Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Setiap organisasi memiliki masalah sendiri-sendiri. Jika satu orgnanisasi digabung (merger) dengan organisasi yang lainnya bukan tidak mungkin menambah masalah baru selain memperpanjang masalah yang sudah ada, atau dengan kata lain terjadi akumulai permasalahan yang kompleks dan rumit. Birokrasi pemerintah baik di pusat maupun di daerah, selama ini senantiasa melekat asumsi (bahkan stigma) bahwa birokrasi pemerintah adalah lebih banyak mengurusi dirinya sendiri, tidak akuntabel, tidak transparan, tidak responsif yang memperkuat penilaian tentang red-tape bireaucracy.Implementasi Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 yang lebih populer dengan undang-undang otonomi daerah, ditindaklanjuti dengan restrukturisasi dan reorganisasi lembaga pemerintah. Pemerintah daerah Kabupaten dan Kota, sesuai dengan PP Nomor 84 Tahun 2000 diberi kewenangan untuk mengatur sepenuhnya sesuai dengan pertimbanganpertimbangan tertentu untuk menata ulang organisasi atau lembaga-lembaga pemerintah yang ada di daerah yang diserahkan kepada daerah.Penggabungan Dinas Kesehatan Kota Makassar dan Kandep Kesehatan Kota Makassar yang melaksanakan bidang pekerjaan (urusan) yang sejenis (Bidang Kesehatan) menarik untuk dikaji lebih mendalam, mengingat urusan kesehatan termasuk bidang pelayanan publik yang esensial. Penelitian inl sendiri menekankan pada analisis dinamika organisasi yang terjadi dalam penggabungan Dinas Kesehatan dan Kandep Kesehatan. Kerangka analisis menggunakan dimensi-dimensi (elemen) kunci perubahan organisasi yang dikembangkan Leach dkk yang meliputi; goal and purpose, strategi, struktur, culture, sfaff management, sistem and process.Metodologi penelitian yang dipergunakan menurut pendekatannya adalah penelitian naturalistik dengan tingkat eksplanasi deskriptif yaitu penelitian dengan menggunakan variabel mandiri. Secara umum data yang dipergunakan adalah data kualitatif, sedangkan analisis yang digunakan adalah analisis kualitatif. Level dan objek analisisnya adalah analisis organisasi yaitu Dinas Kesehatan Kota Makassar dengan mengacu pada elemen-elemen kunci perubahan organisasi.Secara umum hasil penelitian menunjukkan bahwa dinamika organisasi Dinas Kesehatan Kota Makassar, jika dilihat pada pemberdayaan organisasi dalam menata ulang organisasinya sesuai dengan misi dan visi daerah atau organisasi itu sendiri, tampak menunjukkan terjadinya dinamika perubahan yang rendah. Pemerintah Daerah secara empirik tidak memanfaatkan secara penuh diskresi yang dimilikinya untuk mengatur struktur dan kewenangan (urusan) organisasinya.Arrangement kelembagaan dinas, baik dilihat pada struktur organisasi, budaya maupun prosedur kerja organisasi, menunjukkan tidak adanya perbedaan yang signifikan dibanding sebelum implementasi otonomi daerah, yang terjadi adalah organisasi yang semakin membesar yang menunjukkan tipe organisasi Weberian.Dinamika organisasi yang terjadi khususnya pada pola hubungan dan pemberdayaan dari kedua organisasi yang digabung, menunjukkan adanya fenomena kegagalan sosialisasi yang melahirkan adanya pegawai kelas dua dalam satu organisasi. Untuk itu Pemerintah Kota Makassar perlu melakukan pengkajian yang iebih mendalam untuk menata internal organisasi dengan berbagai dimensinya bukan sekedar menggabung dua organisasi denga dasar pekerjaan yang sama.Peningkatan pelayanan publik bidang kesehatan, yang belum mendapat perhatian secara serius dalam proses penggabungan Dinas Kesehatan dan Kandep Kesehatan sebagaimana jiwa (semangat) implementasi otonomi daerah yaitu peningkatan pelayanan publik, mestinya mendapat perhatian dalam setiap segmen penataan organisasi. Dinamika perubahan yang terjadi pada Dinas Kesehatan belum memiliki arah yang jelas dalam peningkatan pelayanan publik, perubahan yang terjadi hanya merupakan konsekuensi dari penggabungan dua lembaga pemerintah."

"Pada undang-undang Nomor 22 tahun 1999 dinyatakan kesehatan adalah bidang pemerintah yang wajib dilaksanakan oleh kabupaten/kota. Perencanaan adalah suatu hal yang penting karena merupakan langkah awal dari suatu kegiatan, dan daerah dituntut untuk merencanaan kegiatan sesuai dengan kondisi daerah dan sumber daya yang tersedia.Penelitian ini betujuan untuk mengetahui sistem perencanaan anggaran tahunan di Dinas Kesehatan Kota Bekasi dalam pelaksanaan otonomi daerah tahun 2001.Metode penelitian yang digunakan merupakan penelitian kualitatif yang menggunakan wawancara mendalam, telaah dokumen, dan observasi.Hasil penelitian menunjukkan otonomi sudah baik karena daerah dapat merencanakan sendiri sesuai dengan kebutuhan daerah. Sedangkan kualitas tenaga perencana cukup memadai, namun demikian masih diperlukan pelatihan di bidang perencanaan untuk meningkatkan pengetahuan. Dana, fasilitas yang ada belum mencukupi, dan untuk perangkat lunak belum menggunakan perangkat lunak dari Ditjen Anggaran. Sedangkan jadwal penyusunan perencanaan tidak tersedia secara tertulis, Juklak/Jukren serta tim penyusunan perencanaan tidak ada, tetapi sudah melibatkan semua seksi dalam penyusunan perencanaan. Di samping itu informasi telah menggunakan data dari berbagai sumber, namun baru segi keakuratan, validitas, dan ketepatan waktu masih perlu perhatian. Hasil lain diperoleh satuan harga pada umumnya masih sesuai.Dan komponen proses belum menggunakan langkah-langkah perencanaan sesuai dengan teori, dalam penentuan prioritas belum mengacu kepada rencana strategi atau rencana tahunan. Koodinasi lintas program dan lintas program sudah ada, namun untuk koordinasi lintas sektor lebih menekankan pada pelaksanaan, bukan dalam perencanaan.Komponen keluaran diperoleh hasil dana yang tersedia pada tahun 2001 persentase anggaran Dinas Kesehatan sebesar 5,46 % dari total anggaran Kota Bekasi, lebih kecil dad tahun sebelumnya sebesar 8,37%. Pada tahun 2001 anggaran dinas kesehatan bersumber dari Dana Alokasi Umum (DAU) hanya 0,44% dad DAU seluruh Kota Bekasi, dan Dana Dana Lain (DDL) sebesar 2,28% dari Pendapatan Pasti Daerah (PAD).Disarankan perlu bekerja keras untuk dapat mewujudkan otonomi dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui pelatihan, dan mengalokasikan dana untuk perencanaan dan pengadaan fasilitas, serta dibentuknya tim penyusunan perencanan dan penyusunan Juklak/Jukren tentang perencanaan oleh Ka Sub Bagian Perencanan sesuai dengan fungsinya. Meningkatkan koordinasi lintas program dan lintas sektor mulai dan perencanaan. Di samping itu untuk meningkatkan biaya kesehatan perlu dilakukan advokasi kepada pengambil keputusan misalnya dengan diundang melalui seminar atau terjun ke lapangan bersama-sama.Daftar bacaan: 33 (1982-2001)

