang dievaluasi berdasarkan metode analitical hierarchle process, maka Bank Bumi Daya dimungkìnkan untuk mengembangkan strategl yang agresif dengan mendayagunakan posisi yang menguntungkan tersebut. Anailsis lingkungan usaha eksternal dilakukan untuk membahas pengaruh iingkungan melalul tiga pendekatan yaitu analisis tentang Iingkungan makro (remote environment), Iingkungan industri (industry environment), dan lingkungan operasi (operating environment). Dalam analisis lingkungan makro, pertumbuhan ekonomi nasional yang cukup tinggi merupakan peluang yang menguntungkan bagi Bank Bumi Daya untuk meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasi, di samping dukungan faktor-taktor lain seperti perkembangan industri bank, pertumbuhan perdagangan Internasional (khususnya ekspor bukan migas), perkembangan moneter, dan peningkatan penanaman modal. Faktor-faktor ekonomi yang menjanjikan peluang luas tersebut ditunjang pula dengan berbagai kebijakan pemerintah yang berupaya untuk mendorong paranan bank lebih besar lagi dalam perekonomian nasional. Di samping adanya peluang. Bank Bumi Daya juga menghadapi beberapa hambatan dalam upaya meningkatkan pemasaran kredit sindikasi. Hambatan yang dinilai cukup berarti adalah ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri, sebagai akibat deregulasi sektor perbankan. Di samping itu masih terdapat unsur-unsur penghambat laínnya, seperti ancaman produk subtitusi, kekuatan pembeli dan rivalitas antarpesaing. Rivalitas antarpesaing tersebut menjadi semakin tajam. disebabkan oleh pengaruh faktor struktural seperti beragamnya para pesalng, dan semakin menlngkatnya jumlah kredit yang harus disindikasikan. yang bersumber dari plafon-plafon kredlt yang telah melampaui batas maksimum pemberian kredit. Pangsa pasar Bank Bumi Daya dalam bidang kegiatan kredlt sindikasi ini sebesar 10,41%, menempatkan posisinya pada peringkat keempat setelah bank-bank mlik pemerintah Lainnya. Penulis mengidentfikaskan, kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan untuk meningkatkan pemasaran merupakan faktor penyebab terjadinya keadaan tersebut. Disamping itu juga dikarenakan oleh tidak adanya dukungan dan aktivitas penelitian dan pengembangan, serta kurangnya kepedulian pihak manajemen terhadap pengembangan kredit sindikasi. Telaah mengenai posísi bersaing di atas merupakan bagian awal dari analisis lingkungan operasi perusahaan. Di samping itu, dalam analisis tersebut juga dievaluasi mengenai masalah yang bertalian dengan reputasi perusahaan, profil pelanggan, dan profil sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Tiga faktor yang disebutkan terakhir dinilai cukup menguntungkan perusahaan, serta sekaligus merupakan modal dasar bagi Bank Bumi Daya untuk pengembangan kredit sindikasi di masa mendatang. Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor internal dan evaluasi faktor-faktor eksternal di atas, maka Bank Bumi Daya terarah untuk menerapkan strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk. Pengembangan pasar merupakan strategi pokok perusahaan yang meliputi kegiatan-kegiatan membuka tambahan pasar, menarik segmen pasar lainnya, dan menciptakan manfaat baru dari produk yang telah ada. Upaya menarik segmen pasar lainnya dapat dítempuh dengan jalan meningkatkan peranan dari cabang-cabang Bank Bumi Daya di DKI Jakarta sebagai saturan distribusi, dan meningkatkan kegiatan promosi melalui advertising, sales promotion, serta terutama public relations. Sasaran segmen dan upaya ¡ni adalah bank-bank umum yang mempunyai potensi besar, termasuk mereka yang telah masuk ke dalam pasar sindikasi. Perluasan pasar dapat ditempuh dengan cara membuka pasar regional dan internasional. Pasar regional bisa dikembangkan melalui pemanfaatan cabang-cabang retail di daerah daerah sebagai saluran distribusi. serta meningkatkan kerja sama dengan Bank-Bank Pembangunan Daerah dalam penyaluran kredit sindikasi. Sedangkan pengembangan pasar Internasional dengan cara lebih mendayagunakan peranan kantor-kantor cabang, perwakilan, dan agen di luar negeri sebagal saluran distribusi kredit sindikasi. Dalam strategi pengembangan produk bisa dilakukan dengan modiflkasi serta penarnbahan ciri-ciri baru kredit sindikasi Bank Bumi Daya, serta memberikan sebagian agency fee kepada anggota sindikasi yang mempunyai kontribusi cukup besar, membagikan pengembalian premi asuransi barang jaminan, serta mendistribusikan sebagian dari kegiatan ekspor debitor kepada bank peserta sindikasi. Agar perusahaan dapat mengembangkan rencana-rencana pemasarannya dengan baik serta mampu memanfaatkan sumber daya dengan efisien dan fleksibel, harus dibangun strategi pemasaran yang mampu menjawab tantangan tersebut. Strategi pemasaran tersebut harus diformuiasikan dengan memperhatikan posisi bersaing Bank Bumi Daya dalam pasar sindìkasi, baik sebagai penantang pasar (market challenger) maupun sebagai pengikut pasar (market follower). Sebagai penantang pasar, Bank Bumi Daya dapat meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasinya dengan melakukan serangan langsung kepada para pesaing utama, yaitu pemimpin pasar (market leader) serta bank-bank lain yang mempunyai pangsa pasar relatif besar. Di samping itu bisa juga dilakukan beberapa strategi penyerangan lainnya, seperti penyerangan tidak langsung (melalul nasabah debitor) dengan penerapan suku bunga kredit yang lebih rendah, strategi produk prestise dengan melepas kredit bagi proyek-proyek andalan ke pasar sindikasi, perbaikan mutu layanan, strategi inovasi distrbusi, serta melakukan promosi secara intensif. Dalam posisinya sebagal pengikut pasar, strategi cloner dinilai paling relevan untuk diterapkan. Strategi tersebut dicirikan dengan upaya-upaya untuk menyamai atau bahkan melebihi produk yang ditawarkan oleh pemimpin pasar. Apabila hal itu akan dilakukan oieh Bank Bumi Daya, maka fokus perhatian strategi harus terarah pada upaya-upaya pengembangan di bidang organisasi khususnya yang berkaitan dongan unit kerja yang mengelola kredit sindikasi tersebut, pengembangan saluran distribusi, promosi secara intensif, pemeliharaan reputasi, dan strategi di bidang tarif. Penerapan strategi pokok perusahaan dan strategi pemasaran tersebut di atas dipergunakan untuk meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasi Bank Bumi Daya dalam industri. Tujuannya tidak lain untuk membantu manajemen dalam upaya untuk meningkatkan kesehatan bank. Berdasarkan evaluasi tentang penyelesaian seluruh pelampauan batas makslmum pemberian kredit, diperoleh kesimpulan bahwa selain dapat mengatasi masalah legal lending limit, Bank Bumi Daya berturut-turut dapat meningkatkan capital adequacy ratio dari 6,06% menjadi 6,33%, meningkatkan rasio pencapaian kredit usaha kecil dan 9,39% menjadi 12,53% dan menurunkan loan to deposits ratio dari 93,48% menjadi 88,13% . Keempat perubahan tersebut mempunyai dampak langsung dalam mempertinggi tingkat kesehatan bank. "

"Pengaruh krisis ekonomi di Indonesia sejak tahun 1997, sangat terasa dalam sendi-sendi bisnis di Indonesia, pengaruh paling nyata dirasakan oleh perusahaan yang banyak berkaitan dengan valas (USD), khususnya perusahaan yang mempunyai pinjaman. dalam valas dan kegiatan produksinya memanfaatkan barang-barang (bahan) impor. Fenomena tersebut menuntut perusahaan agar dapat melakukan efisiensi dalam berproduksi dan juga meminimumkan biaya operasional pemasaran. Mengantisipasi pengaruh krisis dan upaya perusahaan dalam dalam mengurangi kerugian selama tahun 1992 - 1997, pada tahllil 1998 House of Saralee Indonesia melakukan restrukturisasi usaha dalam sistem saluran distribusi, operasional produksi dan organisasi perusahaan. Dalam sistem penyaluran produk ( distribusi), dilakukan perubahan sistem penyaluran produk dari sistem distribusi melalui cabang menjadi sistem penyaluran produk melalui franchise dengan memberikan hak autorisasi penjualan kepada Authorized Dealer, dengan sistem ini, penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cepat karena tidak diperlukan investasi dalam membuka Authorized Dealer. Dalam organisasi, perusahaan melakukan restrukturisasi dengan adanya perampingan organisasi dan menutup cabang-cabang. Dalam sistem produksi, upaya menurunkan biaya produksi dilakukan perusahaan dengan memproduksi barang-barang melalui contract manufacture, dimana supplier memproduksi produk sesuai dengan permintaan dan formula yang diberikan, perusahaan menunjuk beberapa supplier lokal Wltuk memproduksi produk House of Saralee. Restructurisasi yang dilakukan perusahaan ditahun pertama dan tahun kedua, berdampak sangat positif dimana perusahaan mulai mendapatkan keuntungan secara signifikant. Tahun . 2000 penjualan meningkat sangat pesat demikian pula keuntungan perusahaan, sehingga membuktikan bahwa perubahan-perubahan yang dilakukan perusahaan merupakan hal tepat dalam era krisis ekonomi Indonesia. Menginjak tahun ketiga ( tahun 2001) setelah dilakukan restrukturisasi, temyata terdapat permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan dan perusahaan mulai mengalami penurunan penjualan, demikian pula keuntungan perusahaan menurun drastis dibandingkan dengan tahun 2000. Dari analisa yang dilakukan, faktor-faktor yang menyebabkan penurunan performance perusahaan disebabkan oleh sebab sebagai berikut:

1. Penyaluran produk melalui Authorized Dealer; perusahaan masih mengalami kesulitan dalam menemukan kandidat Authorized Dealer yang tepat, sehingga produktivitas Authorized Dealer menurun dan terjadinya tum-over yang tinggi
2. Masalah Operasional. Perpindahan produksi produk kesupplier lokal, menyebabkan masalah kualitas, dimana baik perusahaan dan supplier belum dapat menguji kualitas produk agar sesuai dengan standard yang ditetapkan
3. Restrukturisasi organisasi menimbulkan konflik organisasi dimana beberapa menajer yang tergolong dalam jajaran manajemen lama tidak dapat menerima perubahan. Hal ini menimbulkan rasa tidak percaya sehingga menurunkan produktifitas kerja dan tidak tercapainya tujuan perusahaan.

Untuk mengatasi permasalahan-permasalahan tersebut perlu dilakukan perbaikanperbaikan oleh perusahaan, baik dalam segi kinerja Authorized Dealer dan Kinerja perusahaan dalam hal manajerial (planning, monitoring dan controlling) dan operasional serta menyelesaikan permasalahan dalam konflik organisasi. Dengan dilakukannya perbaikan-perbaikan tersebut diharapkan penjualan House of Saralee dapat ditingkatkan dan keuntungan perusahaan akan meningkat pula."

"ABSTRAKSalah satu sektor yang paling menderita akibat krisis ekonomi yang berkepanjanganyang melanda indonesia adalah Jasa Konstruksi. Banyak kontraktor yang tidak kuatmenghadapinYa, terpaksa menutup usahanya. Penyebabnya adalah mrnminya julTilah proyekyang bisa dikeijakan,. yang akhirnya berakibat pula kepada likuiditas kontraktor tersebut. Tersendatnya binis properti, industri manufaktur dan infrastxukstur berdampaklangsung kepada sektor jasa konstruksi ini. PT. Jaya Obayashi, salah satu kontraktor besar di Indonesia yang meriipakan JointVenture antara PT. Pembangunan Jaya dengan Obayashi Corporation, juga mengalamipenurunan revenue / pendapatan yang cukup signifikan yang dapat mengancam likuiditasperusahaan. Keberadaan selama 28 tahun di Indonesia, dengan pengalaman yang begitu litasdalam membangun berbagai macam bangunan, ternyata tidak bisa menolong banyak, karenapenurunan yang ten adj mengakibatkan revenue / pendapatan banya mencapai 30-40% dankeadan normal. Dalam penulisan Karya Akhir ini, akan digunakan proses manajemen strategi dalamperumusan strategi perusahaan menghadapi kondisi ini, serta persiapan mengbadapi masayang akan datang. Dimulai dengan menganalisa lingkungan, baik Lingkungan Eksternal maupunInternal, Analisa Pelanggan, Pesaing, Kineirja Perusahaan yang akhirnya dapat merumuskansuatu strategi bersaing yang tepat bagi PT. Jaya Obayashi. Analisa persaingan Kontraktordilakukan di antara para Kontraktor Jepang pada proyek-proyek investasi Jepang. Hal inidilakukan mengingat selama beroperaSi di Indonesia mayoritas proyek PT. Jaya Obayashiberasal dan investor Jepang dan sebagai pesaing utama adalah kontraktor kontraktor JepangKarena persaingan di antara kontraktor tersebut sudah sangat ketat, maka strategidibagi berdasarkan jangka waktu penerapannya: - Jangka Pendek (2000 ? 2001) - Jangka Menengah (sampai 5 tahun ke depan) - Jangka Panjang (>5 tahun ke dcpan) Berdasarkan analisa dan kajian yang dilakukan, maka strategi yang dipilih da1ah:- Strategi Turn Around (untukjangka pendek) - Perumusan Ulang Target Market - Perbaíkan kinerja masing-masing bagian fungsional"

"ABSTRAKPembahasan karya akhir ini adalah pengembangan pasar yang dilakukan Egisys AGdi Indonesia sebagai langkah awal memasuk pasar di Asia Pasifík. Perusahaan yangmemiliki basis di Jerman ini, telah merealitakan misinya tersebut dengan mendirikan PT.Egisys Indonesia (El) sebagal anak perusahaannya di Indonesia pada Sepetember 2000,Pada masa awal sejak pendiriannya, EI masih beroperasi sebagai kepanjangan tangan danEgisys AG, dimana pesanan pekerjaan yang diterima berasal dari peianggan-pelangganyang dimiliki oleh Egisys AG. Namun kini EI telah siap untuk masuk ke pasar Indonesiasebagai komitmen mereka terhadap misi dan perusahaan induk. Hal ini dibuktikan dengandibentuknya divisi khusus untuk pemasaran sekitar pertengahan 2001. Seperti halnya Egisys AG, EI bergerak didalam industri teknologi informasi yangdlkhususkan pada pengaplikasian visualisasi tiga dimensi (3D visualization). Namun tidakseperti anak perusahaan lainnya (Curious Labs dan Magic Maps) yang memproduksi danmemasarkan produk internalnya yang berupa software, El hanya memasarkan jasa denganpengoperasian dan software tersebut. Jasa tersebut dicoba untuk dipasarkan kepadaperusahaan-perusahaan (B to B), dimana jasa yang ditawarkan memberikan solusi bisnisbagi para perusahaan tersebut. Namun mereka menghadapi kendala dalam memasuki pasar Indonesia dikarenakanawareness pelanggan terhadap jasa yang mereka tawarkan masih sangat minim, bahkanhampir dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk melakukankegiatan-kegiatan pemasaran seperti halnya roadshow / seminar dengan mengundang parausahawan. Dari raadshow putaran pertama, mereka berhasil memperoleh beberapaekspektasi dari calon pelanggan. Yang pertama adalah mengenai harga yang bagi merekadinilai relatif tinggi, meskipun untuk jasa terdiferensiasi seperti ini kualitas Iebihdiutamakan dibandingkan harga. Akan tetapi hal ini dapat dimaklumi mengingat paraperusahaan belum sepenuhnya mengerti dan merasakan atas manfaat apa yang dapatmereka peroleh apabila jasa tersebut diaplikasikan ke dalam bisnis mereka. Olehkarenanya EI berusaha untuk mencarikan alternatif lain untuk menurunkan harga melaluimekanisme lisensi. Ekspektasi lain yang berhasil ditangkap oleh El adalah adanya keragu-raguan para perusahaan atas kemampuan mereka untuk mengoperasikan aplikasi jasaberteknologi tinggi tersebut dalam operasional perusahaan mereka. Oleh karenanya Elmenawarkan jasa pelatihan bagi mereka yang berniat untuk menggunakan jasa tersebut. Dari beberapa strategi yang dilakukan oleh ET, Penulis melihat masih adanyabeberapa strategi penting yang dapat dilakukan oleh ET. Secara sistematis, Penulismencoba mengembangkan strategi tersebut dengan terlebih dabulu mengindentifikasikanmisi global perusahaan, menganalisa lingkungan bisnis serta analisa perusahaan, yangdilanjutkan dengan pemilihan basis strategi. Strategi-strategi yang Penulis cobakemukakan akan banyak tampak pada pembahasan mengenai segmentasi, bauranpemasaran dan aliansi. Strategi-strategi tersebut masih terkait erat dengan tujuanperusahaan untuk mencoba secepat mungkin masuk ke dalam pasar dengan meningkatkanawareness dan permintaan dari pelanggan. Melalui pendekatan segmentasi, maka perusahaan diharapkan dapat mentargetkanpelanggan yang dianggap potensial serta memberikan positioning yang tepat padapelanggan tersebut. Sementara itu mendesain bauran pemasaran yang baru dinilai penting,karena perusahan menghadapi pasar yang baru. Bauran pemasaran yang baru ini akanmembantu perusahaan dalam mengatasi masalah peningkatan permintaan dan awareness.Akhirnya Penulis memberikan sejumIah alternatif perusahaan yang dapat dijadikan mitraaliansi bagi El, yang juga dapat menjawab permasalahan-permasalahan diatas. Sebagai kesimpulan dan saran, Penulis memberikan beberapa hal yang perludiperhatikan oleh El, agar dapat menjalankan strategi-strategi tersebut dengan sukses danmemperoleh hasil optimal dan pengimplementasiannya."

"ABSTRAKSebuah puusahaan yang baru saja meluncurkan produk barunya ke pasar padaumumnya mengharapkan agar produknya dapat diterima oleh target pasar yang menjadisasaran perusahaan. Jika ternyata produk tersebut tidak atau belum mendapat sambutan yangmemuaskan dari target pasar yang biasanya ditandai dengan penjualan yang tidak baikuntuk mengetahui penyebabnya perusahaan harus melakukan sebuah riset yang disebutriset pengembangan produk.Karya akhir ini berisi tentang riset pengembangan produk yang dilakukan untukmembantu sebuab klab konsumen yang baru hadir di Jakarta pada akhir tahun 1998.Penelitian ini bertujuan antara lain untuk mengetahui kesesuaian target pasar yangditetapkan, awareness target pasar terhadap kehadiran Buyers Club dan pendapat pararesponden khususnya anggota Buyers Club terhadap fitur-fitur klab konsumen yang ada.Riset ini dilakukan melaiui dua tahap, ysitu pertama riset eksploratori yangbertujuan untuk mendapatkan gambaran secara tepat masalah yang dihadapi BuyersClub dengan cara melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan dankedua adalah riset deskriptif yang dilakukan dengan cara mengadakan wawancaramelalui kuesioner. Jumlah responden yang diwawancarai adalah 150 orang yang terdiridari 60 orang anggota Buyers Club dan 90 ocang non anggota Buyers Club danwawancara dilakukan dari awal Nopember ?99 sampal dengan akhir Desember ?99 diperumahan, kampus UI dan beberapa perkantoran di Jakarta.Untuk mendapatkan 60 orang anggota Buyers Club, pertama-tama ditentukanbahwa anggota Buyers Club yang akan dijadikan responden adalah konsumen yangmulai menjadi anggota pada bulan Mei 1999 sampai dengan bulan September 1999.Lalu dari periode di atas, siap bulannya di ambil 12 orang anggota untuk diwawancarasehingga jumlah keseluruban adalah 60 responden.Enam puluh responden yang mewakili sebagian anggota Buyers Club inidirasakan memadai karena dari riset eksploratori yang dilakukan oleh penulis,ditemukan bahwa anggota Buyers Club mempunyal karakteristik yang tidak banyakberbeda satu sama lain, atau dapat dikatakan mendekati honiogen, terutama dalam halusia dan pengeluaran rutin per bulan.Sedangkan untuk mendapatkan 90 responden non anggota Buyers Club, pertanlatama diprioritaskan orang-orang yang berumur antara 20 sampai dengan 30 taknm danorang-orang yang mempunyai pengeluaran perbulan Rp. 700000,00 sampal dengan Rp.1500.000,00 atau termasuk dalain masyarakat dengan kelas sosial C+, B-, B dan B+.Hal ini dilakukan karena nielihat kenyataafl bahwa sebagian besar responden yangmenjadi anggota Buyers Club mempunyai rentang amur dan pengeluaran seperti di atas.Dari hasil analisis data yang terkumpul ada beberapa hal penting yang dapatdijadikan bahan masukan bagi pihak manajemen Buyers Club. Di antaranya adalahtarget pasar yang telah ditetapkan oleh pihak Buyers Club ternyata sudah tepat tetapikarena belum adanya program komunikasi terpadu yang tepat mijka target pasar tidakmenyadaii kehadiran Buyers Club di tengah-tengah mereka atau dengan kata lain brandawareness dan kian konsumen Buyes Club sangat kecil.Salah satu bentuk komunikasi yang sangat baik utuk meningkatkan brandawareness Buyers Club adalah berikian di televisi, khususnya RCTI pada saat jamtayang utama. Memang untuk beriklan di media televisi biaya yang diperlukan tidaksedikit. Tetapi Buyers Club dapat mengantisipasinya dengan jalan menggunakan iklanbumper-in dan bumper-out di salah satu sinetron unggulan. Yaitu dengan caramemunculkan pesan Buyers Club bentuk slide film yang ditayangkan 5 detik pada saatsebuah sinetron akan memasuki masa istirahat dan dimunculkan lagi 5 detik pada saatsinetron tersebut akan diputar kembali.Untuk masalah fitur-fitur yang diberikan oleh Buyers Club, ternyata tidak semuafitur yang ada diminati oleh anggotanya. Hal ini terlibat dan hasil analisis Thurstone dimana terlihat fitur diskon di banyak tempat merupakan fitur yang paling diminati olehpara responden sedangkan fitur yang paling sedikit diminati adalah fitur voice mail danMetro Box.Di sini penulis menyarankan supaya kualitas fitur diskon di banyak tempatditingkatkan yaitu dengan membenikan minimal diskon sebesar 10% untuk setiaptransaksi belanja dan membuang fitur Metro Box dan deretan fitur-fltur Buyers Club."

"Skripsi ini meneliti strategi pemasaran yang dilakukan oleh Hotel Kartika Chandra selama kurun waktu 1989-1991 dalam meningkatkan tingkat hunian kamar hotel. Metode penelitian yang dipakai adalah studi lapangan dan studi kepustakaan. Untuk data-data primer penulis dapatkan dari studi lapangan sedangkan teori sebagai peralatan analisa penulis dapatkan dari hasil studi kepustakaan. Hasil penelitian ini mendapati bahwa strategi yang diterapkan oleh Hotel Kartika Chandra mempunyai kelemahan. Skripsi ini mengusulkan agar manajemen hotel Kartika Chandra mempertajam implementasi strategi pemasaran yang dibuat juga perlu ditingkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki."