Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Isu mengenai kepuasan kerja di kalangan dunia kerja hampir dipastikan menjadi materi yang selalu menarik untuk diteliti. Kepuasan kerja terkait erat dengan sikap dan kinerja karyawan yang memiliki implikasi terhadap perusahaan. Mengutip AAFP (American Academy of Family Phycisian) dan Bavemdan Research (2000) disebutkan bahwa karyawan yang terpuaskan (satisfied employees) akan menunjukkan sikap kerja yang positif atau mendukung perusahaan dalam mencapai sasaran, seperti; bekerja lebih produktif kreatif dan lebih memiliki komitmen terhadap organisasi. Komponen ini menjadi begitu penting bagi suatu perusahaan yang sedang berkembang seperti Bank X yang sedang mengejar dan mewujudkan visinya menjadi 10 bank swasta nasional terbaik dan sebagai penyedia sumber daya manusia.Seperti diketahui Bank X merupakan salah satu bank Swasta nasional yang lolos dari reruntuhan krisis perbankan nasional pada tahun 1977. Bank X memiliki sejarah yang cukup unik, ia justru berkembang pesat menjadi bank dengan status perseroan terbuka (go public) di tengah bank-bank lain ditutup operasinya oleh pemerintah (Bank Indonesia). Keberhasilan ini tidak terlepas dari strategi business Bank X, yaitu dengan istilah Strategic Service Intent (SSI) meraih peluang pasar dengan melakukan penyesuaian dan perbaikan infrastruktur dalam kegiatan usaha, teknologi dan sumber daya manusianya. Khusus perbaikan kualitas sumber daya manusia, Bank X menyadari menjadi syarat mutlak agar dapat bertahan dan bersaing (survive) di tengah ketatnya persaingan usaha. Upayanya antara Iain peningkatan sistem dan administrasi perekrutan karyawan, peningkatan kualitas dan fasilitas pelatihan. Dan yang tidak kalah penting adalah faktor kesejahteraan karyawan, yang merupakan Salah satu kunci utama dalam meningkatkan kinerja. Untuk mendukung hal itu, Bank X memberikan (selain gaji) tunjangan kesejahteraan berupa; uang makan dan transportasi, tunjangan hari raya, cuti, Jamsostek, upah lembur dan pengobatan.Untuk melihat apakah kompensasi yang diberikan oleh Bank X telah memuaskan para karyawannya, penulis melakukan survai kecil tentang kepuasan kerja terhadap 28 karyawan dengan menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Dunnette (1966). Kuesioner ini berisi aspek-aspek yang mencakup isi dari pekerjaan itu sendiri dan konteks dari pekerjaan. Hasilnya menunjukkan bahwa aspek yang dirasa cukup menonjol belum memuaskan adalah gaji (82%) Ketidakpuasan karyawan ini dalam kerangka teori Herzberg lebih disebabkan oleh faktor ekstrinsik (faktor di luar pekerjaan itu sendiri).Masalah gaji atau lebih dikenal dengan istiIah kompensasi menjadi faktor yang perlu mendapat perhatian dalam kaitannya dengan kinerja karyawan. Gaji dapat membantu memuaskan kebutuhan dan meningkatkan intensitas motivasi karyawan Hal ini menjadi begitu penting bagi Bank X yang sedang tinggal landas dengan grand plan 5 tahun ke depan, yaitu menjadi bank yang menembus dengan asset 50 trilyun (dari posisi 12 trilyun ). Untuk ini tentunya perlu mendapat dukungan sikap positif karyawan (sikap puas) dalam mengejar dan mewujudkan sasaran perusahaan.Guna membantu mencari solusi pembenahan sistem kompensasi tersebut, penulis mengusulkan dilakukannya evaluasi jabatan sebagai upaya memberikan masukan dalam penetapan sistem kompensasi yang obyektif dan dirasakan adil bagi karyawan (yang menurut Werther & Davis harus mampu menjamin kesetaraan internal & eksternal). Evaluasi jabatan merupakan proses yang mencoba untuk menjamin kesetaraan internal terhadap pekerjaan (jabatan). Tujuan langsungnya adalah menciptakan hirarki jabatan yang memiliki keseteraan internal berdasarkan pada nilai jabatan dan yang melibatkan beberapa langkah utama seperti; menetapkan dan menganalisis fakta pekerjaan-pekerjaan, menuliskan fakta yang ada ke dalam uraian jabatan (job description), mempelajari uraian jabatan dan mengevaluasinya sesuai dengan metode rating, dan langkah berikutnya adalah menetapkan struktur gaji berdasarkan hasil evaluasi yang diperoleh. Melalui evaluasi jabatan akan diperoleh informasi sebagai dasar estimasi, sampai sejauh mana jabatan-jabatan memiliki faktor yang bernilai pada perusahaan. Faktor-faktor jabatan yang bernilai pada perusahaan inilah yang nantinya dijadikan dasar pertimbangan penentuan besaran kompensasi. Dengan melaksanakan hal ini perusahaan telah memberi jaminan akan adanya kesetaraaan internal (internal equity) kepada para karyawanannya Suatu kesetaraan yang lebih mengacu pada tuntutan jabatan atau kualifikasi orang, yang lebih baik (daiam organisasi) mendapat imbalan lebih.Usulan ini diajukan mengingat bahwa dalam kurun waktu 5 tahun terakhir, Bank X lebih mengandalkan kesetaraan eksternal (external equity), kesetaraan yang menjamin bahwa satu pekerjaan mendapat imbalan yang fair - berlaku sama di pasar untuk jenis pekerjaan yang sama (dengan menggunakan data survai gaji dalam menentukan sistem kompensasi). Dengan memadukan kesetaraan internal dan kesetaraan eksternal dalam sistem kompensasi, diharapkan ketidakpuasan kerja (khususnya aspek gaji) karyawan di Bank X dapat terkurangi, sikap kerja menjadi lebih termotivasi, sehingga lebih produktif dan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. "

"Pembukaan cabang-cabang operasional baru di Bank G menimbulkan peningkatan kebutuhan pekerja untuk menempati jabatan-jabatan yang ada di cabang operasional. Mengingat besamya tugas dan tanggung jawab yang diemban cabang operasional baru sebagai unit perintis maka tiap-tiap jabatan yang ada pada cabang operasional memerlukan SDM benar-benar berkualitas, mampu menampilkan kinerja optimal, dan mencerminkan citra positif perusahaan. Evaluasi yang dilakukan pihak Bank G menemukan bahwa seleksi yang dilakukan selama ini masih belum secara konsisten menghasilkan tenaga kerja yang diharapkan Beberapa dampak yang dirasakan oleh perusahaan dari kurangnya konsistensi basil seleksi adalah penurunan produktifitas unit kerja dan peningkatan keluar masuk karyawan (turn over). Hasil analisa permasalahan mencermati beberapa hal yang diperkirakan berkaitan dengan kurang konsistennya hasil seleksi, antara lain: seleksi yang dilakukan belum didasari pedoman yang secara jelas dan spesifik mendeskripsikan atribut dan kinerja yang diharapkan dari tiap jabatan, dan metode seleksi lebih berfokus pada potensi individu dan kurang menggali sejauh mana calon pekerja mampu mengaplikasikan potensi yang dimilikinya dalam bentuk perilaku kerja. Untuk menjawab permasalahan tersebut, penulis mengajukan usulan untuk menggunakan pendekatan kompetensi dalam seleksi jabatan-jabatan pada cabang operasional Bank G. Rancangan yang diusulkan ini secara khusus berfokus pada upaya penyusunan model kompetensi dan pemilihan metode seleksi. Model kompetensi yang disusun dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu kompetensi inti dan kompetensi fungsional jabatan. Model kompetensi ini disusun berdasarkan model-model kompetensi yang dikembangkan oleh LOMA (1998) dan Spencer dan Spencer(1993). Sementara itu, pemilihan dan pengembangan metode seleksi yang lebih berfokus pada upaya menggali kompetensi calon peketja. Wawancara perilaku disarankan sebagai metode utama yang digunakan untuk menggali kompetensi ditunjang dengan metode assesment lainnya, seperti tes kemampuan kognitif, tes kepribadian dan inventory, tes situasional (in basket/in tray dan group discussion), serta form aplikasi dan data biografi."

"Dari hasil diskusi dengan pihak manajemen biro iklan X didapati keluhan akan produktivitas dari pekerja kreatif Pekerja kreatif yang oleh manajemen dikatakan cenderung egois, yaitu tidak dapat menerima saran dari orang lain serta mudah terganggu mood-nya bila mendapat saran atau kritik dapat dikatakan sebagai sifat.Menurut Spencer &. Spencer (1993), sifat merupakan salah satu karakteristik kompetensi. Menurut model gunung es, sifat tidak mudah diidentifikasi, dan lebih sulit serta membutuhkan waktu lebih lama untuk memperbaiki atau mengembangkannya. Melihat pada hal tersebut, maka akan sulit bagi manajemen untuk memperbaiki kondisi yang ada saat ini. Akan lebih mudah untuk menyaringnya dari awal melalui proses seleksi.Selain masalah tersebut di atas, seiring dengan bertambahnya klien yang dimiliki oleh biro iklan X dan semakin ketatnya persaingan di dunia bisnis periklanan, maka ada peningkatan kebutuhan jumlah pekerja kreatif dengan karakteristik yang lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Untuk menjawab permasalahan yang dialami oleh biro iklan X serta rencana ke depan dari biro iklan X, maka penulis mencoba mengajukan rancangan wawancara seleksi yang terstruktur dan berdasarkan kornpetensi. Rancangan ini dirasa perlu mengingat metode seleksi yang selama ini digunakan kurang berhasil untuk menyeleksi kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu tersedianya pedoman wawaneara terstruktur dapat membantu pihak manaiemen yang tidak memiliki kualifikasi sebagai psikolog atau pewawancara profesional untuk melakukan wawancara secara obyektif. Dengan berdasarkan kompetensi maka diharapkan diperoleh kandidat yang memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan perusahaan.Untuk membuat rancangan wawancara tersebut terlebih dahulu penulis melakukan analisa terhadap jabatan art director dan copywrirer di biro iklan X. Analisa jabatan tersebut dilakukan dengan behavioral event interview untuk mendapatkan kompetensi apa yang kritikal dan membedakan antara pekerja superior dengan rata-rata.Kompetensi tersebut kemudian disusun menjadi sebuah model kompetensi untuk jabatan kreatif sebagai dasar untuk berbagai sistem SDM biro iklan X. Selanjutnya dari model kompetensi itu disusun rancangan wawancara seleksi untuk jabatan kreatif.Rancangan wawancara ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen biro iklan X agar dapat meningkatkan efisiensi serta efektivitas proses seleksi yang dilakukan."

"PT. X, sebagai suatu badan usaha yang bergerak dalam bidang perbankan, diharapkan mampu bertahan ditengah perubahan-perubahan lingkungan, antara lain perubahan peraturan pemerintah, persaingan antar bank dan kondisi sosial ekonomi. Agar dapat bertahan ditengah persaingan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan organisasi.Sebagai aset utama organisasi, sumber daya manusia perlu dikembangkan potensinya secara optimal sesuai kebutuhan organisasi. Namun selama ini jenjang karir atau jalur karir yang ada di PT.X memang belum jelas, sehingga karyawan tidak mengetahui bagaimana karir mereka kedepan, untuk itu sebagai salah satu strategi dalam mengembangkan sumber daya manusia manajemen PT. X bertujuan membuat suatu sistem SDM yang terpadu.Aspek kompetensi perlu dijadikan pedoman dasar dalam mengembangkan karyawan di suatu perusahaan. Pengembangan rancangan kompetensi yang valid akan memudahkan perusahaan dalam melakukan seleksi, perencanaan karir (promosi, mutasi dan demosi), penilaian karya, pelatihan dan pengembangan sampai membuat sistem penggajian yang berdasarkan kompetensi.Berdasarkan hal tersebut diatas, maka dalam kesempatan ini kami mengusulkan penggunaan kompetensi sebagai acuan dalam pengembangan karir pegawai khususnya golongan Officer. PT. X disarankan untuk melaksanakan pengembangan karir berdasarkan kompetensi. Oleh karena itu perlu dibuat suatu rancangan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Langkah-langkah pembuatannya berpedoman pada Spencer & Spencer (1998) dengan menggunakan responden yang sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan yaitu Golongan Officer yang memiliki kinerja Superior serta golongan Officer yang memiliki kinerja rata-rata Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara yaitu Behavioral Event Interview CBEI).Keberhasilan penerapan rancangan kompetensi yang telah dibuat memerlukan komitmen dari manajemen puncak hingga selumh pegawai PT. X."

"Perkembangan e-government dan teknologi yang terjadi, mendorong perubahan dalam berbagai aspek, seperti salah satunya dalam pemerintahan. Perubahan yang terjadi seperti berkembangnya hal-hal yang mengarah kepada online atau digital, diantaranya adalah e- catalogue, e-KTP, maupun pemberitaan ataupun penyampaian informasi pemerintah melalui media-media digital. Berkembangnya e­-government dan teknologi ini, berdampak kepada PNS, salah satunya adalah Jabatan Fungsional Pranata Humas (JFPH). Kompetensi atau keahlian yang dimiliki oleh JFPH, belum mencukupi atau mampu untuk menghadapi perkembangan ini. Dibutuhkan pengembangan bagi JFPH untuk meningkatkan kompetensi maupun kecakapan mereka, yaitu hard skills dan soft skills. Apabila tidak dilakukan pengembangan, maka JFPH akan mengalami ketertinggalan yang akan menghambat kinerja mereka. Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan Pengembangan Sumber Daya Manusia pada Jabatan Fungsional Pranata Humas (JFPH) yang dilakukan oleh Kementerian Komunikasi dan Informatika (KemenKOMINFO) dalam menghadapi perkembangan e-government. Penelitian ini menggunakan teori yang dikemukakan oleh Marihot Tua Effendi, yang terbagi menjadi empat (4) dimensi yaitu societal objective, organizational objective, functional objective, dan personal objective. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan post-positivis serta pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam serta menggunakan dokumen-dokumennya lainnya dan studi literatur sebagai data sekunder. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa pengembangan telah dilakukan dengan berbagai cara, seperti workshop, seminar, diklat, kelas belajar, maupun lainnya. Program yang disusun telah memenuhi kesiapan untuk menghadapi perkembangan walaupun terdapat kelemahan pada diklat yang cenderung teoritis dan tidak up to date. Secara keseluruhan, berdasarkan hal, kegiatan, maupun program yang telah disusun dan dilaksanakan, JFPH telah memenuhi kesiapan akan e-government ini.

---

The growth of e-government and technology that happening now, driving changes in various aspects, such as one, in the government. Changes that occur are such as the developments of things that lead to online or digital in the government, including e-catalogue, e-KTP, as well as reporting the news or delivery of the government information through digital media. The growth of e-government and technology has an impacts on civil servants, one of which is the Functional Office of Public Relation (JFPH). The competency or expertise possesed by JFPH, has not been sufficient or able to deal with this growth. Development is needed for JFPH to improve their competencies and skill, such as hard skills and soft skills. If there’s no development whis is conducted, then JFPH will be left behind which will hamper their performance. This study aims to describe the Development of Human Resources in the Functional Position of Public Relations Institutions (JFPH) conducted by the Ministry of Communication and Information Technology (KemenKOMINFO) in dealing with the growth of e-government. This study uses a theory proposed by Marihot Tua Effendi, which is divided into four (4) dimensions, namely societal objectives, organizational objectives, functional objectives, and personal objectives. This research was conducted with a post-positivist approach and data collection was done by in-depth interviews and using other documents and literature studies as secondary data. The results of this study indicate that the development has been carried out in various ways, such as workshops, seminars, training, learning classes, and others. The program that has been prepared has met the readiness to deal with developments even though there are weaknesses in the training which tend to be theoretical and not up to date. Overall, based on things, activities, and programs that have been prepared and implemented, JFPH has fulfilled this e-government readiness."

"Tugas Akhir ini bertujuan untuk mengatasi permasalahan mis-trust, Iow-communicationt skill dan internal conflict, yang terjadi di PT."X-Kosmetika?, semenjak adanya perubahan organisasi, yang dimulai dengan pergantian manajemen baru sejak bulan Juli 1998. Teori yang dirujuk sebagai dasar dalam mengatasi masalah, adalah konsep teori dari Drexler, dkk (1989) dan Payne (2001), tentang kemanfaatan team building, yaitu untuk : (1) meningkatkan efektivitas kerja tim, (2). membangun semangat kerja tim, dan (3). mengintegrasikan tujuan-tujuan individu menjadi tujuan organisasi. Di samping itu, dirujuk pula konsep teori dari Johnson & Johnson (1997), tentang esensi team building yang dapat dipergunakan untuk menyiapkan tim kerja dalam meningkatkan : (I). produktivitas kerja. (2). kualitas relationship, (3) keterampilan sosial, dan (4). kemampuan menghadapi perubahan dan tuntutan kerja. Hasil analisis data yang diperoleh dari kejadian yang dialami oleh PT."X-Kosmetika", bahwa pembahan sistem manajemen, menimbulkan resistance bagi karyawan (pekarya) yang sudah merasa happy dengan sistem lama. Dampak dari hal itu, menimbulkan: (a) konflik antar front (b) ketidak mengertian karyawan terhadap kebijaksanaan yang diterapkan oleh manajemen baru, (c) komunikasi antara pihak manajemen dengan karyawan melemah, (d) semangat kerja tim memudar. Pemecahan permasalahannya adalah perlu diupayakan tindakan untuk meng-creating dan men-sustaining potensi-potensi SDM, yang diarahkan kepada pencapaian high performance, dengan bersandar pada model team performance dari Drexler Sibbet (1989). Prioritas perlakuan utamanya lebih difokuskan pada upaya untuk melakukan creating potensi SDM melalui pendekatan pelatihan in-door, dengan metode work-shop dalam pembentukan tim kerja( team building workshop), dengan "setting" model tingkat pertama, kedua, ketiga dan keempat. Agar capaian program pelatihan team building dapat maksimal, disarankan : (a) pesertanya melibatkan unsur karyawan dan jajaran manajemen, (b). periode waktu penyelenggaraan harus simultan dan paralel dengan mempertimbangkan kapasitas kelas efektif, yaitu jumlah pesertanya dibatasi : 40 - 45 peserta."

"Perusahaan perlu memperhatikan keadaan sumber daya manusianya, yaitu dengan mengembangkan potensi yang dimiliki karyawan. Karyawan yang mampu menunjukan kinerja yang optimal, adalah harapan setiap perusahaan agar perusahan tetap berjalan dengan baik. Pada kenyataannya, masih ditemukan karyawan bermasalah, yaitu perilaku karyawan yang tidak sesuai dengan peraturan perusahaan, yang dapat rnenyebabkan produktivitas perusahaan menurun. Untuk dapat menyelesaikan permasalahan yang dihadapi karyawan di perusahaan, maka penyelia memiliki peran besar dalam mengatasi karyawan berrnasalah. Salah satu kemampuan yang perlu dimiliki penyelia adalah kecerdasan emosional. Penyelia yang memiliki kecerdasan emosional akan mampu mengelola emosi dirinya sendiri dan emosi orang lain, memahami dan mengendalikan perusaan secara mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual. Diharapkan penyelia dapat berperan untuk memimpin, membina, dan mengarahkan karyawan yang bermasalah keluar dari masalah yang dihadapinya dan mengoptimalkan potensi yang dimilikinya. Dengan kecerdasan emosional tidak berarti selalu bersikap ramah, tetapi pada saat-saat tertentu dapat saja bersikap tegas yang kemungkinan tidak menyenangkan orang lain, dalam hal ini ketika mengungkapkan suatu kebenaran/kenyataan. Kecerdasan emosional juga bukan berani memberikan kebebasan kepada perasaan untuk menguasai diri kita, namun mengelola perasaan sedemikian rupa sehingga kita dapat mengekspresikan secara tepat dan efektif, yang memungkinkan dapat bekerjasama dengan orang lain. Untuk itu dibutuhkan suatu rancangan program pelatihan yang sesuai mengenai kecerdasan emosional. Penyelia yang memiliki kecerdasan emosional akan membantu penyelia menghadapi karyawan bermasalah menjadi lebih efektif dan juga mengembangkan potensinya sehingga meningkatkan kinerja karyawan."

"Menghadapi persaingan yang ketat di dunia industri, para pelaku industri dituntut umuk memperkuat elemen-elemen yang ada di dalamnya, lerutama sumber daya manusia (SDM)nya. Untuk ilu, perusahaan perlu mengelola kinerja SDMnya secara optimal, yang berarti mengusahakan agar perusahaan dan semua subsistemnya dapat bekerja bersama secara optimal untuk mencapai hasil yang diinginkan oleh perusahaan. Dalam suatu proses pengelolaan kinerja yang efektif terdapat definisi yan gjelas mengenai kinerja yang dianggap baik, pengukuran kinerja, dan umpan balik kepada karyawan mengenai kinerja mereka. Sehubungan dengan kriteria pengelolaan kinerja yang efektif tersebut. Penulis menemukan indikasi adanya masalah pada pengelolaan kinerja di PT X, yang terlihat dari (1) belum adanya job descriprion bagi semua jabatan di perusahaan, (2) belum adanya definisi yang jeias dan spesifik mengenai kriteria keberhasilan kinerja, (3) metode penilaian kinerja yang cenderung subjektif, dan (4) tidak adanya pemberian umpan balik dan langkah-langkah konkrit untuk pengembangan karyawan setelah penilaian kinerja. Pada Tugas Akhir ini diajukan usulan pengelolaan kinerja untuk karyawan di Bagian SDM dan Umum PT X, dengan mengambil sampel dari tingkat supervisi (Kepala Seksi Umum), staf (Staf Rekrutmen), dan pelaksana (Resepsionis). Usulan yang diajukan meliputi (1) Job Description, (2) Kompetensi Inti dan Bidang Kerja, (3) Formulir Penilaian Kinerja, (4) Panduan Penilaian Kineria. Usulan yang diberikan menggunakan pendekatan peformance dan pendekatan kompetensi yang dikemukakan oleh Spencer & Spencer (1993)."

"Salah satu faktor kesuksesan organisasi baik yang bertujuan untuk mencari keuntungan (privat) maupun yang bertujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat (public) adalah ketersediaan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi. Inspektorat Jenderal Depdiknas sebagai organisasi pemerintah yang mempunyai tugas melaksanakan pengawasan untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN) di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional, sangat menyadari pentingnya peran SDM tersebut.Menyadari tugas berat tersebut, Inspektorat Jenderal Depdiknas pada tahun 2005 telah menyusun standar kompetensi jabatan auditor pendidikan, tetapi jabatan lainnya yaitu jabatan struktural dan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas belum dipetakan kompetensinya, sehingga aktivitas manajemen SDM seperti perencanaan, rekrutmen dan seleksi, promosi jabatan, penilaian kinerja, dan pengembangan pegawai menggunakan cara-cara tradisional. Cara ini dinilai tidak efektif karena menyebabkan kecemburuan sosial, dan ketidakpuasan pegawai terhadap berbagai kebijakan yang diambil oleh pimpinan Inspektorat Jenderal Depdiknas.Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasi, dan memetakan kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, sekaligus mengetahui kompetensi-kompetensi yang masih perlu dikembangkan agar pemegang jabatan sanggup melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan efektif atau outstanding.Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh Bagian Tatalaksana dan Kepegawaian Inspektorat Jenderal Depdiknas dalam mengimplementasikan aktivitas manajemen SDM menggunakan pendekatan kompetensi, khususnya untuk pengembangan pegawai. Di kalangan para ahli, pendekatan kompetensi SDM sudah banyak digunakan untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki performa unggul dalam melakukan pekerjaan. Hal ini dilakukan karena tes-tes aptitude yang secara tradisional digunakan oleh para psikolog telah gagal mendapatkan karyawan yang memiliki kinerja baik atau unggul. David Mc Clelland akhirnya menemukan alternatif pengujian aptitude dan intelijen tradisional yang disebut kompetensi. (Boulter dan kawa kawan, 2003:38). Selanjutnya, sifat-sifak atau karakteristik kompetensi oleh Mitrani dan Dalziel (1992:28) digambarkan menjadi motif, perangai, konsep diri, penguasaan masalah, dan keterampilan kognitif atau perilaku.Untuk mengidentifikasi kompetensi pengetahuan, keahlian, dan perilaku staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, digunakan pendekatan kualitatif dengan metode wawancara, focus group discussion, dan penyebaran kuesioner (angket) kepada responden. Jumlah sampel penelitian 48 orang, terdiri dari 4 kepala bagian, 8 kepala sub bagian, dan 36 pemegang jabatan. Teknik pegambilan sampel atasan pemegang jabatan adalah sampel populasi, sedangkan sampel pemegang jabatan menggunakan teknik sampling pertimbangan (purposive sampling). Sampel pemegang jabatan adalah pegawai yang memiliki performa unggul dan rata-rata.Data wawancara dan angket yang terkumpul selanjutnya diolah dan dianalisis, serta diberi penjelasan secara deskriptif. Secara umum, diperoleh hasil penelitian sebagai berikut : atasan pemegang jabatan mengharapkan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas memiliki atau menguasi pengetahuan, keahlian, dan perilaku pada tingkatan sangat baik. Kompetensi yang dimiliki dan dikuasai staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas baru mencapai tingkat cukup baik atau berada pada standar minimal yang disyaratkan jabatan. Sementara itu, kompetensi perilaku pemegang jabatan berada satu tingkat di bawah harapan atasan atau pada tingkat nilai rata-rata. Berdasarkan perbedaan (gap) kompetensi antara harapan dengan persepsi atasan pemegang jabatan. Kesimpulannya, kompetensi pengetahuan dan keahlian staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas harus dikembangkan dua tingkat, sedangkan kompetensi perilaku harus dikembangkan satu tingkat lagi.Kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas dikelompokkan menjadi 2 (dua) kelompok besar, yaitu kompetensi inti (core competencies), dan kompetensi spesifik (specific job competencies). Kompetensikompetensi yang masuk dalam golongan pertama adalah : 1) pengetahuan standar operasional prosedur (SOP) pelaksanaan pekerjaan, 2) keahlian komputer (Microsoft word, excel, dan sistem akuntansi instansi), 3) keahlian numerik (matematis), dan 4) keahlian menganalisis dan memecahkan masalah. Sedangkan kompetensi kedua, sangat teknis dan sangat khusus pada masing-masing jabatan. Masing-masing kompetensi berdiri sendiri dan terpisah dalam jabatan staf perencanaan, staf tatalaksana dan kepegawaian, staf umum, dan staf penyusunan laporan pengawasan.Saran untuk pimpinan Inspektorat Jenderal Depdiknas, dan Bagian Tatalaksana dan Kepegawaian Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas adalah : menetapkan hasil penelitian menjadi profil atau daftar kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, mengembangkan kompetensikompetensi pemegang jabatan yang belum mencapai standar yang disyaratkan jabatan, menyiapkan kompetensi jabatan struktural (kepala bagian dan kepala sub. bagian), mengimplementasikan hasil penelitian dalam aktivitas manajemen SDM di Inspektorat Jenderal Depdiknas. Saran bagi ilmu pengetahuan di bidang SDM adalah : penelitian tentang kompetensi SDM di organisasi pemerintah agar lebih sering/banyak dilakukan, penelitian kompetensi sumber daya manusia agar melibatkan nara sumber lebih banyak, dan peneliti lain dapat melakukan penelitian lanjutan untuk mengetahui program dan kegiatan pengembangan kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas.

