Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dari hasil diskusi dengan pihak manajemen biro iklan X didapati keluhan akan produktivitas dari pekerja kreatif Pekerja kreatif yang oleh manajemen dikatakan cenderung egois, yaitu tidak dapat menerima saran dari orang lain serta mudah terganggu mood-nya bila mendapat saran atau kritik dapat dikatakan sebagai sifat.Menurut Spencer &. Spencer (1993), sifat merupakan salah satu karakteristik kompetensi. Menurut model gunung es, sifat tidak mudah diidentifikasi, dan lebih sulit serta membutuhkan waktu lebih lama untuk memperbaiki atau mengembangkannya. Melihat pada hal tersebut, maka akan sulit bagi manajemen untuk memperbaiki kondisi yang ada saat ini. Akan lebih mudah untuk menyaringnya dari awal melalui proses seleksi.Selain masalah tersebut di atas, seiring dengan bertambahnya klien yang dimiliki oleh biro iklan X dan semakin ketatnya persaingan di dunia bisnis periklanan, maka ada peningkatan kebutuhan jumlah pekerja kreatif dengan karakteristik yang lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Untuk menjawab permasalahan yang dialami oleh biro iklan X serta rencana ke depan dari biro iklan X, maka penulis mencoba mengajukan rancangan wawancara seleksi yang terstruktur dan berdasarkan kornpetensi. Rancangan ini dirasa perlu mengingat metode seleksi yang selama ini digunakan kurang berhasil untuk menyeleksi kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu tersedianya pedoman wawaneara terstruktur dapat membantu pihak manaiemen yang tidak memiliki kualifikasi sebagai psikolog atau pewawancara profesional untuk melakukan wawancara secara obyektif. Dengan berdasarkan kompetensi maka diharapkan diperoleh kandidat yang memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan perusahaan.Untuk membuat rancangan wawancara tersebut terlebih dahulu penulis melakukan analisa terhadap jabatan art director dan copywrirer di biro iklan X. Analisa jabatan tersebut dilakukan dengan behavioral event interview untuk mendapatkan kompetensi apa yang kritikal dan membedakan antara pekerja superior dengan rata-rata.Kompetensi tersebut kemudian disusun menjadi sebuah model kompetensi untuk jabatan kreatif sebagai dasar untuk berbagai sistem SDM biro iklan X. Selanjutnya dari model kompetensi itu disusun rancangan wawancara seleksi untuk jabatan kreatif.Rancangan wawancara ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen biro iklan X agar dapat meningkatkan efisiensi serta efektivitas proses seleksi yang dilakukan."

"Pembukaan cabang-cabang operasional baru di Bank G menimbulkan peningkatan kebutuhan pekerja untuk menempati jabatan-jabatan yang ada di cabang operasional. Mengingat besamya tugas dan tanggung jawab yang diemban cabang operasional baru sebagai unit perintis maka tiap-tiap jabatan yang ada pada cabang operasional memerlukan SDM benar-benar berkualitas, mampu menampilkan kinerja optimal, dan mencerminkan citra positif perusahaan. Evaluasi yang dilakukan pihak Bank G menemukan bahwa seleksi yang dilakukan selama ini masih belum secara konsisten menghasilkan tenaga kerja yang diharapkan Beberapa dampak yang dirasakan oleh perusahaan dari kurangnya konsistensi basil seleksi adalah penurunan produktifitas unit kerja dan peningkatan keluar masuk karyawan (turn over). Hasil analisa permasalahan mencermati beberapa hal yang diperkirakan berkaitan dengan kurang konsistennya hasil seleksi, antara lain: seleksi yang dilakukan belum didasari pedoman yang secara jelas dan spesifik mendeskripsikan atribut dan kinerja yang diharapkan dari tiap jabatan, dan metode seleksi lebih berfokus pada potensi individu dan kurang menggali sejauh mana calon pekerja mampu mengaplikasikan potensi yang dimilikinya dalam bentuk perilaku kerja. Untuk menjawab permasalahan tersebut, penulis mengajukan usulan untuk menggunakan pendekatan kompetensi dalam seleksi jabatan-jabatan pada cabang operasional Bank G. Rancangan yang diusulkan ini secara khusus berfokus pada upaya penyusunan model kompetensi dan pemilihan metode seleksi. Model kompetensi yang disusun dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu kompetensi inti dan kompetensi fungsional jabatan. Model kompetensi ini disusun berdasarkan model-model kompetensi yang dikembangkan oleh LOMA (1998) dan Spencer dan Spencer(1993). Sementara itu, pemilihan dan pengembangan metode seleksi yang lebih berfokus pada upaya menggali kompetensi calon peketja. Wawancara perilaku disarankan sebagai metode utama yang digunakan untuk menggali kompetensi ditunjang dengan metode assesment lainnya, seperti tes kemampuan kognitif, tes kepribadian dan inventory, tes situasional (in basket/in tray dan group discussion), serta form aplikasi dan data biografi."