---

System Analysis of Annual Budget Planning at Health Institution of Bekasi District in the 2001 Local Autonomy Implementation" 6 On Act Number 22/1999 clarified that health is a government field that must be maintained by municipal and/or district. Planning is a substantial matter because this is a beginning step of an activity, and local demanded to maintain their activity according to available resources and local condition.Objective of this study is to expose annual budget planning at Health Official of Bekasi District in 2001 local autonomy implementation.Used research method is a qualitative research with using deep interview, documentation review, and observation.Research showed that autonomy has a good direction to self-planning with their local needs. And planner quality is respectively appropriate enough, however it is still necessary for training at planning field in order to increase knowledge and know-how. Inadequate fund and facilities and for software not using from Director General of Budgeting. And planning arrangement schedule is not available in written, there is no Juklak/Jukren and planning arrangement team, but it already involved all planning arrangement sections. Beside of that, information has used data from several sources, and from accuracy, validity and timely manners still need further attention.From process component has not using planning steps according to theories, in deciding priority has not tend to strategic plan or annual plan. Cross-program coordination and cross-program already existed, but for cross-sector coordination more emphasized on implementation rather than planning.Output component gathered from available fund on health institution budget percentage on 2001 for 5,46%. From total budget of Bekasi district, it is smaller than previous year for 8,37%. On Health Institution at 2001 fiscal year sourced from General Allocation Fund (DAU), it is only 0.44% of DAU on Bekasi district, and Other Funds (DDL) for 2,28% of Local Original Income (PAD).It is necessary to working hard in order to realize autonomy of human resources quality enhancement from training, and to allocate facility arrangement and planning fund, and to form planning arrangement team and arrangement of Juklak/Jukren planning by Head of Planning Sub-Department referring to its function. In order to increase cross-program coordination and cross sector are starting from planning. Beside of that to increase health cost, it is necessary to maintain advise for decision makers, for example, to invite on seminars or directly take to the field.Reading List : 33 (1982-2001)"

"ABSTRAKDalam pelaksanaan otonomi daerah, Kecamatan Cipayung, Kecamatan Bojongsari, Kecamatan Cinere, Kecamatan Tapos, dan Kecamatan Cilodong sebagai kecamatan hasil pemekaran, dihadapkan tugas sebagai perangkat daerah seperti menjalankan tugas umum pemerintahan dan pelimpahan wewenang dari walikota. Namun dalam praktiknya, kecamatan hasil pemekaran masih ditemukan keterbatasan dan permasalahan sehingga kecamatan hasil pemekaran sebagai organisasi yang baru, perlu dikembangkan agar dapat beradaptasi dan meningkatkan kemampuan. Penelitian ini tertarik untuk mempelajari bagaimana pelaksanaan pengembangan organisasi pemerintahan kecamatan hasil pemekaran dengan dikaitkan konsep pengembangan organisasi. Pendekatan penelitian positivis, deskriptif, cross sectional, dilakukan dengan wawancara mendalam, observasi, dan studi kepustakaan. Pengembangan organisasi kecamatan hasil pemekaran melibatkan intern organisasi kecamatan, Pemerintah Kota Depok, masyarakat, dilaksanakan dengan berbagai tahapan kegiatan pengembangan organisasi yang meliputi sistem-sistem dalam organisasi. Pelaksanaan pengembang organisasi masih ditemukan berbagai kendala, sehingga disarankan Pemerintah Kota dan Kecamatan hasil pemekaran bersinergis untuk mengatasinya.

---

ABSTRACTIn the implementation of regional autonomy, Cipayung Subdistrict, Bojongsari Subdistrict, Cinere Subdistrict, Tapos Subdistrict, and Cilodong Subdistrict are subdistrict of catchment area result, faced with the task of local devices such as general administrative duties and delegation of authority from the mayor. However, in pratice, they are still to be found limitations and problems, so that subdistrict of catchment area result as the new organization, need to be developed in order to adapt and improve the ability. This research interested to study implementation of organizational development of Subdistrict of catchment area result with the associated concept of organizational development. This research is positivist approach with descriptive design, cross sectional study, in-depth interviews, observation, and literature study. Organizational development in Subdistricts of catchment area result, involves internal organization subdistrict, Local Goverment of Depok, Society, carried out with various stages of organizational development activities, including systems within the organization. Implementation of development organizations are still found many obstacles, so it is recommended The Local Goverment of Depok and the Subistrict of catchment area result to cope."

