Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sistem informasi bisa di manfaatkan dalam mendukung perusahaan utk mencapai sasaran bisnisnya. Ketidakselarasan Infrmation System Strategy dan business strategy sudah menjadi isu yang klasik, hal ini seringkali membawa sistem informasi menajdi tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis. Unit TI perusahaan adalah pihak yang paling bertanggung jawab untuk menciptakan nilai dari SI. Penelitian ini dilakukan terhadap unit TI PT. MCND. PR MCND adalah salah satu cabang dari perusahaan modern kelas dunia, Metric International. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam produksi modern, PT MCND baru produk yang murah. Dengan menggunakan IT Strategi Map, penelitian ini mencoba memberdayakan unit IT sebuah perusahaan manufaktur untuk mencapai strategi cost leadership, sehingga mampu meningkatkan kontribusi keuangan ke korporat. Penelitian ini juga akan mencoba membuat unit TI perusahaan untuk mengedepankan dirinya menjadi partner strategis pursahaan melalui effective IT Strategic Management. Hasil dari penelitian iniadalah IT Strategy Map dan portofolio aplikasi yang dapat digunakan oleh unit TI dalam mengelola sistem informas i dan teknologi informasi perusahaan."

"Tesis ini membahas tentang rencana bisnis dalam mengembangkan divisi system integrator pada perusahaan yang bergerak di bidang teknologi informasi solusi bisnis enterprise. Penulis mengharapkan dari tesis ini penulis dapat melakukan penilaian objektif terhadap pencapaian hingga saat ini, mendapatkan banyak informasi yang baik tentang perencanaan bisnis dan teori seputar daya saing, melakukan penilaian terhadap portfolio dan sumber daya manusia beserta kapabilitasnya, dan memikirkan strategi yang tepat untuk bisnis ini beberapa tahun berikutnya.Kesimpulan dari rencana bisnis ini menunjukkan bahwa perkembangan saat ini sudah berada di jalan yang tepat, namun masih membutuhkan perbaikan manajemen. Menjalankan strategi bisnis dengan lebih fokus pemilihan portofolio dan alat pendukungnya, peningkatan dan pengembangan sumber daya manusia, dan rencana bagi pertumbuhan bertahap selaras dengan kemampuan untuk menjual dan penyerapan pasar, menjadi kunci untuk terus tumbuh dan mempunyai keunggulan kompetitif untuk tetap pemain terkemuka di bidang TI ini.

---

This thesis discusses a business plan in developing a system integrator division in the information technology companies engaged in enterprise business solutions. The author expect from this research, author can conduct an objective assessment of achievements to date, get a lot of good information about business planning and theory surrounding competitiveness, make an assessment of the portfolio and human resources and its capabilities, and consider the appropriate strategy for this business some next year.

The conclusion of this business plan turned out that their journey is so far was on the right path, but management still needs improvement. Running a business strategy with more focus portfolios election and its supporting tools, improvement and development of human resources, and plan for a gradual growth in harmony with the ability to sell and market absorption, becomes key to continuously grow and have a competitive advantage to remain a leading player in this IT field."

"Tujuan penelitian ini adalah mengevaluasi penerapan konsep Execution Premium dalam strategi perusahan PT X khususnya Divisi Geoscience Services berdasarkan 6 langkah yaitu develop the strategy, plan the strategy, align the organization, plan operations, monitor and learn, test and adapt. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode studi kasus pada sebuah perusahaan yang menyediakan jasa hulu migas terintegrasi. Hasil evaluasi menunjukkan bahwa langkah-langkah tersebut belum sepenuhnya dilakukan oleh perusahaan. Salah satunya adalah proses penyusunan anggaran yang dilakukan secara terpisah dari perancangan strategi obyektif dan KPI pada Divisi Geoscience Services.

---

The research’s objective is to evaluate the implementation of execution premium concept on corporate strategy at Geoscience Services in X Corporation which has six stages i.e., develop the strategy, plan the strategy, align the organization, plan operations, monitor and learn, test and adapt. This research uses study case method in a integrated upstream oil and gas services. The result shows that these six major stages are not fully executed by the Company. For example, the budgeting process is done separately from division’s strategic objective and KPI planning process."

