Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Meningkatnya persaingan dan tuntutan mutu pelayanan terhadap puskesmas serta munculnya tuntutan kemandirian dalam aspek pembiayaan kesehatan di daerah telah mendorong puskesmas agar dikelola secara profesional. Selain itu, masih adanya kelemahan manajemen puskesmas seperti sumber daya manusia yang masih terbatas dalam kuantitas dan kualitasnya, sumber keuangan belum mencukupi, sistem informasi masih dilakukan secara manual dan sarana/prasarana puskesmas masih belum sesuai dengan kebutuhan. Dalam era otonomi, Puskesmas didorong untuk menyusun perencanaan yang matang sesuai dengan analisis situasi setempat dalam bentuk rencana strategis (renstra) puskesmas. Penyusunan renstra puskesmas semakin menjadi prioritas setelah adanya mandat berupa SK Kadinkes Kota Depok nomor 440/30/Kpts/Pr-2002 yang mengharuskan setiap puskesmas yang ada di Kota Depok menyusun renstra.Penelitian ini bertujuan untuk menyusun renstra Puskesmas Cimanggis tahun 2004 - 2008, yang untuk selanjutnya dapat digunakan oleh pimpinan puskesmas sebagai acuan dalam menyusun perencanaan dan penganggaran tahunan puskesmas. Ruang lingkup penelitian dilakukan di Puskesmas Cimanggis, Dinkes Kota Depok, BPS Kota Depok, dan sarana kesehatan yang ada di sekitar puskesmas.Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam, concerrsus decision making group dan kajian dokumen.Hasil penelitian mengungkapkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang adalah lokasi puskesmas strategis, tarif murah, ekonomi stabil, tingginya kepadatan penduduk dan banyaknya industri. Faktor yang menjadi ancaman adalah meningkatnya tuntutan mutu, kebijakan dana operasional yang belum menunjang puskesmas, teknologi pesaing lebih baik, bertambahnya jumlah pesaing dan beragamnya jenis penyakit. Faktor yang menjadi kekuatan adalah puskesmas sebagai tempat rujukan, adanya layanan rawat inap, produk layanan lebih banyak, buka pagi dan sore hari serta kegiatan pemasaran yang baik. Faktor yang menjadi kelemahan adalah keuangan tidak memadai, SDM masih kurang, belum ada layanan spesialis, Organisasil manajemen dan sistem informasi belum berkembang.Kesimpulan pada penelitian ini adalah posisi puskesmas yang dianalisis dengan matriks IE berada pada sel V yaitu pelihara dan bertahan, dengan altematif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan posisi yang sesuai dengan matriks SPACE berada pada kuadran konservatif dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi konsentrik. Pada tahap matching dihasilkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Pada tahap menentukan prioritas dengan QSPM terpilih pengembangan produk diikuti dengan penetrasi pasar.Disarankan jenis kegiatan untuk strategi pengembangan pasar adalah menambah kapasitas rawat inap, membuka layanan spesialis anak, membuka layanan gigi sore hari, mengembangkan rumah bersalin dan layanan laboratorium. Sedangkan kegiatan untuk strategi penetrasi pasar adalah membuka puskesmas pembantu, mengaktifkan pusling, mengembangkan kerjasama dengan perusahaan dan sektor informal serta mengembang kan program dokter keluarga.

---

High competition and increasing demand of Public Health Center (PHC) service quality as well as requirement for regional health financing independency has drive the tendency to organize PHC professionally.

Several PHC management weakness found are : the lack of human resources, inadequate financing resource, manual information system as well as facilities and infrastructure that has not yet meet the real need. All of these factors has force PHC to make a good sequential strategic plans in the form of PHC Strategic Planning. The need for a PHC Strategic Planning has become a top priority following the mandate of SK Kadinkes Kota Depok No 440!301KptslPr-2002 that requires each PHC in Depok to compile its Strategic Planning.

This research aim to provide Strategic Planning for PHC Cimanggis for the period of 2004 - 2008, which afterwards could be used by PHC top management as a guidance in writing their Annual Budget Planning,

The research is conducted at the Public Health Center Cimanggis, Dinkes Depok, BPS Depok with its health facilities in the surrounding. Data is collected using the method of indepth interview, consensus decision making and document study.

Result of the study has disclosure : Opportunity factors are strategic location of PHC, low charge for the service, economic stability, high demography density and many industries. Threat factors are increasing requirement to quality, policy of operational financing, competitor's higher technology, as well as the increase number of competitors and various diseases existed. Strength factors are PHC use as reveral, overnight care provided, broader product services, longer open hours in the morning and afternoon as well as fine marketing activities. Weakness factors are insufficient finance, unorganized human resource, nothing specialist service, undeveloped information system and management.

In conclusion, using the 1E matrix, PHC is positioned at cell V, Hold and Maintain with alternative strategic are market penetration and product development. In the other hand, using SPACE matrix, PHC is suite to Conservative Quadrant with alternative strategic are market penetration, product development, market development and concentric diversification.

For increase the success of PHC Strategic Planning, so suggested for product development, activities recommended are adding overnight care capacity, open up pediatric services, provide dental service in the afternoon, build up maternity care with its laboratory service. For market penetration, activities recommended are open assist PHC, activate pulsing, widen cooperation and informal sector companies and initiate family doctor."

"Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh Rencana Strategis Dinas Kesehatan Kabupaten Siak 2005-2008, lokasi penelitian Dinas kesehatan Kabupaten Siak Propinsi Riau.Disain penelitian operasional ini menggunakan analisa data primer dan sekunder. Sebagai informan adalah Bupati, DPRD, Ketua Bappeda, Sekretaris Daerah, Organisasi profesi dan Tokoh Masyarakat. Tim Consensus Decision Making Group (CDMG), adalah Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala Sub Bag Perencanaan Program, para Kepala Sub Dinas, Kepala Rumah Sakit dan Kepala Puskesmas.Visi "Kabupaten Siak Sehat 2010", dan Misi (1) Menggerakkan pembagunan daerah berwawasan kesehatan; (2) Mendorong kemandirian masyarakat untuk hidup sehat; (3) Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu, merata dan terjangkau; (4) Memelihara dan meningkatkan kesehatan individu, keluarga dan masyarakat termasuk lingkungannya.Faktor Eksternal dan Internal; ekonomi, geografi, demografi, kebijakan umum, dana, sarana, SDM kesehatan. Strategi hasil dari IE matriks adalah Hold and Maintain dan strategi hasil analisis QSPM adalah (1) Pengembangan produk (2) Penetrasi pasar (3) Pengembangan pasar.Balanced Scorecard program Dinas Kesehatan (1) Penataan organisasi dan Manajemen (2) Perencanaan dan Pengembangan SDM (3) Penataan Sistem Informasi Manajemen Kesehatan (4) Pemberdayaan Masyarakat dan Sosialisasi Pogram (5) Penataan program sub dinas (6) Negosiasi dan Avokasi dengan Tim Panitia Anggaran (7) Pengendalian, Pemantauan dan Evaluasi Kerja.Penelitian ini menyarankan (1) Penataan Organisasi dan Infrastruktur (2) Perencanaan Kesehatan Terpadu (3) Pelayanan Kesehatan yang berorientasi kepuasan masyarakat (4) Peningkatan kemampuan petugas (5) Acuan penyusunan kegiatan tahunan dengan alat ukur kinerjaDaftar bacaan : 30 (1992 - 2003)

---

Riau Province Siak District Health Office Strategic Plan 2005-2008 This research has done is to get Siak district health office strategic plan 2005 --2008, research location is Siak district health office in Riau Province. The operational research design used primary and secondary data analyzing. The informants are : Bupati, DPRD, Bappeda, District professional organization, and community leader. Consensus Decision making groups ( CDMG) are : Head of Administration, division of programmer Planing Sub Division, head of Division in Siak district health office, Director of Siak district Hospital, and Head of Public Health Centre in Siak district.

Vision " Healthy Siak district 2010", and Mission are : (1) To mobilized local development in healthy circumstances (2) To encourage community in healthy life style (3) To maintain and progress good quality health service, equal, and affordable (4) To maintain and progress personal health, family and community including environmental.

Internal and external factor are : economic, geographic, demographic, public policy, budgetary, facilities, and health human resources. Output strategic from Matrix lE is Hold and Maintain, and output strategic from QSPM analyzing are : (1) Product development (2) Market Penetration (3) Market Development.

Health office Balanced Scorecard program are : (1) Management and organization structural (2) Planning and progressing human resources (3) Health information management system structural (4) Community empowerment and program socialization (5) Haelth office program structural (6) Advocacy and negotiation with local budgetary commission team (7) controlling, monitoring, and evaluating performance.

This research suggest (1) Infrastructure and organization structural (2) Integrated health planning (3) Health service based on community satisfaction (4) To increase personal skill (5) To make annual activities protocol on performance tool."