---

One of successful factor in organsization, both of purpose in make profite (private) or public service (public) is a supply competence human resource. Inspectorate Generale of Depdiknas as a government organization have duty to financial control, civil services, supply and household affair, and the education substancial aspect in Depdiknas sphere to make good government and free from corrupotion, collusion and nepotism. Meanwhile, Inspectorate Generale Depdiknas have many efford to upgrade competence and compatible all staff or appropriate with placement job in this time or the future.Awareness to heavy job, in 2005 Inspectorate Generale have formated education auditor competence standard, but the other positions is not done map the competence, like structural position and secretary Inspectorate generale Depdiknas. Until, the management human resource activity like planning, recruitment dan selection, promotion, evaluation, and development staff has still traditional methodes.In many evaluation, that methode has result of many damaging, like the officials not be able their duty, low performance although participate in courses, uneasy and unrest social, and unpleasantness to the policy have taken of Inspectorate Generals management.This research has purpose to identifying and competence mapping positions staff in Inspectorate General of Depdiknas, also to know the other competences which need to developed, so the managerial staff be able to efficient work or outstanding. Result of this research expected useful for Managing Affair and Civil Service Affair in Inspectorate Generale of Depdiknas, to implementing human resources management activity, with competence approach, especially for civil service development.Among in expert, the competence approach has often be used to identifying staff which excellent performance in their job. It do that caused several aptitude tests that traditional methods used by some psychologist has failed to take a good and excellent civil service. Recently David Mc Clelland discover a testing aptitude alternative and traditional intelligent that called competence. (Boutler and colleages, 2003:38). Then, the competence characteristics by Mitrani and Delziel (1992:28) explaining as motive, attitudes, self concept, take the problem, and behavior or cognitive competent.To identifying cognitive competent, expertise, and behavior of planning affair, managing affair and civil service affair, public affair, and controlling affair in Secretary Inpectorate generale Dediknas, used qualitative methode by interviews, focus group discussion, and questioners purpose to divison head, subdivision head, and key position. Total sample is 48 person, consist of 4 division head, 8 sub division head, and 36 key position. Sample get technique for upper chief executive is population sampling, meanwhile for chief executive is purposive sampling. The chief executive sample consist of 6 excellent key position and 3 has average. The interviews data and collected questioners processed and was analysis, and have be explaining descriptively.In generals perspective, results of this research are : The Upper chief executive expecting Inspectorate general staff of Depdiknas has compatible, expertise, and good behavior. Inspectorate general staff has average standard or minimal degree. Meanwhile, the competence of chief executive behavior lower one degree. Based on gap competence between expecting and upper perception secretary of Inspectorate general of Depdiknas, the conclusion is inspectorate general staff of Depdiknas not qualification for job competence to make an efficient job. Cognitive competence and skill should be develop two steps, and behavior competence should be develop one step.Result of identifying in competence need on position Secretary of inspectorate general of Depdiknas with 3 reasons consideration, main job in their responsibility, qualification or competence standard in every area which needed, and new paradigm in education control inspectorate general of Depdiknas, the position competence secretary of Inspectorate general staff of Depdiknas, in two groups: core competencies and specific job competencies. Firstly competencies are: 1. Knowledge of Standard Procedur Operational (SOP), 2.To be familiar with computer (microsoft word, excel, and accountancies system, 3. numeric skill (math), and 4 . Expertise in analysis and solving problem. Secondly, very specifics in every positions. Every competencies position stand in every placement and separation from planning position, managing and civil service affair staff and public affair and controlling account staff.Suggestion for inspectorate general of Depdiknas management and Managing and civil service affair in inspectorate general is determine the result of research as profile or competencies position list in secretary of inspectorate general staff of Depdiknas, developing of competencies for key position but not standar qualification yet, preparing structural competencies position (division head and subdivision head), implementing of research for human resource activity in inspectorate general of Depdiknas. Suggestion to human resource study is more research in human resource competencies, especially in government organization, research of human resource interest so that entangling more resource person, and researchers conduct research of continuation to know according to program and activity of development of Secretariat Inspectorate General staff occupation interest of Depdiknas."