"Pada tahun fiskal 2019, Panasonic Automotive and Industrial System mengalami penurunan pada operating profit sebesar 1,4% yakni mengalami kerugian sebesar 37 milyar yen atau sekitar 4,8 triliun rupiah yang dikarenakan pengembangan bisnis otomotif terkait. Sehingga permintaan kapasitor meningkat dan target Business Plan meningkat. Namun, variasi yang terjadi pada proses produksi di PICID menyebabkan sulitnyatercapai Business Plan selama 4 tahun terakhir. Selaras dengan perumusan strategi Lifestyle Updates oleh Panasonic pusat untuk menyelesaikan permasalahan ini yakni melalui rancangan program Smart Factory. Analisis kesenjangan tertera pada dokumen project meeting di PICID yang terdiri dari tiga kategori permasalahan, yaitu masalah Integrated Supply Planning (ISP), masalah yield drop atau variasi, dan masalah proyek-proyek yang tidak tercapai benefit nya. Dari data tersebut memperlihatkan masalah dominan terletak pada proyek-proyek yang tidak tercapai benefit nya. Banyak proyek-proyek pada program Smart Factory secara dadakan dan tidak masuk didalam portofolio yang dirancang selama satu tahun, hal ini terjadi karena tidak adanya manajemen program. Permasalahan tersebut diselesaikan dengan perancangan model manajemen program yang berdasarkan best practice internasional utama dari Axelos dan PMI. Dalam menganalisis manajemen program, desain penelitian menggunakan pendekatan kualitatif, data dikumpulkan melalui pelaksanaan wawancara, studi dokumen, dan observasi. Wawancara dilakukan terhadap tujuh pakar. Data yang diperoleh kemudian dianalisis menggunakan analisis konten untuk mendapatkan rekomendasi. Hasil analisis kemudian didiskusikan dengan perusahaan untuk mencapai bagaimana manajemen program yang sesuai best practice dan acuan standar Managing Successful Programme (MSP) dari Axelos (2020) dan Standard for Program Management (SPgM) dari PMI (2017c). Sehingga program yang berjalan dapat selaras dengan strategi perusahaan danmencapai target BP. Hasil dari peneltian ini berupa rancangan model manajemen program untuk proyek-proyek Smart Factory untuk keselarasan strategi Lifestyle Updates. Keluaran model juga berupa rekomendasi serta hubungan-hubungannya yang meliputi keselarasan strategi, manajemen benefit, tata kelola, keterlibatan stakehoilder, program lifecycle, struktur organisasi dan peran PMO, serta hubungan kapabilitas dengan pola dasar sistem. Adapun domain lensa dikaji pula melalui model 3 lensa, yaitu: prinsip-prinsip, tema-tema, dan proses dari program lifecycle. Dengan diimplementasikannya model manajemen program yang sesuai dengan rekomendasi penelitian ini, maka harapannya PT PICID dapat mencapai target business plan sesuai yang telah ditentukan.

---

In fiscal year 2019, operating profit at Panasonic Automotive and Industrial System was decreased by 1.4%, which was a loss of 37 billion yen or around 4.8 trillion rupiah due to the development of automotive business. So that the demand for capacitors increases and the Business Plan target increases. However, variations in the production process at PICID have made it difficult to achieve the Business Plan for the last 4 years. In line with the Lifestyle Updates strategy formulation by the central Panasonic to solve this problem, namely through the design of the Smart Factory program. The gap analysis is listed in the project meeting document at PICID which consists of three problem categories, there are Integrated Supply Planning (ISP) problems, problems with yield drop or variation, and problems with projects for which benefits are not achieved. From these data, it shows that the dominant problem lies in the projects that have not achieved the benefits. Many projects in the Smart Factory program are impromptu and are not included in the portfolio designed for one year, this happens because there is no program management. These problems are resolved by designing a program management model based on the main international best practices from Axelos and PMI. In analyzing program management, the research design used a qualitative approach, data was collected through conducting interviews, document study, and observation. Interviews were conducted with seven experts. The data obtained were then analyzed using content analysis to obtain recommendations. The results of the analysis are then discussed with the company to achieve how program management is in accordance with best practices and the standard reference for the Managing Successful Program (MSP) from Axelos (2020) and the Standard for Program Management (SPgM) from PMI (2017c). So that the running program can be in line with the company's strategy and achieve BP's targets. The results of this research are program management model design for Smart Factory projects to align the Lifestyle Updates strategy. The model output also takes the form of recommendations and relationships which include strategic alignment, benefit management, governance, stakeholder involvement, lifecycle programs, organizational structure and the role of PMO, as well as the relationship between capabilities and the system's archetype. The lens domain is also studied through a 3-lens model, namely: the principles, themes, and processes of the program lifecycle. With the implementation of a program management model in accordance with the recommendations of this study, it is hoped that PT PICID can achieve the business plan targets as determined."

"Monetary crisis blowing Indonesia in the middle of July 1997 has brought significant impact especially to business sector. The economic crisis for PT. Inti Teknodrilindo constituted a serious threat instead of positive impact. Therefore, the management conducted various strategies in order to survive by means of internal improvement and efficiency strategies. It allowed the company to keep exist until today. The author was encouraged to study about company strategies.This study was conducted in descriptive manner, the author presented empirical data relating to strategies applied by PT. Inti Teknodrilindo; how to analyze company strategies (uncertainty) to enable the company escape from the crisis. In order to analyze strategies of PT. Inti Teknodrilindo, the author collected primary or secondary data. The primary data includes result of detailed interview with PT. Inti Teknodrilindo top management as well as board of directors and managers in analyzing the primary and secondary data, the author adopted macro analysis from Pearce and Robinson, five forces from Porter, namely five farces That influence industrial competitiveness. In order to ensure factual activities conducted by PT. Inti Teknodrilindo, the author also adopted value chain from Michael Porter, which analyzes a set of activities in detailed as well as company's activities to discover the most significant factor for strategies applied by the company. Strategy generic from Pearce and Robinson and Laurence R. Jauch. Turnaround strategy is a theory the author applied to come into conclusion that the strategy used by PT. Inti Teknodrilindo was an turnaround strategy by retrenchment strategy being indicated by cost and asset reduction through employee rationalization, fix asset sales and changing composition of the shareholders. Meanwhile, turnaround strategy was followed by concentric diversification strategy, namely to diversify service coverage in oil & gas exploration and exploitation project by means of establishing subsidiaries, cooperation with other parties in joining various oil & gas drilling tenders, acquisition of the company which is having line business with PT. Inti Teknodrilindo, to find focusing on service or product."

"ABSTRAKPerusahaan konstruksi baja Indobaja kerap sekali menerima pekerjaan konstruksi baja untuk pembangunan suatu infrastruktur maupun pabrik Industri yang dibangun dengan material baja sebagai komponen utama dan didukung oleh komponen lain sebagai komponen pendukung. Komponen bahan dasar berupa pipa baja, baja profil, dan pelat baja didominasi oleh International outsourcing yang diimpor dari beberapa negara seperti China, Romania, India, Romania, Rusia, sebagaimana dilakukan oleh industry baja nasional dimana pada tahun 1999 kebutuhan baja dipasok dari Jepang berupa pipa las baja sebesar 91.936 ton dengan nilai US$ 35,8 juta atau 76% dari total impomya sebesar 120.066 ton.Pekerjaan pabrikasi adalah menjadi bagian pekerjaan yang seharusnya tidak perlu harus diberikan kepada pihak lain (provider) , karena bagian pekeijaan ini merupakan core competence. Pekeijaan yang bukan merupakan pekeijaan inti (non core competence) sebaiknya diusahakan untuk dapat diserahkan kepada pihak lain dengan metode outsourcing.Studi ini meneliti apa saja yang sebaiknya di-outsource oleh Indobaja, Texmaco Steel untuk memberikan pelayanan One Stop Shop kepada pelanggan serta memberikan rekomendasi, masukan untuk melakukan outsourcing komponen atau proses konstruksi baja. Dengan masukan dari studi ini, Indobaja mernndapt masukan untuk tetap pada kompetensi intinya saja berupa proses fabrikasi yang merupakan bagian yang tidak tepat untuk dilakkukan outsourcing .Bagaimana menentukan dan mengoptimalkan elemen apa saja yang harus dioutsourcing dalam suatu proses produksi fabrikasi baja ini harus dapat diambil kesimpulan berdasarkan parameter-parameter pelaksanaan guna mencapai optimasi dan maksimasi operasional perusahaan secara menyeluruh. Program One Stop Shop dibangun untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan terutama untuk kemudahan pelaksanaan pengadaan barang danjasa.Permasalahan yang perlu dikaji di Indobaja, apakah proses Outsourcing akan memberikan comperative advantage (ca) untuk lndobaja. Sebagaimana halnya Korea, perusahaan-perusahanan disana membangun Outsourcing di internal industri negara mereka, telah menghasilkan kemajuan yang cukup nyata di Korea dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir.Perusahaan mempunyai tiga arah mendasar dalam memilih strategi pernsahaan yaitu pertumbuhan dalam konsolidasi dan koordinasi. Pada umumnya perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan penjualan bukan tujuan utama perusahaan. Untuk strategi koordinasi, biasanya perusahaan bernsaha untuk mencapai tujuan yang sekarang tidak melalui cara pertumbuhan.Salah satu produk utama dari industri besi dan baja bangunan adalah besi beton, yang kini dihasilkan 19 pabrik di selurnh Indonesia, dengan jumlah kapasitas produksi 2,5 juta ton per tahun. Tahun 1990, produksi selurnh pabrik tersebut 1,2 juta ton dan produksi itu terus mengalami kenaikan hingga mencapai 2,3 juta ton pada tahun 1996, atau sebelum krisis ekonomi meledak. Tahun 1997, awal krisis ekonomi, produksi tersebut turun sedikit menjadi 1,9 juta ton dan mengelami pertumbuhan yang kecil hanya mencapai 2,3 juta ton pada tahun 2001.Produksi besi baja profil tahun 1990 sebesar 177 ribu ton, dan terus meningkat hingga mencapai 491 ribu ton pada tahun 1995. Tetapi kemudian produksi itu mengalami penurunan dan pada awal krisis ekonomi tahun 1997 produksi itu hanya 193 ribu ton atau dengan out put yang sangat rendah, hanya 24, 3 %, pada tahun 2001 produksi sudah mencapai 210 ribu ton. PT. Perkasa Indobaja (Steel Division) didirikan pada tahun 1992, sebagai anak perusahaan group Texmaco dan memasuki industri pembuatan tower baja sebagai kelanjutan penggabungan lintegrasi ke dalam bisnis baja.Di dalam group Indobaja, pada komplek yang sama mempunyai 160 ton power press, yang digunakan pembuatan lubang bersiku dan pelat baja. Dengan outsourcing yang terus dikembangkan diharapkan akan dapat dicapai untuk pelaksanaan One Stop ShopMeskipun sejauh ini yang tidak dioutsourcing berupa komponen konstruksi bajanya saja, diharapkan Perkasa Indobaja akan dapat melaksanakan pekerjaan yang hanya merupakan kopetensi intinya saja yaitu fabrikasi, sedangkan yang lain dapat di-outsource untuk melengkapi program one stop shop."

"Tingkat persaingan yang tinggi di bidang penyedia jasa internet diikuti dengan tren penurunan harga akses internet, menjadi faktor-faktor penyebab penurunan pendapatan PT. Indointernet. Oleh karena itu, untuk dapat bersaing, PT. Indointernet memerlukan layanan tambahan yang dapat memberikan kontribusi pada pendapatannya. Salah satu layanan tambahan tersebut adalah SecureNET yang menyediakan layanan keamanan akses internet ke pelanggan. Penelitian ini membahas tentang perencanaan strategi bisnis layanan SecureNET. SecureNET diimplementasikan sebagai value added service layanan akses internet dibidang keamanan internet. Layanan tersebut ditujukan untuk meminimalisir ancaman-ancaman dari internet yang semakin meningkat. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan konsep Porter?s 5 Forces untuk analisa tingkat kompetitif dan perencanaan strategi Balanced Scorecard (BSC), yang diawali dengan identifikasi SWOT pada masing-masing perspektif BSC. Hasil identifikasi tersebut diharapkan dapat menjadi dasar dalam analisa penentuan arah strategi untuk mencapai tujuan dan target layanan.

---

High level of competition in internet service provider followed by decreasing trends of internet access cost, have become factors that caused PT. Indointernet revenue decrease. In order to stay competitive, PT. Indointernet require additional services that can contributes to its revenue. One of those value added services is SecureNET that provides internet security service to customers. This research discussed SecureNET business strategic planning. SecureNET implemented as a value added service for internet access service in the field of internet security. Purpose of this service is to minimize the increasing internet threats. This research conducted using Porter?s 5 Forces and Balance Scorecard (BSC) strategic planning concept, that began with SWOT identification in each BSC perspectives. The result of this phase will become the foundation in strategy direction analysis to fulfill the service?s goals and targets."

"ABSTRAKPT Great River International (GRI) adalah perusahaan pembuat pakaianjadi dengan Iisensi merek-merek terkenal dunia. Sebagai perusahaan yangterintegrasi dan menguasai pangsa pasar terbesar pakaian jadi untuk segmenmenengah ke atas di Indonesia dan telah melakukan ekspor ke Iebih dari 20negara di dunia, posisi PT GRI sebenarnya tergolong kuat. Tetapi dengandihapuskannya Multi Fibre Arrangement secara bertahap sampai tahun 2004,maka struktur pasar PT GRI jadi berubah. Yakni dari pasar Iokal yang semuladiproteksi menjadi pasar terbuka, sehingga mengakibatkan produk impormembanjiri pasar domestik. Selain itu, tingkat kompetisi bisnis pakaian jadi didunia juga semakin meningkat.Untuk menghadapi peningkatan persaingan dan mempertahankansurvival korporasinya, PT GRI perlu menyusun dan merencanakan strategibisnisnya dengan merespon setiap perubahan yang terjadi di Iingkungan internalmaupun eksternal perusahaan.Dari analisis Iingkungan eksternal diketahui bahwa ancaman utama yangdihadapi PT GRI adalah perkembangan ekonomi dan politik selama kurun 2tahun terakhir yang buruk. Sedangkan faktor peiuang adalah permintaan eksporyang tinggi akibat depresiasi rupiah dan perkembangan jumlah penduduk yangterus meningkat. Dari analisis lingkungan internal perusahaan, terutama faktormanajemen, pemasaran dan produksi menunjukkan indikasi yang kuat.Sebaliknya faktor keuangan cukup lemah. lni disebabkan depresiasi rupiah yangtaiam telah menaikkan biaya impor dan pengeluaran-pengeluaran yang dibayardalam dolar AS.Hasii analisis SWOT menunjukkan bahwa posisi bisnis PT GRI beradapada kwadran I, yang berarti perusahaan harus meiakukan strategipertumbuhan. Namun demikian dengan mempertimbangkan kondisi keuanganperusahaan, maka perusahaan dapat mengkombinasikannya dengan strategidevensif dengan tujuan penghematan dan memperbaiki posisi keuanganperusahaan. Sedangkan strategi generik yang sesuai untuk PT GRI adaiahstrategi diferensiasi. Untuk mengurangi risiko akibat penerapan strategidiferensiasi, perusahaan perlu memiliki kemampuan, diantaranya 1 strategipemasaran yang kuat, inovasi/kreativitas mode atau fashion dan reputasiperusahaan untuk memimpin mutu dan teknologi pada industri pakaian jadi.Hasil analisis Competitive Profile Matrix menunjukkan posisi PT GRI dipasar domestik unggul dalam segmen pakaian dalam wanita, pakaian pria danpakaian anak. Sedangkan pada segmen pakaian dalam pria dan jeans &pakaian santai, posisinya di bawah pesaing, terutama pada faktor harga,promosi dan distribusinya. Untuk memperbaiki posisi bersaing kedua segmen inidi pasar domestik, perusahaan dapat melakukan pengembangan produk danpasar terutama pada segmen menengah yang diyakini daya belinya masihcukup tinggi. Perusahaan juga perlu menurunkan harga, meningkatkananggaran periklanan dan memperbaiki jalur distribusi yang ada.Hasil analisis portofolio General Electric menunjukkan : Segmenpakaian dalam wanita dan pakaian pria pada posisi daya tarik industri tinggi dankekuatan bisnis perusahaan yang juga tinggi, maka slrategi unit bisnis danalokasi sumber daya diarahkan untuk mempertahankan dominansi pasar,melindungi kekuatan yang ada dan kelola sebaik-baiknya untuk laba sekarang,serta maksimumkan investasi. Segmen pakaian anak pada posisi daya tarikindustri tinggi dan kekuatan bisnis perusahaan sedang, maka strategi unitbisnis dan alokasi sumber daya diarahkan untuk memelihara danmempertahankan posisi sekarang, identifikasi segmen pasar yang bertumbuh,pengembangan produk dan pasar, sementara investasi dilakukan hati-hati danselektif. Sedangkan segmen pakaian dalam pria dan jeans & pakaian santaipada posisi daya tarik industri sedang dan kekuatan bisnis perusahaan sedang,maka strategi unit bisnis dan alokasi sumber daya diarahkan untukmengidentifikasi segmen pasar yang bertumbuh, pengembangan produk danpasar, sedangkan investasi dilakukan selektif dan dipusatkan pada segmendengan Iaba yang baik dan risiko yang rendah.

---

"