"Gambaran mengenai tugas yang dilakukan, keterampilan yang dibutuhkan, serta pelatihan dan pengalaman yang diperlukan untuk berbagai pekerjaan merupakan salah satu informasi yang penting diketahui perusahaan dalam rangka membuat keputusan yang tepat mengenai kebutuhan karyawan (Cascio, 198). Di PT. JP, kebutuhan akan karyawan dapat muncul karena karyawan yang sudah ada merasakan bahwa beban kerjanya terlalu berat sehingga perlu untuk menambah karyawan baru. Lalu atasan yang bersangkutan akan meminta karyawan baru dengan kualifikasi atau persyaratan tertentu yang ia tentukan sendiri ke bagian rekrutmen. Persyaratan ini biasanya hanya berupa persyaratan administratif saja, bukan persyaratan perilaku yang ditentukan berdasarkan analisis yang cermat. Selain itu, berbagai keputusan yang berkaitan dengan karyawan di PT. JP seperti mutasi dan promosi masih didasarkan pada penilaian atasan yang bersifat subyektif. Belum ada kriteria yang jelas yang menunjukkan bahwa seorang karyawan berprestasi baik, sehingga penilaian mengenai baik dapat dipahami secara berbeda antara satu orang dengan orang lainnya. Dalam tulisan ini, penulis memberikan usulan kepada PT. JP untuk membuat kompetensi yang dapat digunakan untuk menyusun persyaratan jabatan, sebagai tahap awal agar penilaian dalam seleksi, promosi, dan mutasi dapat dilakukan lebih tepat. Pendekatan yang diusulkan adalah pendekatan kompetensi agar didapatkan persyaratan yang menggambarkan karakteristik personal tertentu dari individu untuk melakukan tugasnya dengan berhasil. Rancangan pembuatan kompetensi yang penulis usulkan adalah untuk crew outlet, yang merupakan bagian penting dari PT. JP yang kegiatan utamanya adalah perjualan makanan. Crew outlet inilah yang langsung berhubungan dengan customer dari PT. JP sehingga produktifitas PT. JP tergantung dari bagian tersebut. Rancangan pembuatan persyaratan jabatan ini terdiri dari langkah-Iangkah untuk mendapatkan kompetensi yang dibutuhkan untuk crew outlet yang terdiri dari server, crepes maker, cashier, crew incharge, dan leader. Model kornpetensi yang diusulkan adalah berdasarkan LOMA (1998) dan model kompetensi klasik Spencer & Spencer (1993)."

"Firma hukum XYZ memiliki turn over pengacara 10%-15% per tahun. Berdasarkan hasil wawancara dengan para pemilik Firma (partner) dan pengacara juga informasi mengenai data-data kepegawaian diketahui bahwa kondisi ini terjadi karena: (1) Rendahnya efektifitas dan efisiensi proses seleksi yang dijalankan firma XYZ mengakibatkan perencanaan dan strategi sumber daya manusia tidak segera terpenuhi padahal tingkat kepentingannya sangat tinggi; dan (2) Penilaian prestasi kerja yang dijalankan firma XYZ baik dari segi substansi, desain, maupun mekanisme tidak memberi cukup informasi tentang kekuatan dan kelemahan para pengacara yang dapat dimanfaatkan organisasi dalam jangka panjang. Untuk mengatasi perrnasalahan yang dihadapi oleh firma hukum XYZ penulis mengajukan usulan pemecahan masalah berupa rancangan program seleksi dan penilaian kinerja berdasarkan kompetensi. Kompetensi mempakan karakteristik-karakteristik dasar individu yang dirujuk sebagai kriteria untuk menentukan kinerja efektif atau superior dalam suatu situasi kerja. Dengan menggunakan kompetensi sebagai dasar dalam metode seleksi dan penilaian kinerja diharapkan dapat meningkatkan kinerja pengacara sekaligus menurunkan tingkat turn over. Data-data awal (preliminary study) yang diperoleh berdasarkan wawancara dengan para pemilik dan pengacara firma hukum XYZ kemudian dirumuskan ke dalam model kompetensi berdasarkan teori Spencer & Spencer dan menggunakan kriteria kompetensi dari LOMA?s Competencies Dictionary. Dari model kompetensi pengacara yang dibuat (lihat lampiran 4) diketahui terdapat 11 spesific competencies yang mutlak dimiliki oleh pengacara firma hukum XYZ (critical skill) yaitu: legal knowledge & arguments; English proficiency; detail orientation; oral communication; writing skill; reading compreliension; Self confidance; work auronomously; service orientation; dan listening skill. Akan tetapi perlu digaris bawahi bahwa model kompetensi ini merupakan hasil studi awal yang masih memerlukan penelitian lanjutan dan validasi agar dapat diperoleh model kompetensi pengacara yang akurat."

"Salah satu elemen dari organisasi yang penting adalah sumber dayamanusia. Sumber daya manusia inilah yang dapat menggerakkan elemen-elemen organisasi lainnya. Dengan demikian, untuk menghadapi persainganyang semakin ketat dan situasi ekonomi yang selalu herubah, maka harusselalu dilakukan pengembangan sumber daya manusia yang dimiliki olehperusahaan.Untuk mendukung pengembangan sumber daya manusia yangdimilikinya, perusahaan harus memberikan kesernpatan bagi karyawan untukmelakukan pengembangan karir (career developmen0 yang Salah satu caranyaadalah dengan penjenjangan karir (career path). Penjenjangan karirmemberikan keuntungan baik bagi karyawan maupun perusahaan, yaitumengurangi turn over, memotivasi karyawan untuk menampilkan unjuk kerjayang baik, memungkinkan perencanaan pengembangan keahlian untuk masakini dan masa yang akan datang, dan membantu karyawan merencanakankarimya sendiriPTSI merupakan Salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yangdidirikan tahun 1991 yang bergerak di bidang pemberian jasa konsultasi yangberbasis survey dan inspeksi telah melakukan program penjenjangan kariruntuk mengatasi masalah turn over jabatan fungsionalnya. Satu hal pentingyang berhubungan dengan penjenjangan karir adalah dibutuhkannya suatustandar kritcria untuk dapat memutuskan layak tidaknya scorang karyawanmenduduki suatu tingkatan jenjang karir tertentu.Sejalan dengan sistem Competency Based Human ResourceManagement yang diterapkan di PTSI, maka diperlukan suatu standar kriteriabagi setiap tingkatan dalam penjenjangan karir yangjuga berbasis kompetensi.Kompetensi untuk setiap tingkatan dalam penjenjangan karir ini merupakanmotif; sifal, nilai-nilai, sikap, pengelahuan dan keahlian yang dipersyaralkanoleh masing-rnasing tingkatan dalam penjenjangan karir untuk dapatmenampilkan unjuk kerja yang baik."

"Dalam rangka mencapai visi PT. XYZ menjadi retailer nomor 1 (satu) di Asia Pasifik, pengelolaan sumber daya manusia menjadi pusat perhatian dan menjadi aspek strategis di dalam perusahaan. Transfomuasi peran pengelola Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ dari peran rutin operasional di bawah pengelolaan suatu departemen, menuju peran sebagai mitra strategis dari manajemen di bawah pengelolaan suatu divisi yang independen dan memihki wewenang yang lebih luas, membutuhkan model kompetensi yang tepat, terutama untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusianya. Di samping itu, diketahui pula bahwa saat ini PT. XYZ belum memiliki model kompetensi untuk pengelolaan surnber daya manusia, sehingga penyiapan dan pembuatan model kompetensi, khususnya model kompetensi dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, menjadi hal yang perlu mendapatkan perhatian dan prioritas utama. Dengan memiliki kompetensi yang diharapkan, pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dapat memfasilitasi perubahan di dalam organisasi. Kompetensi juga dapat digunakan sebagai patokan bagi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ untuk meningkatkan kinerjanya dan membantu organisasi dalam mengkomunikasikan tingkah laku yang diharapkan, meningkatkan efisiensi dan kepuasan pelanggan. Kompetensi dapat pula digunakan untuk mendukung peran baru dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia yaitu sebagai strategi untuk memperkuat hubungan antara budaya organisasi, hasil dan kinerja individu; sebagai sarana untuk mendeskripsikan suatu pekerjaan dan apa yang diharapkan dari individu secara luas dan komprehensif. Untuk menyesuaikan kinerja individu dan kelompok dengan visi dan strategi organisasi, kompetensi merupakan metode yang tepat. Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, haruslah sejalan dengan peran barunya dan berhubungan erat dengan struktur organisasi yang ada. Setelah dikemukakan beberapa teori tentang kompetensi, kategori, model kompetensi dan penyusunannya, model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia, pengukuran kompetensi serta transformasi peran pengelola Sumber Daya Manusia (sebagai mitra strategis, ahli pengelola infrastruktur, Sumber Daya Manusia yang efisien, pendukung kontribusi karyawan, agen perubahan), dan model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia dalam menjalankan peran sebagai mitra bisnis, maka satran pemecahan masalah yang diusulkan pada tugas akhir ini adalah:1. Rancangan Model Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ berikut langkah-langkah penyusunannya. 2. Rancangan Pengukuran Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ. Diharapkan agar hasil rancangan ini dapat dikembangkan dan dipergunakan untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dalam menjalankan perannya dengan baik sebagai mitra bisnis dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia dan dapat dijadikan pedoman dalam merekrut karyawan baru di Divisi Sumber Daya Manusia Serta dapat diperoleh perlakuan / treatment yang tepat yang dibutuhkan untuk pengembangan selanjutnya."