"RSUD Dr.HM.Rabain merupakan rumah sakit milik Pemerintah Kabupaten Muara Enim. Rumah sakit ini telah berdiri sejak lebih dari 34 tahun tahun yang lalu. Akan tetapi hingga saat ini belum menampakkan perkembangan sebagai rumah sakit yang modern dan bersaing serta dapat memenuhi tuntutan masyarakat.Beberapa faktor yang menjadi kendala bagi RSUD Dr.HM.Rabain adalah tidak jelasnya rumusan visi dan misi, lemahnya sumber daya manusia, minimnya sarana dan prasarana serta penerapan manajemen rumah sakit yang masih tradisional. Sehingga sangat diperlukan adanya rencana strategi terhadap RSUD Dr.HM Rabain agar dapat berkembang dan bersaing di era yang penuh tantangan dan persaingan saat ini dan masa datang.Dalam menyusun rencana strategis RSCTD Dr.HM.Rabain ini, dilakukan penelitian dalam bentuk riset operasional.Tahap awal penyusunan adalah tahap awal masukan (input stage) yang terdiri dari analisa variabel - variabel eksternal dan variabel - variabel internal. Pengambilan keputusan melalui metoda Focus Group Discusion (FGD) terhadap petugas/staf RSUD Dr.HM.Rabain yang dikelompokkan menjadi kelompok struktural, fungsional (dokter umum, dokter simians), dan perawat. Selain itu juga dilakukan wawancara terhadap stakeholders, yaitu Bupati Muara Enim, anggota DPRD Muara Enim, Kepala -Dinas Kesehatan Kabupaten Muara Enim dan Direktur RSUD Dr.HM.Rabain.Tahap kedua adalah matching stage antara matriks TOWS dengan matriks IE. Pengambilan keputusan melalui FGD.Tahap selanjutnya ditentukan pengambilan keputusan (decision stage) dengan menggunakan matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM).Hasil dari penelitian, bahwa dengan matriks TOWS diperoleh posisi pada Internal Fix-it Quadrant. Sedangkan hasil penelitian dengan matriks IE diperoleh posisi organisasi pada sel ke-5, yaitu hold and Maintain. Selanjutnya hasil dari pengambilan keputusan dengan matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) diperoleh pilihan strategis yaitu pengembangan produk.Hasil dari penelitian ini menyimpulkan bahwa untuk memajukan dan mengembangkan RSUD Dr.HM.Rabain diperlukan langkah-langkah yaitu melaksanakan strategi unggulan dari pengembangan produk berupa pengembangan paket peiayanan medis VK dan OK Kebidanan dan Kandungan.Saran yang direkomendasikan adalah agar untuk tahun 2003 kedepan, paling tidak sampai 2007, RSUD Dr.HM.Rabain dapat mengaplikasikan hasil penelitian ini sebagai rencana strategis RSUD Dr.HM.Rabain.Daftar bacaan 17, (1990 -- 2001)

---

The Strategic Plan of Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital is the hospital owned by the regional government of Muarta Enim regency. This hospital has existed for more than thirty-four years. However so far it has not shown any significant development as a modern and competitive hospital which can also meet people's demand.

Some main factors which became hindrances for Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital are indistinct formulation of its vision and mission, lack of human resources, facilities and infra structure and the implementation of hospital management which is still conservative. Therefore it is very important for this hospital to have a strategic plan so that it can develop and compete in this challenging, competitive era and in the future.

In the planning the strategic plans of Dr.H.1VI.Rabain General Hospital, some researches in the form of operational research have been implemented.

The preliminary stage of compiling is the input stage consisting of external and internal variables. The decision making is done by means of Focus Group Discussion (FGD) method towards the officials or staffs at Dr.H.M.Rabain General Hospital who are classified into structural, functional (general practitioner, specialist) and nurse. Besides, an interview was held to the stakeholders, i.e. The Regent of Muara Enim, The members of regional legislative council, the office chief of Health Department and the Director of Dr.H.M.Rabain regional general hospital.

The secondary stage is matching stage between TOWS Matrix and IE Matrix. The decision making is done by means of FGD.

At the next stage, decision stage is determined by using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

This research resulted in the position on Internal Fix-it Quadrant by using TOWS Matrix. Where as the research whit IE Matrix resulted in the position of organization on the fifth cell, namely Hold and Maintain. Furthermore, the decision making whit Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) resulted in Strategic selection, i.e Product Development.

The result of this research concludes some measures are required to improve and develop Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital, i.e. product development : Paket pelayanan medic VH dan OK Kebidanan dan Kandungan.

The position recommended is for the years 2004 ahead, at least until 2007, Dr.H.M.Rabain Regional General Hospital can apply this research as its strategic plan.