"Paradigma baru sistem penyelenggaraan pemerintahan, pelaksanaan pembangunan dan pelayanan kepada masyarakat dalam kerangka otonomi daerah telah menimbulkan perubahan, yang signifikan terhadap tugas dan fungsi pemerintah di daerah dalam bidang investasi. Otonomi dalam implementasinya memberikan kewenangan yang cukup luas kepada pemerintah daerah untuk mengatur rumah tangganya, termasuk menyangkut masalah investasi. Untuk menggerakkan kegiatan investasi, pemerintah daerah perlu mengadakan koordinasi dengan seluruh instansi terkait, para pelaku usaha, perbankan, serta pemerintah Kabupaten/Kota, perlu juga menciptakan iklim investasi yang kondusif dan stabil untuk meletakkan dasar investasi yang berkelanjutan, mewujudkan kerja sama internasional yang mengutamakan kepentingan nasional/daerah dengan mengadakan kegiatan promosi yang aktif. Investasi di daerah akan berjalan dengan baik apabila ada supremasi hukum yang menjamin tegaknya kepastian dan transparansi dengan didukung lahirnya produk peraturan daerah yang tidak menghambat investasi."

"Penataan kelembagaan dan kewenangan Pemerintah Daerah merupakan dampak administrasi pembaruan penyelenggaraan pemerintahan daerah. Ternyata dampak tersebut rnenimbulkan banyak masalah diantaranya Pusat belum melimpahkan wewenang pengawasan, pembinaan teknis dan perijinan skala propinsi serta koordinasi antara Dinas Kesehatan Propinsi dengan Dinas Kesehatan Kabupaten Kota lebih sulit. Penelitian ini tentang penataan kembali kelembagaan dan kewenangan yang dilakukan oleh Dinas Kesehatan Provinsi Bali saat diberlakukannya pembaruan penyelenggaraan otonomi daerah. Penelitian ini merupakan studi kualitatif yang dilakukan pada bulan Juli sampai dengan bulan November 2005 dengan tujuan untuk memperoleh usulan rancangan struktur organisasi dan tata kerja Dinas Kesehatan Provinsi Bali dalam kebijakan otonomi daerah tahun 2005.Hasil penelitian memperlihatkan bahwa kebijakan yang digunakan oleh Dinas Kesehatan Provinsi Bali dalam penataan kelembagaan dan kewenangannya adalah PP No. 84/2000 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah dan PP No. 25/2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Provinsi sebagai Daerah Otonom yang berpedoman pads UU No. 22/1999 tentang Pemerintahan Daerah; Perda Provinsi Bali No. 2/2001 tentang Pembentukan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah; SK Gubernur Bali No. 32/2001 tentang Uraian Tugas Dinas Kesehatan; dan Surat Edaran Menteri Dalam Negeri, Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan SK Gubernur Kepala Daerah Tingkat I Bali tahun 1987. Struktur organisasi Dinas Kesehatan Provinsi Bali yang ditata sesuai dengan kebijakan tersebut terdiri atas Kepala Dinas, Wakil Kepala Dinas, Bagian Tata Usaha dengan empat Subbagiannya dan lima Subdinas yang masing-masing Subdinas memiliki empat Seksi. Perencanaan berdasarkan usulan dari bawah sudah dilaksanakan dalam proses penataan dengan pemikiran bahwa yang lebih mengerti keputusan organisasi adalah Dinas Kesehatan Provinsi Bali sendiri. Kebijakan yang diambil dalam melakukan pengurangan satuan organisasi adalah menggabungkan satuan organisasi yang tugas dan fungsinya mirip atau berdekatan sehingga terdapat penambahan beban kerja dan tumpang tindihnya pelaksanaan tugas dan fungsi dari satuan organisasi tersebut. Masih terdapat perbedaan persepsi dalam menentukan tugas dan fungsi organisasi sebagai perangkat daerah otonom. Keterbatasan pengetahuan dan keputusan yang diambil dalam memberdayakan jabatan fungsional menggambarkan bahwa istilah miskin struktur kaya fungsi belum dijadikan acuan. Pemberlakuan UU No. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah yang diprediksi akan mengubah pedoman organisasi perangkat daerah tidak diantisipasi segera dengan melakukan pengkajian pada struktur organisasi dan tata kerjanya.Dan basil penelitian dapat disimpulkan bahwa Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah belum matang mempersiapkan kebijakan yang mengatur tentang struktur organisasi dan tata kerja Dinas Kesehatan Provinsi Bali, belum adanya kesamaan persepsi tentang tugas dan fungsi Dinas Kesehatan Provinsi Bali serta belum maksimalnya pemberdayaan jabatan fungsional yang dibutuhkan. Rancangan struktur organisasi dan tata kerja Dinas Kesehatan Provinsi Bali yang diusulkan berdasarkan arah kebijakan Pemerintah Daerah dan Sistern Kesehatan Daerah Provinsi Bali serta LIU No. 32/2004 hanya bersifat umum saja.