"Salah satu faktor kesuksesan organisasi baik yang bertujuan untuk mencari keuntungan (privat) maupun yang bertujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat (public) adalah ketersediaan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi. Inspektorat Jenderal Depdiknas sebagai organisasi pemerintah yang mempunyai tugas melaksanakan pengawasan untuk mewujudkan pemerintahan yang bersih dan bebas dari korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN) di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional, sangat menyadari pentingnya peran SDM tersebut.Menyadari tugas berat tersebut, Inspektorat Jenderal Depdiknas pada tahun 2005 telah menyusun standar kompetensi jabatan auditor pendidikan, tetapi jabatan lainnya yaitu jabatan struktural dan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas belum dipetakan kompetensinya, sehingga aktivitas manajemen SDM seperti perencanaan, rekrutmen dan seleksi, promosi jabatan, penilaian kinerja, dan pengembangan pegawai menggunakan cara-cara tradisional. Cara ini dinilai tidak efektif karena menyebabkan kecemburuan sosial, dan ketidakpuasan pegawai terhadap berbagai kebijakan yang diambil oleh pimpinan Inspektorat Jenderal Depdiknas.Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasi, dan memetakan kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, sekaligus mengetahui kompetensi-kompetensi yang masih perlu dikembangkan agar pemegang jabatan sanggup melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan efektif atau outstanding.Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh Bagian Tatalaksana dan Kepegawaian Inspektorat Jenderal Depdiknas dalam mengimplementasikan aktivitas manajemen SDM menggunakan pendekatan kompetensi, khususnya untuk pengembangan pegawai. Di kalangan para ahli, pendekatan kompetensi SDM sudah banyak digunakan untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki performa unggul dalam melakukan pekerjaan. Hal ini dilakukan karena tes-tes aptitude yang secara tradisional digunakan oleh para psikolog telah gagal mendapatkan karyawan yang memiliki kinerja baik atau unggul. David Mc Clelland akhirnya menemukan alternatif pengujian aptitude dan intelijen tradisional yang disebut kompetensi. (Boulter dan kawa kawan, 2003:38). Selanjutnya, sifat-sifak atau karakteristik kompetensi oleh Mitrani dan Dalziel (1992:28) digambarkan menjadi motif, perangai, konsep diri, penguasaan masalah, dan keterampilan kognitif atau perilaku.Untuk mengidentifikasi kompetensi pengetahuan, keahlian, dan perilaku staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, digunakan pendekatan kualitatif dengan metode wawancara, focus group discussion, dan penyebaran kuesioner (angket) kepada responden. Jumlah sampel penelitian 48 orang, terdiri dari 4 kepala bagian, 8 kepala sub bagian, dan 36 pemegang jabatan. Teknik pegambilan sampel atasan pemegang jabatan adalah sampel populasi, sedangkan sampel pemegang jabatan menggunakan teknik sampling pertimbangan (purposive sampling). Sampel pemegang jabatan adalah pegawai yang memiliki performa unggul dan rata-rata.Data wawancara dan angket yang terkumpul selanjutnya diolah dan dianalisis, serta diberi penjelasan secara deskriptif. Secara umum, diperoleh hasil penelitian sebagai berikut : atasan pemegang jabatan mengharapkan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas memiliki atau menguasi pengetahuan, keahlian, dan perilaku pada tingkatan sangat baik. Kompetensi yang dimiliki dan dikuasai staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas baru mencapai tingkat cukup baik atau berada pada standar minimal yang disyaratkan jabatan. Sementara itu, kompetensi perilaku pemegang jabatan berada satu tingkat di bawah harapan atasan atau pada tingkat nilai rata-rata. Berdasarkan perbedaan (gap) kompetensi antara harapan dengan persepsi atasan pemegang jabatan. Kesimpulannya, kompetensi pengetahuan dan keahlian staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas harus dikembangkan dua tingkat, sedangkan kompetensi perilaku harus dikembangkan satu tingkat lagi.Kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas dikelompokkan menjadi 2 (dua) kelompok besar, yaitu kompetensi inti (core competencies), dan kompetensi spesifik (specific job competencies). Kompetensikompetensi yang masuk dalam golongan pertama adalah : 1) pengetahuan standar operasional prosedur (SOP) pelaksanaan pekerjaan, 2) keahlian komputer (Microsoft word, excel, dan sistem akuntansi instansi), 3) keahlian numerik (matematis), dan 4) keahlian menganalisis dan memecahkan masalah. Sedangkan kompetensi kedua, sangat teknis dan sangat khusus pada masing-masing jabatan. Masing-masing kompetensi berdiri sendiri dan terpisah dalam jabatan staf perencanaan, staf tatalaksana dan kepegawaian, staf umum, dan staf penyusunan laporan pengawasan.Saran untuk pimpinan Inspektorat Jenderal Depdiknas, dan Bagian Tatalaksana dan Kepegawaian Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas adalah : menetapkan hasil penelitian menjadi profil atau daftar kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas, mengembangkan kompetensikompetensi pemegang jabatan yang belum mencapai standar yang disyaratkan jabatan, menyiapkan kompetensi jabatan struktural (kepala bagian dan kepala sub. bagian), mengimplementasikan hasil penelitian dalam aktivitas manajemen SDM di Inspektorat Jenderal Depdiknas. Saran bagi ilmu pengetahuan di bidang SDM adalah : penelitian tentang kompetensi SDM di organisasi pemerintah agar lebih sering/banyak dilakukan, penelitian kompetensi sumber daya manusia agar melibatkan nara sumber lebih banyak, dan peneliti lain dapat melakukan penelitian lanjutan untuk mengetahui program dan kegiatan pengembangan kompetensi jabatan staf Sekretariat Inspektorat Jenderal Depdiknas.

---

One of successful factor in organsization, both of purpose in make profite (private) or public service (public) is a supply competence human resource. Inspectorate Generale of Depdiknas as a government organization have duty to financial control, civil services, supply and household affair, and the education substancial aspect in Depdiknas sphere to make good government and free from corrupotion, collusion and nepotism. Meanwhile, Inspectorate Generale Depdiknas have many efford to upgrade competence and compatible all staff or appropriate with placement job in this time or the future.Awareness to heavy job, in 2005 Inspectorate Generale have formated education auditor competence standard, but the other positions is not done map the competence, like structural position and secretary Inspectorate generale Depdiknas. Until, the management human resource activity like planning, recruitment dan selection, promotion, evaluation, and development staff has still traditional methodes.In many evaluation, that methode has result of many damaging, like the officials not be able their duty, low performance although participate in courses, uneasy and unrest social, and unpleasantness to the policy have taken of Inspectorate Generals management.This research has purpose to identifying and competence mapping positions staff in Inspectorate General of Depdiknas, also to know the other competences which need to developed, so the managerial staff be able to efficient work or outstanding. Result of this research expected useful for Managing Affair and Civil Service Affair in Inspectorate Generale of Depdiknas, to implementing human resources management activity, with competence approach, especially for civil service development.Among in expert, the competence approach has often be used to identifying staff which excellent performance in their job. It do that caused several aptitude tests that traditional methods used by some psychologist has failed to take a good and excellent civil service. Recently David Mc Clelland discover a testing aptitude alternative and traditional intelligent that called competence. (Boutler and colleages, 2003:38). Then, the competence characteristics by Mitrani and Delziel (1992:28) explaining as motive, attitudes, self concept, take the problem, and behavior or cognitive competent.To identifying cognitive competent, expertise, and behavior of planning affair, managing affair and civil service affair, public affair, and controlling affair in Secretary Inpectorate generale Dediknas, used qualitative methode by interviews, focus group discussion, and questioners purpose to divison head, subdivision head, and key position. Total sample is 48 person, consist of 4 division head, 8 sub division head, and 36 key position. Sample get technique for upper chief executive is population sampling, meanwhile for chief executive is purposive sampling. The chief executive sample consist of 6 excellent key position and 3 has average. The interviews data and collected questioners processed and was analysis, and have be explaining descriptively.In generals perspective, results of this research are : The Upper chief executive expecting Inspectorate general staff of Depdiknas has compatible, expertise, and good behavior. Inspectorate general staff has average standard or minimal degree. Meanwhile, the competence of chief executive behavior lower one degree. Based on gap competence between expecting and upper perception secretary of Inspectorate general of Depdiknas, the conclusion is inspectorate general staff of Depdiknas not qualification for job competence to make an efficient job. Cognitive competence and skill should be develop two steps, and behavior competence should be develop one step.Result of identifying in competence need on position Secretary of inspectorate general of Depdiknas with 3 reasons consideration, main job in their responsibility, qualification or competence standard in every area which needed, and new paradigm in education control inspectorate general of Depdiknas, the position competence secretary of Inspectorate general staff of Depdiknas, in two groups: core competencies and specific job competencies. Firstly competencies are: 1. Knowledge of Standard Procedur Operational (SOP), 2.To be familiar with computer (microsoft word, excel, and accountancies system, 3. numeric skill (math), and 4 . Expertise in analysis and solving problem. Secondly, very specifics in every positions. Every competencies position stand in every placement and separation from planning position, managing and civil service affair staff and public affair and controlling account staff.Suggestion for inspectorate general of Depdiknas management and Managing and civil service affair in inspectorate general is determine the result of research as profile or competencies position list in secretary of inspectorate general staff of Depdiknas, developing of competencies for key position but not standar qualification yet, preparing structural competencies position (division head and subdivision head), implementing of research for human resource activity in inspectorate general of Depdiknas. Suggestion to human resource study is more research in human resource competencies, especially in government organization, research of human resource interest so that entangling more resource person, and researchers conduct research of continuation to know according to program and activity of development of Secretariat Inspectorate General staff occupation interest of Depdiknas."

"PT. X, sebagai suatu badan usaha yang bergerak dalam bidang perbankan, diharapkan mampu bertahan ditengah perubahan-perubahan lingkungan, antara lain perubahan peraturan pemerintah, persaingan antar bank dan kondisi sosial ekonomi. Agar dapat bertahan ditengah persaingan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan organisasi.Sebagai aset utama organisasi, sumber daya manusia perlu dikembangkan potensinya secara optimal sesuai kebutuhan organisasi. Namun selama ini jenjang karir atau jalur karir yang ada di PT.X memang belum jelas, sehingga karyawan tidak mengetahui bagaimana karir mereka kedepan, untuk itu sebagai salah satu strategi dalam mengembangkan sumber daya manusia manajemen PT. X bertujuan membuat suatu sistem SDM yang terpadu.Aspek kompetensi perlu dijadikan pedoman dasar dalam mengembangkan karyawan di suatu perusahaan. Pengembangan rancangan kompetensi yang valid akan memudahkan perusahaan dalam melakukan seleksi, perencanaan karir (promosi, mutasi dan demosi), penilaian karya, pelatihan dan pengembangan sampai membuat sistem penggajian yang berdasarkan kompetensi.Berdasarkan hal tersebut diatas, maka dalam kesempatan ini kami mengusulkan penggunaan kompetensi sebagai acuan dalam pengembangan karir pegawai khususnya golongan Officer. PT. X disarankan untuk melaksanakan pengembangan karir berdasarkan kompetensi. Oleh karena itu perlu dibuat suatu rancangan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Langkah-langkah pembuatannya berpedoman pada Spencer & Spencer (1998) dengan menggunakan responden yang sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan yaitu Golongan Officer yang memiliki kinerja Superior serta golongan Officer yang memiliki kinerja rata-rata Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara yaitu Behavioral Event Interview CBEI).Keberhasilan penerapan rancangan kompetensi yang telah dibuat memerlukan komitmen dari manajemen puncak hingga selumh pegawai PT. X."

"Rancangan program penelitian ini dibuat untuk dapat menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi kineja pegawai biro SDM dan Organisasi. Kinerja menjadi penting karena dalam upaya mencapai indikator Organisasi yang telah ditetapkan maka setiap pegawai harus bekerja sebaik-baiknya dalam pencapaian tujuan masing-masing unit kerjanya. Bekerja sebaik-baiknya terukur melalui kinerja.Mewujudkan pegawai dengan kinerja merupakan tugas utama SDMO. Bebepara cara telah diupayakan, namun sampai saat ini upaya pencapaian kondisi itu belum berhasil.Timbul pertanyaan mengapa ? Untuk mengetahui terjadi itu maka terlebih dahulu perlu diadakan penelitian di lingkungan biro SDMO. Hasil penelitian diharapkan dapat rnemberikan jawaban yang akurat akan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai Biro SDMO, sehingga apapun upaya yang dilakukan selama menggunakan hasil penelitian diharapkan dapat memberikan pengaruh yang nyata pada pencapaian kinerja ideal pegawai.Berdasarkan kajian literatur dan menggabungkan beberapa teori tentang kinerja maka didapatkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kecerdasan individu, faktor persepsi tentang iklim psikologis dan faktor gaya manajemen memiliki kaitan dan mempengaruhi tenaga kerja. Khususnya untuk faktor persepsi tentang iklim organisasi memiliki pengaruh pada kinerja melalui faktor intervening, yaitu sikap kerja dan motivasi. Persepsi tentang lingkungan menghasilkan data-data dan bila data tersebut disikapi sebagai nilai yang positif dan negatif disebut sebagai sikap. Sikap adalah penilaian pada suatu data dan fakta dalam lingkungan. Sikap sebagai pedoman untuk menampilkan perilaku. Sikap kerja akan mendukung penampilan perilaku kerja. Dalam lingkungan kerja, sikap kerja terdiri dari kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Dengan sikap kerja positif akan mendukung tampilkan perilaku yang positf dalam bekerja, seperti : mengerjakan tugas pada waktunya dan memberikan kontribusi pada pekerjaan kelompok. Sikap keda memiliki pengaruhnya pada motivasi kerja. Diharapkan dengan sikap positif akan mendukung motivasi kerja yang positif pula. Seluruh faktor-faktor tersebut di atas memberikan perannya pada perilaku yang menampilkan kinerja. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kecerdasan individu, persepsi tentang iklim psikologis, gaya manajemen. Variabel perantara adalah sikap kerja (yaitu kepuasan kerja dan komitmen ) dan motivasi.Hipotesa yang ditegakkan, yaitu seluruh variabel bebas dan variabel perantara memiliki pengaruh pada variabel terikat. Jumlah sampel yang digunakan adalah 44 orang, mengikuti teori dari David van Amburg of Market Sources (dikutip oleh Mitchell dan Jolley, 1992 dalam Smither, 1996), sehingga ada kesetaraan antara populasi dan jumlah sampel. Metode random sampling digunakan dengan teknik sampel stratified sampling. Sampel yang diambil berdasarkan jenis jabatan.Alat ukur yang digunakan adalah APM (advanced progressive matrices), kuesioner persepsi tentang iklim psikologis, kuesioner kepuasan kerja dan kuesioner komitmen kerja, kuesioner motivasi dan kuesioner gaya manajement serta formulir daftar penilaian prestasi pegawai (DP3). Pengolahan data direncanakan dengan metode Structural Equation Modeling (SEM) dengan pertimbangan bahwa varibel yang digunakan adalah tidak tampak (not asbervable).Rencana program penelitian ini akan dilaksanakan bersama Konsultan Eksternal dan dibantu dengan Tim Kerja Internal Biro SDMO."

"Isu mengenai kepuasan kerja di kalangan dunia kerja hampir dipastikan menjadi materi yang selalu menarik untuk diteliti. Kepuasan kerja terkait erat dengan sikap dan kinerja karyawan yang memiliki implikasi terhadap perusahaan. Mengutip AAFP (American Academy of Family Phycisian) dan Bavemdan Research (2000) disebutkan bahwa karyawan yang terpuaskan (satisfied employees) akan menunjukkan sikap kerja yang positif atau mendukung perusahaan dalam mencapai sasaran, seperti; bekerja lebih produktif kreatif dan lebih memiliki komitmen terhadap organisasi. Komponen ini menjadi begitu penting bagi suatu perusahaan yang sedang berkembang seperti Bank X yang sedang mengejar dan mewujudkan visinya menjadi 10 bank swasta nasional terbaik dan sebagai penyedia sumber daya manusia.Seperti diketahui Bank X merupakan salah satu bank Swasta nasional yang lolos dari reruntuhan krisis perbankan nasional pada tahun 1977. Bank X memiliki sejarah yang cukup unik, ia justru berkembang pesat menjadi bank dengan status perseroan terbuka (go public) di tengah bank-bank lain ditutup operasinya oleh pemerintah (Bank Indonesia). Keberhasilan ini tidak terlepas dari strategi business Bank X, yaitu dengan istilah Strategic Service Intent (SSI) meraih peluang pasar dengan melakukan penyesuaian dan perbaikan infrastruktur dalam kegiatan usaha, teknologi dan sumber daya manusianya. Khusus perbaikan kualitas sumber daya manusia, Bank X menyadari menjadi syarat mutlak agar dapat bertahan dan bersaing (survive) di tengah ketatnya persaingan usaha. Upayanya antara Iain peningkatan sistem dan administrasi perekrutan karyawan, peningkatan kualitas dan fasilitas pelatihan. Dan yang tidak kalah penting adalah faktor kesejahteraan karyawan, yang merupakan Salah satu kunci utama dalam meningkatkan kinerja. Untuk mendukung hal itu, Bank X memberikan (selain gaji) tunjangan kesejahteraan berupa; uang makan dan transportasi, tunjangan hari raya, cuti, Jamsostek, upah lembur dan pengobatan.Untuk melihat apakah kompensasi yang diberikan oleh Bank X telah memuaskan para karyawannya, penulis melakukan survai kecil tentang kepuasan kerja terhadap 28 karyawan dengan menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Dunnette (1966). Kuesioner ini berisi aspek-aspek yang mencakup isi dari pekerjaan itu sendiri dan konteks dari pekerjaan. Hasilnya menunjukkan bahwa aspek yang dirasa cukup menonjol belum memuaskan adalah gaji (82%) Ketidakpuasan karyawan ini dalam kerangka teori Herzberg lebih disebabkan oleh faktor ekstrinsik (faktor di luar pekerjaan itu sendiri).Masalah gaji atau lebih dikenal dengan istiIah kompensasi menjadi faktor yang perlu mendapat perhatian dalam kaitannya dengan kinerja karyawan. Gaji dapat membantu memuaskan kebutuhan dan meningkatkan intensitas motivasi karyawan Hal ini menjadi begitu penting bagi Bank X yang sedang tinggal landas dengan grand plan 5 tahun ke depan, yaitu menjadi bank yang menembus dengan asset 50 trilyun (dari posisi 12 trilyun ). Untuk ini tentunya perlu mendapat dukungan sikap positif karyawan (sikap puas) dalam mengejar dan mewujudkan sasaran perusahaan.Guna membantu mencari solusi pembenahan sistem kompensasi tersebut, penulis mengusulkan dilakukannya evaluasi jabatan sebagai upaya memberikan masukan dalam penetapan sistem kompensasi yang obyektif dan dirasakan adil bagi karyawan (yang menurut Werther & Davis harus mampu menjamin kesetaraan internal & eksternal). Evaluasi jabatan merupakan proses yang mencoba untuk menjamin kesetaraan internal terhadap pekerjaan (jabatan). Tujuan langsungnya adalah menciptakan hirarki jabatan yang memiliki keseteraan internal berdasarkan pada nilai jabatan dan yang melibatkan beberapa langkah utama seperti; menetapkan dan menganalisis fakta pekerjaan-pekerjaan, menuliskan fakta yang ada ke dalam uraian jabatan (job description), mempelajari uraian jabatan dan mengevaluasinya sesuai dengan metode rating, dan langkah berikutnya adalah menetapkan struktur gaji berdasarkan hasil evaluasi yang diperoleh. Melalui evaluasi jabatan akan diperoleh informasi sebagai dasar estimasi, sampai sejauh mana jabatan-jabatan memiliki faktor yang bernilai pada perusahaan. Faktor-faktor jabatan yang bernilai pada perusahaan inilah yang nantinya dijadikan dasar pertimbangan penentuan besaran kompensasi. Dengan melaksanakan hal ini perusahaan telah memberi jaminan akan adanya kesetaraaan internal (internal equity) kepada para karyawanannya Suatu kesetaraan yang lebih mengacu pada tuntutan jabatan atau kualifikasi orang, yang lebih baik (daiam organisasi) mendapat imbalan lebih.Usulan ini diajukan mengingat bahwa dalam kurun waktu 5 tahun terakhir, Bank X lebih mengandalkan kesetaraan eksternal (external equity), kesetaraan yang menjamin bahwa satu pekerjaan mendapat imbalan yang fair - berlaku sama di pasar untuk jenis pekerjaan yang sama (dengan menggunakan data survai gaji dalam menentukan sistem kompensasi). Dengan memadukan kesetaraan internal dan kesetaraan eksternal dalam sistem kompensasi, diharapkan ketidakpuasan kerja (khususnya aspek gaji) karyawan di Bank X dapat terkurangi, sikap kerja menjadi lebih termotivasi, sehingga lebih produktif dan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. "