Bibliography, 17th (1990-2001)"

"RSI Siti Fatimah tetah bemiri sejak 13 tahun yang laiu aan sampai saatini belum mempenihatkan perkembangan sebagai sebuah rumah sakit yangmaju.Tiiantara sekian banyak kenaala yang dinadapi mmah same adalahbahwa RSI Siti Fatimah belum mempunyai Wsi dan Misi. Dan rendahnya NilaiBOR (Bed Occupancy Rate) sebesar 17,3 % pada tahun 1998. Oleh karenaitu diperlukan perencanaan SU3[&QiS agar RSI Siti Fatimah dapat berkembangban bersaing dengan rumah sakit lain.Bntuk dapat menyusun rencana strategis Rumah Sakit Islam SFUFatimah, dilakukan penelitian kualitatif dan kuantitatif. Penyusunan rencanastrategis ini melalui tahap awal masukan (Input) terdiri dari analisa faktor ekstemal dan internal RSI Siti Fatimah yang dilakukan dengan CDM petugasstruktural dan fungsional RSI Siti Fatimah.Kemudian tahap analis (matching) dengan martiks TOWS dan matriksIntemal-Ekstemal (IE)- Dilanjutkan dengan tahap pengembilan keputusan(decision stage) menggunakan matriks perencanaan stzategis kuanlitatif(QSPM).Dari hasil penelitian, pemilihan altematif strategi berdasarkan matriksTOWS didapatkan hasil pada keadaan kedua yaitu Intemal fix-it Quadrant dandengan matriks IE pasisi RSI Siti Fatimah pada sel ke 5 yaitu Hold andMaintain. Sehingga dengan mempertimbangkan kedua posisi diaias, strategiyang dianjurkan dan dipilih adalah penguatan dan pengembangan produk.Penenman ina menyimpuIkan banwa Rs: sin Fauman memenukan was danmisi, dan strategi penguatan intemal dengan penguatan dan pengembanganproduk_Sedangkan saran yang dianjurkan adaiah pengukuhkan rumusan Visidan Misi dan mengaplikasikan hasil penelitian rencana strategis ini.

---

Abstract Siti Fatimah Islamic Hospital Cirebon has Been built since 13 years ago.How, this hospital has not show any signiticant devetoped. It is because of theSiti Fatlmah Islamic Hospital Cirebon hasn't gotten the right vision and mission.Ever since, its Bed Occupancy Rate (BOR) in 1998 was only 17,3 %_ Hence astrategic planning is necesarry_ in order that Siti Fatimah Islamic Hospitalshould developed and competed with other hospitals.ln order to design a strategic plan of Siti Fatimah islamic Hospital Cirebon(RSI Siti Fatimah Cirebon) a study with qualitative and quantitative analyses isdone. The compilation of strategy is through an initial input stage which consists of intemal and extemal environmental analyses of Siti Fatimah IslamicHospital Cirebon using Consensus Decision Making (CDM) among thestnrctural and fungtional staffs of Siti Fatimah Islamic Hospital Cirebon.Then analysis step (Matching) using TOWS and Intemal Extemal (IE)matrices. tt is followed by decision stage using quantity strategic plan matrix(QSPM).The result study, based on the TOWS matrix shows that the result is inthe second quadrant means intemal tix-it. And using internal-extemal theposition of Siti Fatimah Islamic Hospital in the 5 th (the Fifth) means Hold andmaintain. Therefore, considering the both position above, so the strategicchoosen recommended are enhancement and product developmentThe study concludes that the Siti Fatimah Islamic Hospital has to arragevision and mission the intemal fix-it strategic by enhancement and productdevelopmentMeanwhile it is suggested to realise the vision and meission and applythe result study of this strategic plan."

"Upaya mendukung visi dan misi Rumah Sakit Daerah Umu (RSUD) Koja Dalam menyediakan layanan yang unggul dan terstandardisasi membutuhkan rencana perencanaan strategis. Penelitian ini bertujuan untuk menyusun rencana pemasaran strategis Instalasi rawat jalan dengan pendekatan kualitatif dengan desain deskriptif analitik. Menganalisis faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, dalam pembangunan pemasaran Rumah Sakit Koja. Penelitian dilakukan dengan menganalisis data dan data primer sekunder. Data primer diambil melalui wawancara mendalam dengan manajemen dan survei langsung kepuasan pasien di instalasi rawat jalan dengan 110 responden. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan menggali data internal dan eksternal RSUD. Hasil penelitian menunjukkan bahwa RSUD Koja berada di sel II yaitu pada posisi "Grow and Build" dengan strategi terbaik yang dipilih adalah strategi intensif yang meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk pengembangan. Pengembangan strategi pemasaran juga diperlukan karena perubahan kondisi eksternal dan internal yang dinamis (dialami hampir setiap tahun perubahan). Pelaksanaan pengembangan rencana strategis untuk pemasaran instalasi dalam perawatan jalan tersebut membutuhkan dukungan manajemen puncak serta kesadaran dari staf tentang pentingnya pemasaran agar strategi pemasaran dapat berjalan lebih baik optimal.

---

Efforts to support the vision and mission of the Umu Regional Hospital (RSUD) Koja. In providing superior and standardized services, it requires a strategic planning plan. This study aims to develop a strategic marketing plan outpatient installation with a qualitative approach with a descriptive analytic design. Analyzing the factors of opportunities, threats, strengths and weaknesses in the marketing development of Koja Hospital. The research was conducted by analyzing data and secondary primary data. Primary data were collected through in-depth interviews with management and direct surveys of patient satisfaction in outpatient installations with 110 respondents. Meanwhile, secondary data is done by digging internal and external data from the RSUD.

The results showed that RSUD Koja is in cell II, namely in the "Grow and Build" position with the best strategy chosen is an intensive strategy which includes market penetration, market development and product development. Marketing strategy development is also needed due to dynamic external and internal changes (experienced changes almost every year). The implementation of the development of a strategic plan for the marketing of the installation in road maintenance requires top management support and awareness from staff about the importance of marketing so that the marketing strategy can run better optimally."

"Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia, karena rumah sakit merupakan fasilitas kesehatan yang padat pakar dan teknologi. Rumah Sakit Tugu Ibu sebagai salah satu unit pelayanan kesehatan di Kota Depok, telah mendapatkan pengakuan dari pemerintah dalam memenuhi standar pelayanan dengan adanya status ?Akreditasi Penuh Tingkat Dasar?. Pada saat ini jumlah tenaga Rumah Sakit Tugu Ibu sebanyak 411 orang tenaga medis 68 Orang,tenaga Perawat & bidan 161 Orang, tenaga non perawat 29 Orang, dan Tenaga penunjang & prakarya 59 Orang dan tenaga non medis sebanyak 120 orang."

"Penelitian ini mengkaji kegiatan pendidikan keperawatan di Indonesia dan saran-saran yang dibutuhkan untuk mempersiapkan calon perawat indonesia menghadapi globalisasi. "

"Unit Bisnis Strategis (UBS) KC adalah sebuah unit bisnis baru yang dibentuk dengan misi untuk memasarkan produk Kc dan PT XYZ di wilayah pasar Indonesia. Produk yang dipasarkan terdiri dari 2 (dua) kategori utama, yaitu produk untuk penggunaan domestik (products for private users) dan produk untuk pemakaian di industri/Komersial (commercial equipment products). Sebagai sebuah organisasi bisnis dengan sasaran meningkatkan kekayaan shareholder (PT XYZ), URS Kc perlu untuk mendisain strategi manajemen sebagai panduan dan ukuran dalam kegiatan operasinya.Rencana strategis UBS Kc ini diusulkan dibangun dengan menggunakan kerangka konseptual Balanced Scorecards yang melihat strategi dalam 4 perspektif; Perspeictif Finansial, Perspektif Konsumen, Perspektif Proses Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan. Dalam karya akhir ini, masing-masing perspektif dibangun berdasarkan Misi dan Visi. Dijabarkan berdasarkan kapabilitas UBS dengan ukuran-ukuran strategis yang diusulkan. Ukuran strategis tersebut menyangkut penilaian dan pelaksanaan strategi. Diajukan 2 (dua) tema strategis dalam perspektif frnansial yang terdiri dan Pertumbuhan Usaha & Pangsa Pasar, dan Profitabilitas. Ukuran strategis yang digunakan adalah Pertumbu ha n Penjualan (%), ROCE (Return on Capital Employed), Cash Flow, dan Net Margin. Tema strategis perspektif pelanggan terdiri dari kepuasan pelanggan profitabilitas pelanggan penyalur, dan kepuasan supplier. Ukuran strategis yang digunakan adalah Pertumbuhan Pasar (%), Total Gross Profit (split), dan Profit Margin supplier. Tema strategis proses bisnis internal adalah Kua litas Operasi dengan ukuran strategis Quality Index/Quality Cost, Distribution Cost per Product, Inventory Level, dan Product Availability Index. Sementara pada perspektif pembelaj aran dan pertumbuhan terdiri dan 2 perspektif, yaitu Pemberdayaan Organ isasi dan Kapabilitas & Kompetensi Pekerf a. Ukuran strategis yang digunakan adalah Climate Survey Index dan Strategic Competencies Availabilities."