---

Restructurization is a part of the impact of decentralizing governance. Some of the problem of this impact are the Central does not submit its authority to the District Government and coordination among District Government is more difficult than before. This is a qualitative study on institusional and authority restructurization that has been done by Health Office of Bali Province when reformation of decentralization has been obtained. This study had been done on July until November 2005. This study aims to get complete information of organization structure and job administration design in Health Office of Bali Province in the decentralization era in the year 2005.

The result of this study showed that the regulation which is implemented in Health Office of Bali Province are Government Regulation Number 8412000 and Government Regulation Number 2512000 under The Law Number 22/1999, Bali Provincal Regulation Number 212001, Bali Governor Regulation Number 3212001 and Number 360/1987, and documents from Internal Affairs Department and Human Resources Department. The organization structure of Health Office of Bali Province which was arranged based on that policy are consist of : official head, vice official head, six division that each of division has four section. The bottom-up planning has been done in the process of restructurization, based on the opinion that Health Office of Bali Province is more understand in organization necessity _ The policy that used to reduce the units of division is to unite them which have similar same function and job administration. The impact of this unity will make overload and overlap in job administration. The perception on task and function of organization are different, The terminology of poor structure but rich function is not to be a reference because the knowledge of the family of health function has not been used yet as a reference. It caused by limitation of knowledge and decision making in using functional position . There is no evaluation about structure and its job administration in Health Office of Bali Province to anticipate the Law Number 3212004,

The conclusion of this study showed that Central and district government have an immature planning and organizing in restructurization of structure and job administration, the difference perception in task and function, and using the family of health function is minimal. The proposal of structure and job administration design of Health Office of Bali Province was based on policy direction and health system of Bali Province and also the Law Number 3212004."

"ABSTRAK Karya akhir ini mempunyai tujuan untuk menganalisis dampak otonomi daerahterhadap jalannya usaha asuransi kesehatan yang dikelola oleh PT. ASKES dan strategipemasaran yang sistematis dan terarah bagi PT. ASKES dalam era otonomi daerah tersebut. Pada hakekatnya, kebijakan otonomi daerah menempatkan Pemerintah Daerahsebagai Pemegang kewenangan dalam penyelenggaraan semua bidang pemerintahanberazaskan desentralisasi dalam arti luas kecuali atas kewenangan strategis tertentu yangakan ditetapkan lebih lanjut dalam Peraturan Pemerintah, dalam wujud nyata untuk ditumbuhkembangkan secara bertanggung jawab sebagai konsekuensi pemberian hak dan kewenangankepada daerah. Pemberian otonomi ditujukan bagi peningkatan pelayanan dan kesejahteraanmasyarakat, pengembangan kehidupan demokrasi, keadilan dan pemerataan sertapemeliharaan hubungan yang sesuai antara Pusat dan Daerah dalam kerangka NegaraKesatuan Republik Indonesia. PT. ASKES sebagai penyelenggara jaminan pemeliharaan kesehatan memulaikiprahnya sejak tahun 1968 dengan program ASKES Sosial yang berlingkup nasional bagipegawai negeri sipil (PNS), pensiunan PNS, pensiunan TNI/Polri, Veteran dan PerintisKemerdekaan beserta keluarganya. Dalam perkembangannya sejak tahun 1992 PT. ASKESmemperluas usahanya dengan menyelenggarakan program ASKES Komersial bagi karyawanBadan Usaha dan keluarganya. Dengan terbitnya kebijakan tentang otonomi daerah (UU No. 22/1999 dan UU No. 25/1999)ditemui beberapa daerah yang mengembangkan wacana dan keinginan untukmenyelenggarakan pelayanan kesehatan mandiri berupa ASKESDA (Asuransi KesehatanDaerah), sebagai salah satu program PEMDA yang akan menggantikan program ASKESSosial. Hal ini tentu saja dapat berkembang menjadi ancaman bagi kesinambungan programASKES Sosial yang berlingkup nasional yang selama ini diselenggarakan oleh PT. ASKES.Perubahan status rumah sakit menjadi Perjan, yang secara otomatis mempengaruhi biayapemeliharaan kesehatan, dimana tarif pelayanan rumah sakit ditentukan oleh pemerintahdaerah bersama DPRD setempat, yang berorientasi terhadap keniampuan rumah sakit untukmembiayai operasi rumah sakit tersebut. Hal ini menimbulkan kecenderungan providermeningkatkan tarif pelayanan kesehatan untuk memperbesar Pendapatan Asli Daerah (PAD). Adanya wacana dan keinginan dari beberapa daerah tersebut diatas telahmemunculkan inspirasi bagi penulis untuk melihat seberapajauh dampak ancaman kebijakanPemerintah Daerah di bidang kesehatan dalam era otonomi daerah terhadap kesinambungandalam mempertahankan posisi sebagai "market leader'' penyelenggara jaminan pemeliharaankesehatan serta sebagai "development agent" dalam memberi pelayanan kesehatan yangmemadai dan terjangkau bagi masyarakat peserta ASKES Sosial. Selain daripada itu jugaakan dilakukan pengkajian dampak otonomi daerah terhadap program ASKES Komersial. Untuk itu dilakukan analisis terhadap lingkungan bisnis dan dari hasil analisisterhadap lingkungan eksternal makro maupun semi makro khususnya tentang dampakotonomi daerah terhadap PT ASKES menunjukkan bahwa :Masyarakat yang terjamin oleh asuransi kesehatan hanya 18%, artinya pasar asurans1kesehatan masih sangat. besar. Namun pasar yang besar tersebut justru adalah masyrakatmiskin sekitar 20% dari jumlah penduduk. Sesuai dengan prinsip asuransi kesehatan pengelolaannya mengikuti hukum bilanganbesar (law of the large number), sehingga terjadi cross subsidy diantara peserta. Belum adanya kesiapan Pemerintah Daerah, baik dari segi pembiayaan, administrasi danfasilitas pelayanan kesehatan. Tersedianya produk ASKES komersial yang beragam yang dapat memenuhi kebutuhanpeserta sesuai dengan macam benefit dan luasnya jangkauan jaringan pelayanankesehatan. Memperhatikan hal-hal tersebut, maka PT. ASKES menetapkan strategi pemasaranyang sistemetis dan terarah bagi kelompok pasar ASKES Sosial dan pasar ASKES Komersialyang disewaikan dengan target market yang ditetapkan. PT. ASKES. Selain daripada itudikembangkan pula pemahaman terhadap ancaman yang menghadang sebagai dasar untukmengembangkan peluang untuk merekrut Pemerintah Daerah sebagai mitra kerja PT. ASKESuntuk mengelola jaminan pemeliharaan kesehatan bagi penduduknya terutama masyarakatmiskin yang belum mempunyai jaminan asuransi kesehatan. Adanya sinergi tersebut akanberimplikasi pada perluasan market share PT. ASKES, dengan mengoptimalkan kekuatandan menekan kelemahan-kelemahan perusahaan, sehingga misi dan visi perusahaan dapatterlaksana sesuai dengan yang diharapkan dan memberikan manfaat yang maksimal bagiseluruh stakeholder."

"ABSTRAKdalam karya akhir ini adalah analisa strategi yang dipakai PT AstraInternational Tbk ? Toyota Sales Operation yang lebih dikenal dengan Auto 2000,dalam menghadapi tantangan globalisasi dan pemberlakuan kebijakan otonomidaerah di Indonesia, dengan tinjauan khusus pada produk unggulannya yaltu ToyotaKijang. Auto 2000 merupakan salah satu hasil dan strategi diversifikasi yang dilakukanoleh PT Astra Intemasionai Tbk (AI), dalam bidang usaha otomotif. Perusahaan ini(Auto 2000) berbentuk anak perusahaan yang mempunyai manajemen sendiri,dengan bidang usaha sebagai penyalur utama kendaraan bermerek ?TOYOTA? diIndonesia. Toyota Kijang, diklasifikasikan dalam kelompok kendaraan niaga,menjadi produk unggulan karena dari semua jenis kendaraan yang dipasarkan olehperusahaan (Auto 2000), Toyota Kijang yang menghasilkan keuntungan terbesar. Industri otomotif masih prospektif karena masih adanya kebutuhan akankendaraan di Indonesia, dan peluang baru dari era globalisasi dan kebijakanotonomi daerah. Dampak dari krisis yang baru saja berlalu menyebabkan bertambahnya pemaindalam industri ini, terutama pada sektor kendaraan niaga, yang berartibertambahnya pesaing untuk Toyota Kijang. Sementara itu tantangan globalisasiselain dilihat sebagai peluang pasar baru, juga merupakan ancaman bagi masuknyapesaing baru. Kondisi perekonomian dan stabilitas politik di Indonesia yang belumpasti, juga menjadi salah satu faktor eksternal yang diantisipasi. Dari tiga kurun waktu yang berbeda yaltu masa pra krisis, masa krisis dan masapasca krisis, mempunyai pola-pola lingkungan yang berbeda. Perusahaan (Auto2000) dan perusahaan induknya (AI) melakukan berbagal penyesuaian dalampelaksanaan strateginya. Pada masa pra krisis (sebelum tahun 1998), perusahaan berada pada masa-masajayanya. Penerimaan karyawan besar-besaran dan ekspansi cabang-cabangpenjualan dilakukan hampir diseluruh wilayah usaha. Pada masa ini perusahaanberusaha membangun citra yang kuat di benak pelanggan, dengan melakukanpenyempurnaan fasilitas penjualan, layanan purna jual dan pengembangan kualitassumber daya manusianya. Terjadinya kiisis moneter menyebabkan perusahaan harus melakukan efisiensiusaha, melalui penghematan biaya operasional rutin dan pengurangan karyawan.Beberapa lokasi usaha terpaksa harus ditutup. Pada masa ini perusahaan menitikberatkan pendapatan keuntungannya melalui pelanggan yang datang ke pelayananpurna jual, seperti bengkel dan suku cadang. Perusahaan juga melakukanpembinaan hubungan yang balk kepada pelanggan-pelanggan lama untuk tetapmenjaga citra perusahaan. Untuk mendukung penjualan yang menurun perusahaanmenyediakan jasa baru untuk mengurus perpanjangan STNK. Ketika krisis telah berlalu, temyata dampaknya belum sepenuhnya hilang, untukmemulihkan kembali operasional penjualan, perusahaan membuka kembali cabangcabang yang pernah ditutup dan melakukan pembinaan yang Iebih intensif kepadakaryawannya dengan mensosialisasikan filosofi perusahaan dan etika bisnis.

---

"

"Masalah penyediaan perumahan dan penertiban permukiman merupakan salah satu masalah serius yang kini sedang dihadapi oleh Pemerintah Kota Tangerang. Masalah tersebut timbul akibat angka pertumbuhan penduduk di Kota Tangerang yang cukup tinggi. Dalam Proyek Inovasi Manajemen Perkotaan tentang Restrukturisasi dan Revitalisasi Pelayanan lJmum Kota Tangerang Tahun 2002 tercatat pertumbuhan penduduk Kota Tangerang sebesar 4,86% pertahun. Hal ini disebabkan baik karena kelahiran maupun karena banyak pendatang baru yang berasal dari luar Kota Tangerang.Pentingnya masalah perumahan terutama untuk penyediaan rumah-rumah yang murah dan Iayak huni dengan fasilitas pendukung yang memadai menjadi perhatian serius Pemerintah Kota Tangerang. Perhatian Pemerintah Kota Tangerang terhadap masalah perumahan setidaknya dapat dilihat dari Rencana Strategis Pemerintah Kota Tangerang yang memasukkan masalah perumahan menjadi salah satu core business.Untuk mengatur dan menjamin tersedianya perumahan yang layak beserta fasilitas pendukungnya, telah dibentuk suatu Dinas Perumahan dan Perrnukiman (Disperkim) yang mempunyai tugas pokok melaksanakan kewenangan di bidang perumahan, permukiman, teknik penyehatan dan pemakaman.Dari latar belakang tersebut penelitian ini bertujuan untuk mengetahui model-model aransemen kelembagaan (Institutional arrangement) apa raja yang digunakan dalam memberikan pelayanan di bidang perumahan dan permukiman di Kota Tangerang. Selain itu penelitian ini juga ingin mengetahui Iebih jauh altematif model-model aransemen kelembagaan dalam kegiatan pelayanan perumahan dan permukiman yang dapat dikembangkan.Untuk mendukung penelitian ini, penulis banyak menggunakan teori-teori yang dikemukakan oleh E.S. Savas dalam buku Privatization and Public Private Partnership (2000). Menurut Savas (2000:66), penggunaan model-model aransemen kelembagaan dapat dipahami dengan memperhatikan hubungan dan interaksi antara tiga elemen panting yang mempengaruhi penyediaan layanan publik, yaitu: pelanggan (customer), produser (producer) dan penyedia (provider/arranger). Lebih jauh Savas menjelaskan 10 model yang sering ditemui dalam kegiatan pelayanan kepada masyarakat, yaitu: government service, intergovernmental agreements, government vending, contracts, franchise, grants, free market, voluntary service, self-service, dan vouchers. Tujuh model aransemen yang disebut terakhir dapat dikategorikan kedalam bentuk-bentuk privatisasi dimana peran pemerintah semakin berkurang sementara peran swasta dan masyarakat semakin besar.Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kwalitatif agar peneliti dapat mengetahui lebih jauh tentang bagaimana model-model aransemen kelembagaan (Institutional arrangement) yang dilakukan oleh Dinas Perumahan dan Permukiman. Sedangkan teknik pengambilan data dilakukan dengan mengunakan teknik wawancara, observasi dan studi kepustakaan.Kesimpulan yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah bahwa terdapat enam model aransemen kelembagaan yang digunakan dalam pelayanan bidang perumahan dan permukiman, yaitu: government service, franchise, contract, voluntary service, free market dan aransemen kombinasi. Dari kelima aransemen tersebut, model aransemen kontrak dapat dikembangkan dalam membangun infrastruktur dan kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan teknik penyehatan. Sedangkan model aransemen free market juga dapat dikembangkan untuk pembangunan dan pengelolaan rumah susun sederhana sewa. Model institutional arrangement pelayanan bidang perumahan dan permukiman yang dapat dikategorikan kedalam bentuk-bentuk privatisasi, menjadi sesuatu yang panting untuk dilaksanakan agar tujuan pelayanan yang cepat, tepat dan murah dapat tercapai. Hal ini juga didukung dengan adanya kebijakan pemerintah tentang desentralisasi dan otonomi daerah yang memberikan keleluasaan bagi daerah untuk mengatur sendiri bentuk dan model-model layanan sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat."