Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Intensitas Persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk tetapi ditentukan oleh lima kekuatan/tekanan persaingan Pokok, yaitu : (1) ancaman masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar-menawar pembeli; (4) kekuatan tawar-?menawar pemasok; dan (5) persaingan diantara Perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir- (return on investment) dalarn industri serta menekan tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan perusahaan yang ada dalam industri. Karena itu, keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya akan sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk dapat rnengatasi dan melindungi dirinya dan tekanan?tekanan persaingan diatas.Untuk mengatasi dengan sukses kelima kekuatan persaingan diatas serta menciptakan posisi yang aman (defendable) dan tekanan?tekanan persaingan tersebut, ada tiga pendekatan strategis genenik yang dapat digunakan perusahaan. yaitu (1) strategi keunggulan biaya menyeluruh ; (2) strategi diferensiasi ; dan (3) strategi fokus.Ketiga alternatif strategi diatas memiliki dimensi strategis serta jenis pertahanan yang berbeda. 8egitu pula, untuk menerapkarinya secara berhasil, masing?masing strategi tersebut membutuhkan sumber?sumber daya, ketrampilan, dan persyaratan organisasi Yang berbeda. karena itu, untuk menentukan alternatif strategi mana yang terbaik. bagi suatu perusahaan dari ketiga alternatif strategi diatas haruslah didasarkan pada keadaan internal organisasi perusahaan tersebut terutama kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.Perusahaan yang berhasil. mengembangkan serta menerapkan salah satu dari ketiga alternatif strategi diatas, akan dapat mengatasi dan rnelindungi dirinya dari tekanan?tekanan persairigan yang ada dalam industrinya dan ciel, karenanya akan memiliki potensi laba yang tinggi, sehinqga peruhaan akan iebih mampU untuk mencapai tuiuar usahanya. Seba1iknya perusahaan yang gagal mengembangkan dan/atau menerapkan dalam setidak-tidaknya salah satu dan ketiga strategi gerierik diatas merupakan perusahaan yang "terjepit di tengah-terigah" (stuck in the middle). Perusahaan ini berusaha untuk bermain dieluruh segmen industri tanpa memiliki keunggulan strategis yang sesuai, atau mernilih fokus namun dengan target yang kurang sesuai dengan posture dan kekuatan?kelemahan yang dimiliki perusahaan.. Perusahaan ini berada dalam situasi strategis yang sangat butuh,yang hampir dapat dipastikan akan meimiliki kemampuan labaan yang rendah. Perusahaan yang terjepit di tengah tengah juga akan nienderita akibat ketidak jelasan kultur perusahaan dan perangkat penataafl organisasi serta sistim motivasi yang bertentangan. Hal ini pada akhirnya, dapat menyebabkan tersingkirnya perusahaan tersebut dari industrinya.Keadaan terjepit di tengah-tengah tersebut dialami oleh Perusahaan yang dìtelaah dalam karya akhir ini, yaitu PT.Konstruksi Baja Nusantara (disiflgkat PT.KN) yang bergerak dalam Industri Jasa Konstruksi Baja di Indonesia. PT.KSN tidak memmiliki atau menerapkan alah satu dari ketiga alternatif strategi bersaing generik diatas. Perusahaan berusaha melayani seluruh segmen yang ada dalam industrinya tanpa memiliki keunggulan strategis yang jelas baik berupa biaya rendah ataupun diferensi Akibatnya, posisi bersaing perusahaan menadi lemah dalam industri jasa konstruksi baja ini, sehingga sejak tahun 1984 sampai tahun 1989, jumlah pekerjaan (prayek) yang diperoleh perusahaan terus mengalami penurunan, begitu pula jumlah pendapatan dan laba yang diperolehnya.Dari uraian dan analisa yang ada dalam karya akhir ini dapat disimpulkan. bahwa masalah pokok yang dihadapi oleh perusahaan adalah masalah menurunnya kegiatan pemasaran perusahaan sebagai akibat lemahnya posisi perusahaan dalam menghadapï tekanan?tekanan persaingan yang semakin meningkat di dalam industrinya. Perusahaan tidak memiliki target strategis yang Jelas, yang seharusnya dapat digunakan untuk mengatasi dan melindungi dirinya dari tekanan-tekanan persaingan tersebut.Karena itu, maka dalam karya akhir ini, akan dicoba untuk memecahken masalah yang dihadapi perusahaan diatas dengan cara menganalisa serta merumuskan strategi bersaing yang terbaik bagi perusahaan. Tujuan perumusan strategi bersaing ini adalah untuk menemukan posisi didalam industri dimana perusahaan dapat mengatasi serta melindungi dirinya dengan sebaik?baiknya dan tekanan?tekanan persaingan yang ada dalam industrinya. Oleh karena itu Perusahaan akan dapat meningkatkan kemarnpuarl bersaing dan Kemampuan-labean usahanya yang merupakan salah satu syarat Pokok bagi keberhasilan pencapaian tujuan usahanya."

"Skripsi ini membahas mengenai perumusan strategi bersaing pada PT. Kalbe Nutritionals yang sedang menghadapi kompetisi yang kuat dari perusahaan asing. Perumusan strategi ini dilakukan melalui pendekatan manajemen strategi industri yang menggunakan tiga buah alat bantu utama, antara lain matriks TOWS, matriks IE (Internal Eksternal), dan grand strategy matrix. Kemudian, perumusan strategi dari ketiga alat bantu tersebut dibandingkan dan dievaluasi dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Dalam pembobotannya digunakan metode AHP. Hasil penelitian menyarankan bahwa PT. Kalbe Nutritionals perlu melakukan strategi pengembangan produk untuk dapat bersaing dengan kompetitor.

---

The focus of this study is about formulating strategy on PT. Kalbe Nutritionals, that face a high competition which comes from foreign company. The strategy formulation is based on industrial strategic management concept, by using three main tools which are SWOT matrix, IE (Internal External) Matrix, and Grand Strategy Matrix. This tools will be used as comparison on each other when formulating strategy. Then, it will be evaluated again with QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). It also involves AHP method for weighting each factor. Eventually, the result of this study is PT. Kalbe Nutritionals should conduct product development in order to compete with other players."

"ABSTRAKKrisis ekonomj yang dimulaj sejak juIi 1997, bermula dan jatuhnya nilal tukar rupiah terhadap mata uang dunia Iainnya, khususnya terhadap dollar Amerika, Nilai tukar dollar Amerika yang sebelumnya stabil dikisarkan 2400 rupiah menjadi tidak stabil dengan nilai tukar yang mencapai belasan ribu rupiah. Krisis moneter ini diikuti oleh krisìs ekonomi dan politik yang sampai sekarang masih terasa dampaknya. Dampak ini antara lain, masih rendahnya nilai tukar rupiab terhadap dollar, masih enggannya para investor menanamkan modalnya dalam jumlah yang significant, menurunnya daya beli masyarakat, menurunnya aktivitas usaha sektor real, banyaknya kredit bermasalah dll. Krisis ini secara langsung juga telah membuat kemampuan bersaing perusahaan lokal melemah.Globalisasi juga berarti hilangnya hambatan-hambatan bagi para pebisnis dan berbagai negara untuk memasuki suatu pasar dimanapun. Salah satu implikasi dari masuknya pemain internasional ini adalah semakin tingginya tingkat persaingan di suatu pasar yang dimasuki. Dengan pengalaman, modal, keahlian dan teknologi yang dimiliki mereka akan menjadi ancaman besar bagi para pemain lokal yang sebelumnya mendominasi pasar. Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia tampaknya semakin mempercepat proses globalisasi di Indonesia. Hal ini berkaitan dengan banyaknya deregulasi-deregulasi yang dilakukan pemerintah untuk menarik para investor asing memasuki ataupun meningkatkan investasinya di Indonesia. Selain itu Iemahnya kemampuan bersaing perusahaan lokal akibat persoalan keuangan yang dimiliki juga turut berpengaruh.Industri radio panggil juga merasakan pengaruh dan kedua faktor krisis ekonomi dan globalisasi diatas. Semakin besarnya biaya operasional, meningkatnya hutang akibat kenaikan mata uang dollar sehubungan dengan ekspansi yang dilakukan sebelum krisis, menurunnya daya beli, menurunnya pasar, masuknya pemain asing mernbuat tingkat persaingan semakin tinggi.Dalam karya akhir ini dipelajari aktivitas dan strategi PT X dalam upayanya bersaing ditengah peluang-peluang dan ancaman yang terjadi pada industri radio panggil. Diharapkan basil penelitian ini akan bisa memberikari masukan bagi keberhasilan perusahaan dan juga memberikan tambahan wawasan bagi para pembaca.Dari hasil analisa Iingkungan usaha, terdapat beberapa peluang yang bisa dimanfaatkan antara lain: masih rendahnya rasio pengguna jasa radio panggil, pengembangan layanan yang lebih luas kepada pelariggan, kerjasama dengan para operator kecil, ekspansî kedaerah-daerah yang memiliki potensi, penggalian niche market dsbnya. Ancaman-ancaman yang bisa dilihat antara lain: kemungkinan terjadinya persaingan yang tidak sehat (perang harga), krisis ekonomi yang berkepanjangan, ketìdakstabilan politik, semakin murahnya harga telepon seluler dan semakin luasnya jasa pelayanan yang dibenikan, peningkatan agresivitas dan pemain asing yang ada atau yang akan masuk, penurunan citra radio panggil perubahan sikap komsumsi.Analisa internal yang dilakukan menunjukkan beberapa dan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu: meek(brand) yang sangat dikenal, memiliki reputasi yang baik, pengalaman yang Lama, pangsa pasar yang cukup besar, kualitas pelayanan dan jaringan pelayanan riasional yang cukup luas, pengalaman kerjasama dengan operator lainnya, dll. Selain itu beberapa dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan yaitu kurang melakukan promosi dan iklan, kurangnya sumber daya manusia, belum dapat menciptakan kompetensi khusus dan belum memiliki agenda khusus untuk penciptanya, masih memiliki daerah blank spot (tidak ada sinyal) pada daerah pemasaran, tidak memiliki jaringan internasional dll.Dari hasil Pencapaian faktor kunci sukses perusahaan, terlihat bahwa perusahaan memenuhi semua faktor kunci sukses yang ada, namun demikian perusahaan masih dalam tahap pemenuhan yang standar, dalam pengertian belum mencapai tahap yang superior untuk bisa menciptakan keunggulan yang berkesinambungan. Perusahaan harus dapat meningkatkan faktor kunci sukses yang dimiliki ketingkat yang lebih tinggi agar bisa memenangkan persaingan.Dari hasil kajian yang diperoleh dan juga berdasarkan pengamatan pemilihan strategi bertahan merupakan alternatif yang bisa diambil. Basis strategi tingkat bisnis pada upaya pencíptaan kepemimpinan biaya rendah, yang bisa dilakukan dengan melakukan efisiensi, konsolidasi proses bisnis, pengendalian mutu dsbnya. Selain itu dalam upaya mempertahankan posisi kompetitif melakukan strategi aliansi merupakan alternatif untuk bisa bersaing secara hemat dan resiko yang lebih rendah.Industri radio panggil merupakan bagian dan industri telekomunikasi yang penuh dengan muatan teknologi. Pihak manajemen perlu mempelajari lebih lanjut bagaimana perkembangan teknologi ini dimasa depan, pandangan-pandangan dan para ahli, informasi mengenal kemajuan teknologi & pengalaman negara-negara lain akan merupakan input yang berharga bagi perusahaan."

"Kemudahan pendirian bank melalul kebijakan pakto'88 yang semula dimaksudkan untuk mempercepat financial deepening ternyata tidak disertal dengan rarnbu-rambu yang mendukung kesehatan dan prilaku para pelaku perbankan. Lemahnya kondisi perbankan terlihat jelas pada saat krisis berlangsung di kurun waktu tahun 1997-1998. Permasalahan likuiditas, suku bunga yang sangat tinggi, manajemen yang berantakan, dan pelanggaran aturan prudential banking adalah sebagian masalah yang dihadapi oleh perbankan nasional. PT. Bank Ekonomi Raharja (Bank) sebagai salah satu perusahan yang bergerak dalam bidang usaha perbankan yang lahir setelah diberlakukannya kebijakan Pakto?88 juga tidak terlepas dan permasalahan yang melanda dunia perbankan misional tersebut pada masa krisis. Namun dengan kompetisi yang sedemikian ketat dan lingkungan bisnis yang berubah drastis, Bank masih dapat bertahan dibandingkan para kompetitornya. Keterkaitan yang sangat erat dengan group perusahaan yaitu group Wings, membuat Bank dapat survive mengarungi masa krisis. Tidak urung, Bank tetap membutuhkan strategi bersaing yang Iebih baik agar dapat terus eksis dan terus bersaing dalam industri ini. Apalagi dengan semakin dekatnya pemberlakuan Global Free Trade Area tahun 2003. Pada penyusunan Karya Akhir ini, akan ditelusuri dan dianalisis dasar-dasar yang dapat dijadikan pertimbangan Bank untuk merumuskan dan menetapkan strategi yang kiranya dapat dllaksanakan untuk mengantisipasi tingkat persaingan dan perubahan lingkungan di masa yang akan datang. Penelusuran dimulai dengan melakukan analisa lingkungan, baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal Bank. Mengacu pada analisa lingkungan tersebut, dapat diIakukan analisa lebih lanjut terhadap faktor kunci sukses (key success factor) dan SWOT Bank yang bersangkutan. Hasil analisa-analisa tersebut kemudian dikombinasikan penetamn saran yang kiranya lJak dicapal oleh Bank sehingga dapat dirumuskan suatu strategi dalam upaya tetap bertahan dan memiliki keunggulan daya saing dalam industry untuk masa yang akan datang. Berdasarkan hasil analisa, ditengah perubahan lingkungan eksternal yang demikian progresif, Bank telah memiliki progresif, Bank telah memiliki sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti yang cukup bisa diandalkan. Keterkaitan yang erat dengan Wings group, Inik dalam repurasi, dukungan produk dan dana, lagi-lagi menjadi keunggulan daya saing bank yang signifikan dibandingkan para kompetitornya. Namun tidak urung Bank tetap dihadapkan pada permasalahan untuk tetap bisa bertahan ditengah situasi politik dan perekonomian yang kurang kondusif Kenyataan tersebut memaksa Bank untuk tidak cepat puas terhadap prestasi kinerjanya selama ini yang telah mampu memenuhi segala ketentuan yang dipersyaratkan Pemerintah (Bank indonesia), karena timbul lagi ancaman yang lebih besar, terutama yaitu akan mulai diberlakukannya global free trade area dan munculnya kebijakan-kebijakan baru Pemerintah yang sifatnya selalu membuat para pelaku perbankan semakin terjepit. Dengan memiliki prestasi atas pencapaian strategi dalam jangka pendek dan menengah yang selama ini cukup memuaskan, Bank harus mampu merumuskan strategi Jangka panjang supaya tetap bisa bertahan. Strategi tingkat korporasi yang dapat dilakukan oleh Bank untuk mengantisipasi perubahan lingkungan di masa depan diantaranya adalah : go public, aliansi strategis, merger, restrukturisasi atu bahkan likuidasi. Dari hasil kajian terhadap alternatif-alternatif strategi korporasi tersebut di atas, penetapan pada strategi merger pada kondisi perubahan lingkungan seperti yang terjadi di indonesia saat ini adalah pilihan yang paling realistis. Namun pada peIaksanaannya Bank akan dihadapkan lagi pada sejumlah kesulitan-kesulitan yang mengacu pada cukup besarnya kemungkinan kegagalan atas terjadinya suatu merger. Berdasarkan kenyataan tersebut pada Karya Akhir ini akan dikemukakan pula mengenai saran-Saran yang pantas dlketahui oleh Bank apabila hendak melakukan alternatif strategi merger tersebut."

"ABSTRAKPerkembangan perbankan di Indonesia saat ini diwarnai dengan hadimya Bank barnyang berasal dari penggabungan empat bank kedalam Bank X. Bank X saat ini dalampelaksanaan operasional memiliki paradigma barn khususnya menyangkut Visi dan Misibank. Pelaksanaan Visi dan Misi ditunjang dengan pengembangan wawasan perbankan.Bank terns mengalami transformasi, untuk menjadi bank yang dinamis serta siap bersaingsecara global dengan meningkatkan mutu pelayanan perbankan melalui pencapaian kinerjayang baik dan memuaskan. Pengembangan usaha diarahkan kepada segmen retail dimana dalam segmen initerbuka peluang dalam masyarakat Indonesia. Penelitian terhadap segmen pasar ritailtelah dilaksanakan yang mendapatkan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan konsumenyang diinginkan. Akhimya mengarahkan kepada bank untuk dapat lebih fokus padasegmen nasabah individu kalangan menengah-kecil, melalui rangkaian produk yangspesifik, bersaing dan bernilai tambah. Kualitas pelayanan yang prima mernpakanpenunjang selainjaringan cabang, ATM dan teknologi perbankan. Dengan ditunjang jaringan cabang yang tersebar di selurnh Indonesia, sumber dayamanusia yang berpengalaman, asset yang besar, pengembangan produk-produk perbankan,budaya pernsahaan yang barn dan didukung dengan sistim teknologi perbankan, Bank Xsaat ini siap bersaing dalam perbankan di Indonesia khususnya dalam sektor retail. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokusstudi pada karya akhir ini adalah menganalisa dan mengusulkan strategi bersaing bagiBank X berdasarkan keunggulan, kemampuan dan faktor-faktor yang terdapat padaperusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kineija bank dalam meningkatkandaya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya padasegmen pasar retail, khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industriperbankan di Indonesia dan mengidentifikasi beberapa strategi bersaing bagi Bank Xdalam rangka meningkatkan daya saingfiya dimasa yang akan datang. Untukmenggambarkan dinamika persaingan perbankan dipergunakan beberapa bank yang berasaldari bank pemerintah, swasta nasional dan asing. Dari hasil penelitian pada karya akhir ini mengambarkan persaingan perbankan diIndonesia. Persaingan perbankan khususnya pada segmen pasar retail menunjukanpersaingan yang ketat yang terlihat dari strategi yang diterapkan oleh masing-masing bankberdasarkan sumber daya dan orientasi pengembangan produk perbankan yang dimiliki.Strategi persaingan perbankan sekarang dikembangkan menjadi strategi persainganperbankan dimasa yang akan datang, beberapa bank memanfaatkan jaringan cabang danteknologi yang terintegrasi dengan produk-produk perbankan yang bersaing berupapengembangan fasilitas dan produk elektronik banking sebagai keunggulan bersaing bankdalam menghadapi era globalisasi. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan dimasa yang akandatang terutama dengan masuknya bank-bank asing di Indonesia, Bank X dapat melakukanpembenahan yang bertujuan untuk mengantisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapatdilakukan adalah dengan mempercepat proses integrasi cabang-cabang denganmemanfaatkan teknologi perbankan yang cepat dan efisien dan memberikan layanan berupaproduk-produk perbankan yang inovatif dan kompetitif kepada nasabahlkonsumenterutama produk e-banking yang akan menjadi trend dimasa yang akan datang. Penerapan strategi persaingan perbankan yang tepat khususnya dalam segmen pasarretail akan men ghasilkan pengembangan dan penguasaan pasar yang meningkat, dengandemikian bagi Bank X untuk dapat memenangkan persaingan dapat menerapkan strategibersaing yang fokus pada segmen pasar retail dengan pengembangan produk yangbersaing, kreatif, bernilai tambah dan diminati pasar yang ditujukan untuknasabahlkonsumen, seperti tabungan fiesta, sertifikat deposito yang dapat dibayar dimukadan dipindahtangankan, memperluas jaringan ATM dan produk-produk lainnya.Peningkatan pendapatan perbankan hendaknya dikembangkan dengan meningkatkan feebasedincome sebagai sasaran pendapatan non bunga dimasa yang akan datang dan untukmemperkuat struktur keuangan yang didukung oleh masyarakat dapat dilaksanakanprivatisasi"

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Pada saat sekarang, industri persurat?kabaran di Indonesia menunjukkan perkembangan yang cukup berarti. Persaingan yang terjadi dalam industri ini menunjukkan intensitas yang meningkat. Berbagai macam surat kabar mencoba untuk bertahan atau memperbesar pasar. Sebagian berhasil, namun sebagian lagi gagal.Perubahan juga terjadi dalam industri persuratkabaran itu sendiri. Adanya kemajuan teknologi percetakan menyebabkan, berhasilnya dicetak surat kabar dengan mutu yang lebih bagus. Saat mendatang, kemungkinan digunakan teknologi cetak jarak jauh di Indonesia bukan suatu hal yang tidak mungkin.Sifat surat kabar itu juga mengalami perubahan. Surat kabar yang tadinya merupakan juru bicara kelompok tertentu atau terkait erat dengan kelompok tertentu, kini mulai melepas ke terkaitan itu paling tidak secara formal. Sebaliknya surat kabar yang tegas-tegas menyatakan diri sebagai mewakili suara kelornpok tertentu, ternyata menghadapi pangsa pasar yang relatif statis, bahkan cenderung menurun.Ada lagi ciri yang menonjol dan industri persurat - kabaran, yakni keterkaitannya dengan iklan. Kemampuan untuk merebut iklan adalah merupakan salah satu cara untuk mempertahankan kelangsungan hidup surat kabar. Tanpa persentase iklan yang cukup, maka sukar bagi surat kabar untuk bertahan pada tingkat harga penjualan yang ada saat ini. Sementara kemungkinan untuk menaikkan harga penjualan adalah sangat tipis sekali.Situasi persaingan yang demikian ketat, mengharuskan adanya suatu strategi bersaing yang terencana dan sistematis bagi setiap surat?kabar. Untuk itu perusahaan surat-kabar harus melakukan analisa mendalam mengenai lingkungan yang mempengaruhi serta mengenai struktur industri persurat?kabaran itu sendirì. Berdasarkan analisa tersebut, perusahaan menyusun su atu strategi bersaing yang akan dipakai.Adanya perencanaan strategi bersaing secara eksplisit ini, akan memberikan arah pada pelaksanaan bauran pemasaran yang dipilih oleh perusahaan. Dengan demikian diharapkan bahwa perusahaan akan dapat membangun "keunggulan kompetitif" (competiive advantage) dalam jangka panjang. Juga diharapkan bahwa sumber daya terbatas yang dimiliki oleh perusahaan dapat digunakan secara maksimal.Kedua surat kabar SURKA dan SINPA berusaha menempatkan produknya pada suatu posisi tertentu di pasar. Mereka mencoba untuk mengadakan segmentasi pasar. Namun belum terlihat adanya kesesuaian antara produk yang disajikan dengan segmen pasar yang dituju. Hal ini menyebabkan usaha menempatkan produk dalam pasar belum lagi tepat seperti yang diinginkan.Dalam melaksanakan strategi pemasaran kedua perusahaan tersebut telah mencoba menggunakan instrumen bauran pemasaran seperti produk, promosi, harga dan distribusi. Tetapi dalam peng gunaan instrumen tersebut kurang terlihat kesadaran bahwa keempat instrumen adalah saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Sehingga tidak jarang dalam pelaksanaan penggunaan satu instrumen bertentangan dengan instrumen lainnya.Secara keseluruhan masih banyak terdapat titik lemah pada kedua perusahaan itu yang perlu diperbaiki untuk dapat terus bersaing pada industri surat kabar. Tanpa adanya perbaikan maka ada kecenderungan kedua perusahaan akan dalam posisi yang semakin melemah."

"Perusahaan Umum (Perum) Pos dan Giro adalah Badan Usaha Milik Negara yang menyelenggarakan usaha pelayanan yang meliputi pengiriman berita berupa surat, warkatpos, dan kartupos, pengiriman uang berupa weselpos dan giropos/cek-pos, pengiriman barang berupa paketpos, serta pelayanan lain-lain. Sebagai perusahaan milik negara Perum Pos dan Giro mempunyai misi ganda, disatu pihak adalah menyediakan pelayanan bagi kemanfaatan umum, sedangkan difihak lain hams mampu memupuk keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan. Jasa paketpos adalah salah satu jenis pelayanan jasa yang disediakan oleh Perum Pos dan Giro yang tidak dilindungi oleh monopoli pos, yang berarti bahwa perusahaan swasta yang umum disebut perusahaan jasa titipan (perjastip) dapat melakukan usaha pengiriman suratpos jenis teitentu yaitu barang cetakan, suratkabar, sekogram, bungkusan kecil, paketdan uang. SeJakkeluarnyaKeputusan Menteri Pariwisata, Pos dan Telekomunikasi Nomor : KM.56/HK 207/MPPT-85. tentang Pengusahaan Jasa Titipan, perusahaan jastip berkembang dengan pesat dan pelayanan jasa paket di Indonesia berkembang menjadi industri. Untuk itu Perum Pos dan Giro perlu merumuskan strategi bersaing jasa paketpos yang pada dasarnya adalah mengembangkan formula umum bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang seharusnya menjadi tujuannya, dan kebijaksanaan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Pada tingkat yang luas perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas-batas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan berhasil, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai pribadi organisasi yang menentukan batas intern bagi perusahaan, dan batas-batas ekstern perusahaan yang menentukan peluang dan ancaman industri dalam lingkungan persaingan yang lebih luas. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Keadaan persaingan dalam industri jasa paketpos tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok yaitu ancaman pendatang baru potensial, tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada, tekanan dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli dan kekuatan tawar menawar pemasok. Jadi dalam hal ini kelima kekutan persaingan itu turut mempengaruhi jalannya persaingan pada perusahaan jasa paketpos. Penempatan posisi persaingan merupakan strategi keunggulan bersaing yang perlu dikembangkan perusahaan berdasarkan identifikasi kebutuhan pelanggan, karena sasaran yang hams dicapai perusahaan, baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang adalah bagaimana memberi kepuasan kepada pelanggan (customer satisfaction). Hal ini dapat dilakukan melalui strategi bersaing generik yang merupakan tiga pendekatan dalam usaha untuk mencapai suatu posisi penempatan yang tepat yang dapat dipakai mengungguli perusahaan lain dalam industri jasa paket, yaitu keunggulan biaya menyeluruh, diferensiasi dan fokus. Lebih lanjut dapat diterapkan keunggulan bersaing yang merupakan jabaran berbagai ciri khas yang membedakan Perum Pos dan Giro dengan perusahaan lain yang terlibat dalam persaingan industri jasa paket. Pada umumnya, setiap perusahaan mempunyai keandalan produknya (product reliability) yang mungkin merupakan faktor kunci dalam industri jasa paket. Namun jika semua produk pesaing sama-sama andal, tak satupun yang akan unggul dalam persaingan. Dalam hal ini terdapat identifikasi lima belas keunggulan bersaing yang penting dan umum pada industri yang dapat digunakan sebagai evaluasi tiap unsur keunggulan dibandingkan dengan pesaing, dan dapat dipakai sebagai acuan keunggulan bersaing mana yang paling bisa diterapkan dalam bisnis jasa paket yang dijalankan, sehingga menjadi pusat perhatian pada analisis pesaing, terutama pada saat mengkaji para pesaing yang paling kuat dalam tiap bidang tertentu. Kelima belas keunggulan bersaing tersebut adalah diferensiasi, skala ekonomi, keunggulan biaya lainnya, distribusi, mutu produk, teknologi, strategi penetapan harga, integrasi, geografl, penggantian biaya, akses modal, manajemen, organisasi, campur tangan pemerintah dan pelayanan. Setelah melihat identifikasi keunggulan bersaing tersebut diatas, maka perlu segera ditetapkan keunggulan bersaing yang cocok untuk jasa paketpos. Agar jasa paketpos dikenal oleh pelanggan dan untuk meningkatkan citra yang baik atas produk jasa yang dihasilkan oleh Perum Pos dan Giro, perusahaan perlu membangun konsep pemasaran yang merupakan orientasi pengelolaan yang menganut pandangan bahwa tugas kunci perusahaan adalah menetapkan kebutuhan dan keinginan pasar yang menjadi sasaran kepuasan yang diinginkan dengan lebih efektif dan efisien daripada yang diberikan oleh para pesaing. Dalam hal ini perusahaan jasa paketpos harus berorientasi kepada pelanggan (customer oriented) dan berusaha lebih cepat menyesuaikan produknya dengan perubahan yang terjadi pada pelanggan. Setelah mempunyai suatu konsep pemasaran yang berorientasi pada pelanggan, maka diperlukan suatu strategi pemasaran guna menyesuaikan din terhadap perubahan lingkungan. Strategi pemasaran merupakan serangkaian sasaran, kebijaksanaan dan aturan yang memberi arah usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, tingkat, susunan dan alokasinya sebagai tanggapan terhadap Hngkungan yang berubah dan kondisi-kondisi persaingan. Untuk menjalankan strategi pemasaran, perlu adanya variabel-variabel pemasaran yang lebih dikenal sebagai bauran pemasaran (marketing mix). Bauran pemasaran merupakan kontribusi dari empat kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yang disebut 4P yaitu kebijaksanaan produk (product), strategi penetapan harga (price), kebijaksanaan promosi (promotion) dan saluran distribusi (place). Disamping keempat variabel strategi pemasaran tersebut diatas, untuk jasa paketpos masih terdapat dua variabel lainnya yang tidak kalah pentingnya yaitu pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Peluang dan ancaman industri jasa paketpos yang jelas terlihat disamping pertumbuhan perusahaan jastip, adalah pertumbuhan penduduk serta pertumbuhan ekonomi dan pertumbuhan wisatawan. Melalui strategi bersaing yang tepat Perum Pos dan Giro akan dapat memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman persaingan."

"Tingginya pertumbuhan ekonomi dikawasan Pasifik dan Timur jauh yang diperkirakan 5,8% pada tahun 1991, telah memacu la ju mobilisasi yang ada di kawasan ini, baik yang bergerak dalarn didalarn kawasan itu sendiri maupun yang keluar masuk dari dan ke kawasan ini. Jasa angkutan udara yang amat penting peranannya dalam menunjang kelancaran mobilisasi yang terjadi di kawasan ini, telah memancing perusahaan-perusahaan penerbangan terutarna yang berdomisili dikawasan Pasif ik dan Timur Jauh untuk meraup bisnis sesuai dengan peluang yang muncul. Stabilnya perekonomian di Eropa Barat, realokasi pabrik-pabrik besar, kecenderungan pergeseran type perjalan wisata dari wisata perkotaan menjadi wisata pantai dan liberalisasi di Cina yang akan memberikan dampak pada perdagangan & Industri di Asia Timur adalah f aktor-f aktor utama yang menjadikan kawasan ini akan dikunjungi tidak kurang dari 72 juta pengunjung pada tahun 2000 ke 14 negara utama termasuk Indonesia dan 33 negara kecil lainnya di kawasan ini. Perjalanan wisata tetap merupakan jumlah terbesar dari seluruh perjalanan yang ada di kawasan ini, paling tidak dari data 10 tahun terakhir menunjukan bahwa lebih dari 50% jumlah perjalanan di kawasan Pasifik dan Timur Jauh adalah perjalanan wisata. Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang berdomisili dikawasan Pasif ik dan Timur Jauh tidak ingin melewatkan begitu saja kesempatan yang muncul ini, paling tidak tercermin dalam corporate strategynya dimana dalam 5 tahun yang akan datang kawasan Asia dan Pasif ik menjadi perhatian yang utama untuk mendapatkan revenue, ini bisa dimengerti karena kawasan ini memberikan kontribusi lebih dari 50% pada revenue yang diperoleh Garuda pada tahun 1990 yang baru lalu. Kerasnya persaingan di kawasan ini terlihat dari jumlah perusahaan penerbangan yang masuk dalam 20 besar dunia, dimana kawasan ini menyumbangkan 7 perusahaan penerbagan pada tahun 1990 yang baru lalu, apalagi hadirnya Mega Carrier yang dikawasan ini diwakili oleh Singapore Airlines telah menambah semaraknya persaingan bisnis jasa angkutan udara dikawasan Pasifik dan Timur Jauh. Garuda Indonesia yang pada tahun 1989 yang baru lalu di kawasan Asia Pasifik hanya mengangkut 2.493.000 pax atau 3,42% dari seluruh penumpang yang ada (menurut dara statistic resmi IATA tahun 1990), tentunya ingin meningkatkan pangsa pasarnya sesuai dengan tumbuhnya pasar tersebut dikawasan ini. Strategi bersaing yang tepat haruslah didasarkan pada kondisi yang ada (market), lingkungan usaha (pesaing) dan ancaman yang mungkin timbul( pesaing baru) yang menurut Michael Porter salah seorang pakar dalam strategi bersaing harus dianalisa secara komprehensif karena satu dan lainnya saling berhubungan. Dari hasil study yang dilakukan oleh badan-badan International untuk melihat prospek perjalan dikawasan Pasifik dan Timur jauh, ternyata bahwa perjalanan wisata tetap merupakan bagian terbesar dari perjalanan di kawasan Pasifik dan Timur Jauh ini( rata-rata 60% untuk setiap destination) paling tidak sampai dengan tahun 2000 yang akan datang, apalagi terjadinya kecenderungan perjalanan wisata kota telah bergeser ke perjalanan wisata - pantai bagi wisatawan baik yang berasal dari kawasan Eropa maupun yang berasal dari kawasan Amerika Utara menambah tingginya tingkat pertumbuhan perjalanan wisata di kawasan ini karena sebagian besar negara dikawasan ini memiliki pantai-pantai yang cukup menarik untuk dikunjungi. Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang berdomisili di negara yang mempunyai banyak daerah tujuan wisata pantai tentunya ingin memamf aatkan kelebihan yang dipunyainya, untuk itu cost leadership sebagai salah satu generik strategi didalam persaingan mungkin cocok untuk diterapkan dalam menggarap penumpang yang melakukan perjalana?n wisata, karena biasanya sebagian besar wisatawan selalu menggunakan low fare airline ticket. Untuk menjaga pertumbuhan dari perusahaan, maka profit margin dari perusahaan ( Profit margin Garuda pada tahun 1990 sebesar 5% ) harus ditingkatkan, dan ini hanya bisa dilakukan dengan dua macam car a yai tu mengeffisienkan chain value dan meningkatkan intensitas pada route-route yang telah ada untuk memperkecil fixed cost. Sebagai perusahaan penerbangan yang memperoleh revenue lebih dari 50% dari kawasan Pasifik dan Timur Jauh, wajar bila perhatian perusahaan ditujukan ke kawasan ini. "