Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. Pos Indonesia (Pos Indonesia) adalah salah satu BUMN yang mengemban dua tugas penting negara, yaitu memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa pelayanan pos yang terjangkau di seluruh pelosok nusantara, sekaligus juga memberikan keuntungan bagi negara. Namun, akibat persaingan yang sangat ketat, serta biaya operasional yang semakin meningkat, Pos Indonesia mengalami kinerja keuangan yang kurang baik. Untuk menghadapi permasalahan teresbut, Pos Indonesia memformulasikan strategi yang memiliki sasaran strategis 3G, yaitu ?Good place to work, Good place to shop, Good place to invest?.Strategi adalah hal penting agar perusahaan dapat bersaing dan memenangkan persaingan. Namun hal yang terpenting adalah justru implementasi strategi itu sendiri. Untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi, dibutuhkan suatu sistem manajemen stratejik yang dapat menterjemahkan misi, visi, strategi pada tindakan nyata dalam bentuk program kerja. Sesuai dengan sasaran strategis 3G tersebut, Pos Indonesia berencana untuk menerapkan sistem pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard. Sistem tersebut akan digunakan untuk memonitor dan mengendalikan kinerja Pos Indonesia setiap saat seperti layaknya dashboard pada sebuah mobil.Dalam perkembangannya, balanced scorecard sesungguhnya merupakan suatu sistem manajemen stratejik yang tidak hanya mencakup sistem pengendalian kinerja saja. Lebih dari itu, balanced scorecard dapat dimanfaatkan untuk menerjemahkan strategi ke dalam program kerja. Selain itu, penerapannya juga membutuhkan usaha yang spesifik, agar dapat efektif dijalankan. Untuk itu, consulting paper ini akan membahas upaya-upaya apa saja yang harus dilakukan oleh Pos Indonesia dalam menerapkan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejiknya. Namun sebelum itu, akan di bahas terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang menyebabkan Pos Indonesia kurang dapat mengimplementasikan strateginya secara efektif dengan menggunakan model manajemen stratejik yang dimilikinya saat ini.Berdasarkan hasil study, dilihat bahwa permasalahan yang dihadapi oleh Pos Indonesia dalam mengimplementasikan strateginya adalah penentuan sasaran dan pengukuran kinerja. Pos Indonesia memang telah memiliki berbagai sasaran strategis, namun masih belum cukup jelas dan kurang terfokus. Pada Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) disebutkan banyak sekali sasaran strategis yang kurang terfokus. Selain itu, pengukuran kinerjanya pun masih belum cukup jelas untuk mendukung pencapaian sasaran strategis 3G. Pos Indonesia pun terlihat kurang dapat mengimplementasikan strateginya, karena program kerja dan anggaran yang dicanangkan terlihat masih belum terkait dengan strateginya.Dari analisa tersebut, consulting paper ini mengusulkan agar Pos Indonesia menerapkan balanced scorecard sebagai lebih dari sekedar sistem pengendalian kinerja, melainkan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik. Ini dilakukan untuk memudahkan Pos Indonesia mengimplementasikan strateginya dalam bentuk program kerja. Selain itu, balanced scorecard memiliki framework yang cukup lengkap sehingga organisasi dapat berfokus pada strategi. Di sini juga ditekankan bahwa penerapan balanced scorecard membutuhkan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dan pemberdayaan, serta didukung oleh budaya perusahaan yang kuat.

---

PT. Pos Indonesia (Pos Indonesia) is one of state owned enterprise that has two major mission. First they should provide postal service, with affordable price and reach nationwide (known as Universal Service Obligation). Second they should be a profitable company. With fierce competition and increasing operational expenses, Pos Indonesia lately has a unfavorable financial performance. Therefore, Pos Indonesia formulated a new strategy which has the strategic objectives namely 3G: ?Good place to work, Good place to shop, Good place to invest?.Strategy is one of the important thing that a company should have in order to be competitive. But the most important thing is the implementation itself. To implement the strategy, it requires a strategic management system that can translate the mission, vision, and strategy into operational terms in initiative programs. According to the strategic objective, Pos Indonesia plans to implement a performance measurement system based on balanced scorecard. The system will be used for monitoring and controlling the performance of Pos Indonesia in a real time, like a dashboard system.Balanced scorecard has evolved from a measurement system to a strategic management system. It requires commitment at all levels and strong leadership to implement the system. Therefore, this consulting paper will explain the principles that have to be done by Pos Indonesia in order to implement balanced scorecard as its strategic management system. Before that, it will be explained the factors that makes Pos Indonesia unable to implement its strategy.Based on the study, it can be concluded that the problem that Pos Indonesia in implementing its strategy is its disability to set clear and focus strategic objectives and its performance measurement. In the Company Long Term Plan (Rencana Jangka Panjang Perusahaan), there are many unfocused strategic objectives mentioned. Instead, the performance measurement is not clear enough to support its strategy. It is obviously seen that Pos Indonesia has problems with implementing its strategy. It?s initiative programs and budget seems not linked with the strategy. From the analysis, it will be suggested that Pos Indonesia should implement balanced scorecard, not only as a performance measurement system, but as a strategic management system.It is suggested because balanced scorecard could alleviate Pos Indonesia to formulate and implement strategy into a concrete initiative programs. Instead of that, balanced scorecard has an adequate framework so that it can create a strategy focused organization. One thing that should be taken into consideration that its implementation needs a strong communicating and empowering leadership style and supported by strong corporate culture."

"Gas bumi atau gas aiam yang merupakan bahan bakar dan bahan baku industri adalah salah satu kekayaan alam Indonesia dan menjadi sumber daya alam andalan bagi negara Indonesia terutama untuk menghasilkan devisa yang sangat besar bagi pemerintah. Sumber daya alam ini juga telah menjadikan Indonesia dikenal sebagai produsen dan pengekspor gas alam cair terbesar di dunia selama lebih dan sepuluh tahun terakhir ini.Namun demikian, gas bumi yang dihasiikan tersebut tidak bisa dinikmati secara optimal oleh masyrakat Indonesia sendiri. Alokasi penjualan gas bumi lebih banyak disalurkan ke luar negeri dari pada ke dalam negeri dengan alasan untuk meningkatkan pendapatan negara melalui ekspor gas alam cair ke luar negeri. Ketimpangan alokasi gas bumi ini secara jangka panjang akan banyak merugikan bangsa Indonesia sehingga sebaiknya ketimpangan alokasi ini tidak boleh dibiarkan begitu saja mengingat manfaat gas bumi yang sangat banyak. Bahkan gas bumi mampu menciptakan keunggulan kompetitif nasionat Indonesia dalam persaingan dengan bangsa-bangsa lain di dunia.PT Perseroan Gas Negara (Persero), selanjutnya disingkat PGN, diberi tugas dan kewenangan secara eksklusif (exclusive assignment] oleh Pemerintah Indonesia melalui Peraturan Pemerintah (PP) No. 37 Tahun 1994, untuk mengembangkan dan mendistribusikan gas bumi ke pasar domestik. Berdasarkan hal tersebut, PGN memfokuskan bisnisnya pada lini bisnis distribusi dan lini bisnis transmisi gas bumi. Distribusi gas berkaitan dengan bisnis retail gas untuk konsumsi rumah tangga, kepentingan komersial, dan industri kecil lainnya melalui * pipa distribusi, sementara itu transmisi gas berkaitan dengan bisnis gas untuk konsumsi industri berskala besar dan jasa transportasi gas melalui pipa transmisi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, PGN membutubkan kejelasan visi, misi, dan strategi bisnis jangka panjang PGN sehingga PGN sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan public utility company mampu memberikan layanan yang lebih merata dan dinikmati oleh banyak kalangan di Indonesia baik secara langsung melalui konsumsi gas untuk rumah tangga, komersial, dan industri domestik maupun secara tidak langsung melalui perolehan devisa hasil penjualan ke pasar luar negeri. Selain itu, PGN perlu memiliki strategi yang tepat guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional.Penelitian ini menghasilkan saran pengembangan strategi bagi PGN agar melakukan refonnulasi visi dan misi PGN guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional, merintis penciptaan keunggulan kompetitif nasional dalam industri gas bumi dan penguasaan teknologi dan manajemen pemanfaatan gas bumi, melakukan strategi penetrasi pasar dalam negeri yang secara proaktif memberi masukan kepada Pemerintah dan DPR untuk memberi dukungan politik, dan menciptakan aliansi stratejik antara PGN dan produsen gas bumi di Indonesia mengingat posisi PGN sebagai penjual atau penyalur gas bumi dan bukan sebagai produsen gas bumi akan banyak dilemahkan oleh pemberlakuan UU Migas No. 22 tahun 2001. Strategi ini harus secara konsisten dan terus menerus dikerjakan oleh PGN dengan dukungan Pemerintah agar manfaat gas bumi bisa dinikmati oleh seluruh masyarakat Indonesia baik secara langsung maupun tidak langsung."

"Industri Sewa Guna Usaha (SOU) di Indonesia dewasa ini mengalami perkembangan yang cukup pesat dengan ditandai oleh peningkatan nilai kontrak iease dari tahun ke tahun. Iklim perkembangan yang pesat ini menimbulkan persaingan yang sentakin tajam di antara perusahaan SG-U yang ada. Untuk menunjang keberhasilan operasi perusahaan SGU ini diperlukan kemampuan untuk dapat beradaptasi secara cepat dengan perubahan lingkungan dunia usaha. Adaptasi dengan lingkungan usaha ini diwujudkan dengan mengimplenentasikan pereneanaan strategis, yang dikembangkan melalui penyusunan sistem anggaran. Oleh karena itu, sistem yanggaran menoadi salah satu alat yang penting bagi manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah dicanangkan.Dari beberapa studi diketahui bahwa penganggaran meru-pakan bagian dari dari proses manajemen. Oleh karena itu dapat dipahami bahwa sebagai bagian dari rangkaian siklus manajemen, penganggaran memiliki fungsi sebagai alat peren-canaan, karena lebih berorientasi pada masa yang akan da-tang dari pada masa larapau. Namun demikian, penganggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian dan evaluasi atas hasil yang dicapai serta membantu dalam mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan. Secara ideal, penganggaran dapat dite-rapkan pada setiap alur produk dan setiap pusat pertang-gungjawaban (responsibility center) yang sesuai dengan struktur organisasi yang ada.Untuk raenunjang efektifitas pelaksanaan suatu peng-anggaran sebagai alat perencanaan, koordinasi, pengendalian dan evaluasi sangat ditentukan oleh beberapa aspek yang fundamental. Pada dasarnya aspek-aspek ini mengaou pada sistem pengendalian manajemen. Berikut ini merupakan beberapa aspek fundamental yang mendasari studi kasus yang di-lakukan pada perusahaan leasing PT "X", yaitu:1. Struktur organisasi dan gaya kepemimpinan;2. Partisipasi dari manajemen puncak;3. Motivasi;4. Komunikasi;5. Kewajaran.Tujuan dari studi kasus yang dilakukan pada PT "X" adalah untuk mengetahui dan menganalisa proses penyusunan anggaran sebagai alat implementasi dari perencanaan strate-gis manajemen dengan mendasarkan pada aspek-aspek fundamental di atas. Adanya aspek-aspek fundamental ini secara me-madai merupakan persyaratan utama yang harus dipenuhi agar memungkinkan proses penyusunan anggaran dapat dilakukan secara cermat, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi. Berkaitan dengan tujuan studi tersebut, maka penulis merumuskan hipotesa sebagai berikut: "Penyusunan anggaran yang cermat akan dapat meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi dan mengakibat-kan tercapainya perencanaan laba (profit planning) yang telah ditetapkan.Untuk mencapai tujuan studi di atas, maka beberapa pertanyaan dikembangkan dalam studi kasus yang dilakukan pada perusahaan leasing PT "X" ini, yaitu:1. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" menyusun sistem anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan strategis yang akan dicapai oleh manajemen ?2. Bagaimana manajemen perusahaan leasing PT "X" mengguna-kan sistem anggaran sebagai alat bantu untuk merencana-kan dan mengendalikan serta mengevaluasi prestasi dari mas ing-masing pusat pertanggungjawaban ?3. Bagaimana pengaruh penerapan sistem anggaran terhadap rencana jangka pendek terhadap pada masing-masing pusat pertanggungjawaban ?Untuk menjawab pertanyaan di atas dan menguji hipotesa penulis, maka dalam studi ini digunakan pendekatan studi kepustakaan, dan penelitian lapangan dengan melakukan wawancara dengan pimpinan dan staf PT "X", serta dilakukan metode penelitian deskriptif-analisis.Dengan menggunakan analisa SWOT dan analisa key success factors maka PT "X" dapat dengan cepat beradaptasi terhadap perubahan lingkungan usaha. Dengan didukung oleh kemampuan ini, maka manajemen PT "X" dapat memformulasikan perencanaan strategis perusahaan secara ceroat. Perencanaan strategis ini dituangkan ke dalam suatu perencanaan laba yang kemudian dikembangkan ke dalam rencana operasi secara lebih rinci. Kecermatan perencanaan strategis yang dilaku-kan manajemen FT "X" ini ternyata sangat menunjang kewajar-an dari perencanaan laba yang dilakukan sehingga dengan demikian perencanaan laba ini lebih mudah untuk direalisa-sikan.Dalam proses penyusunan anggaran PT "X", nampak bahwa partisipasi dari manajemen puncak sangat berperan. Peranan dari manajemen puncak ini tercermin dari tugasnya untuk memotivasi kegiatan seluruh divisi, dan melakukan koordina-si melalui mekanisme anggaran yang ditetapkan.Berdasarkan karakteritik dari kegiatan pembiayaan yang dilakukan oleh perusahaan ini, maka mekanisme anggaran yang diterapkan mengacu pada pedoman spread yang ditetapkan oleh manajemen (management guidelines'). Pedoman spread memung-kinkan manajemen untuk mengevaluasi performansi dari ma-sing-masing divisi. Pedoman ini juga memungkinkan setiap divisi termotivasi untuk mencapai target anggaran yang te-lah ditetapkan. Sedang untuk menerapkan pengendalian, mana-jemen PT "X" mengembangkan sistem laporan secara periodik dan melakukan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan.Dengan demikian implikasi umum dari studi kasus ini adalah bahwa dengan ditunjang oleh beberapa aspek yang fundamental dalam penganggaran akan cemungkinkan dilakukan proses penyusunan anggaran secara cermat sebagai implemen-tasi perencanaan strategis manajemen sehingga dapat diting-katkan prestasi keseluruhan organisasi."

"Penelitian ini merupakan sebuah analisa terhadap penerapan manajemen stratejik public relations (PR) dalam implementasi kegiatan corporate social responsibility (CSR). CSR dilihat sebagai perwujudan dari aktivitas community relations yang merupakan salah satu kegiatan PR dalam penerapan manajemen stratejik. Pada penelitian ini, peneliti menggunakan beberapa konsep inti seperti manajemen stratejik, manajemen stratejik PR dan CSR. Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode penelitian kualitatif dengan objek penelitian program CSR L`Oreal-UNESCO For Women in Science. Metode penelitian ini dirasa tepat untuk menjelaskan secara holistik mengenai fenomena peneraman manajemen stratejik PR dalam implementasi CSR.Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa penerapan manajemen stratejik PR dapat dilihat melalui penempatan fungsi PR dalam struktur organisasi serta ruang lingkup fungsi PR dalam organisasi. CSR merupakan sebuah aktivitas PR yang dapat mewujudkan hubungan yang baik antara perusahaan dengan publiknya yang penting bagi penerapan manajemen stratejik. Integrasi yang seimbang antara komunikasi eksternal dan internal serta penerapan perencanaan stratejik akan mewujudkan kesuksesan CSR demi terwujudnya visi misi perusahaan.

---

This research aims to provide deep analysis about strategic management of Public Relations (PR) in the implementation of Corporate Social Responsibility (CSR). CSR is a part of community relations activity, which happens to be one of PR function in strategic management. In this research, some concepts as used as reference, such as strategic management, strategic management of PR and CSR. This research uses qualitative method of which object is L`Oreal-UNESCO For Women in Science program. This method is considered as the right method to provide a holistic preview about strategic management of PR for CSR implementation.According to the findings of the research, strategic management of PR can be identified by the position of PR function in organizational structure. It can also be seen through the PR scoop of work in the organization. CSR is known to be the PR activity that contributes to build and maintain good relationship between company and its stakeholders. This is becoming an important result of strategic management implementation. The integrated communication between external and internal public; and the implementation of strategic planning process will lead the program to succeed in order to achieve company`s vision and mission."

"Saat ini penerapan Balanced Scorecard telah berkembang dan digunakan dalam organisasi nirlaba. Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang Balanced Scorecard Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) sebagai landasan strategi untuk mencapai visi dan misi. Langkah pertama yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi SWOT yang terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Langkah kedua, faktor-faktor yang telah diidentifikasi tersebut diberi bobot dalam Matriks EFE dan IFE. Langkah ketiga, skor total dari Matriks EFE (sumbu y) dan IFE (sumbu x) dapat menentukan posisi diantara sembilan sell dalam Matriks IE. Sembilan sell tersebut terdiri dari strategi-strategi yang telah ditentukan oleh David (2009). Langkah keempat, strategi-strategi alternatif yang muncul dalam Matriks IE kemudian diberi bobot untuk mengetahui strategi alternatif yang paling tepat digunakan oleh YKRI. Langkah kelima, identifikasi strategi-strategi dalam Matriks SWOT yang mengacu kepada strategi alternatif yang terpilih dalam Matriks IE. Langkah keenam, strategi yang telah didientifikasi dalam Matriks SWOT dirancang hubungan sebab-akibatnya dalam Strategy Map dalam lima perspektif yaitu pelanggan, nilai sosial, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, dan keuangan. Langkah terakhir, merancang Balanced Scorecard (BSC) yang isinya terdiri dari tujuan strategis, ukuran-ukuran, inisiatif, dan target.

---

Nowadays the application of Balanced Scorecard has developed and is now used in non-profit organisations. The purpose of this research is to design Yayasan Kinarya Relawan Indonesia (YKRI) Balanced Scorecard as a strategy basis to achieve its vision and mission. The first step is done by identifying SWOT, which consists of internal and external environment. In the second step, the identified factors are given weights in EFE & IFE Matrix. In the third step, the total scores of EFE (y axis) and IFE (x axis) Matrix can determine the positions between the nine cells inside IE Matrix. Those nine cells consist of strategies determined by David (2009). In the fourth step, the alternative strategies that appear in IE Matrix are weighted to find the most appropriate alternative strategy to be used by YKRI. In the fifth step, strategies in SWOT Matrix that refer to the alternative strategy chosen in IE Matrix are identified. In the sixth step, the cause-and-effect relationship is designed inside the Strategy Map for the identified strategy in SWOT Matrix in five perspectives: customers, social value, internal business process, learning and growth, and finance. In the last step, the Balanced Scorecard (BSC) is designed, containing strategic objectives, sizes, initiatives, and targets."

"Skripsi ini membahas tentang evaluasi penerapan manajemen strategik dalam bisnis pakan ternak, khususnya pengeringan jagung. Pakan ternak sendiri mempunyai ketergantungan yang tinggi terhadap pasokan jagung sebagai bahan baku. Ketersediaan jagung sangat menentukan arah bisnis dalam industri perunggasan dari hulu ke hilir. Sebagai salah satu industri yang berumur cukup lama di Indonesia, industri pakan ternak merupakan industri yang menjanjikan namun memiliki tingkat ketergantungan yang cukup tinggi dengan produksi bahan baku jagung. Ketersediaan bahan baku, harga jagung yang fluktuatif, juga risiko pertanian jagung menjadi permasalahan utama yang harus dihadapi, sehingga membutuhkan langkah-langkah pengelolaan perusahaan yang lebih strategik.Dalam mencapai tujuan perusahaan, terdapat banyak faktor eksternal dan internal yang perlu dipertimbangkan. Selain itu, visi, misi, sasaran-sasaran strategik dan pengendalian manajemen menjadi faktor penting untuk meningkatkan keunggulan perusahaan dalam persaingan di industri. Dalam pengendalian manajemen strategik, balanced scorecard menjadi salah satu instrumen yang dapat mengukur sejauh mana ketepatan pengukuran kinerja perusahaan. Skripsi ini akan membahas tentang evaluasi penerapan strategi perusahaan dalam rangka memberikan masukan terhadap strategy map dan balanced scorecard yang diterapkan oleh PT Santosa Utama Lestari. Hasil dari skripsi ini dharapkan bisa memberikan pertimbangan yang tepat bagi perusahaan dalam mengelola strategi perusahaan.

---

This thesis discusses the evaluation of strategic management implementation in the animal feed business, particularly corn drying. Animal feed itself has a high dependence on the supply of corn as raw material. The availability of maize greatly determines the direction of business in the poultry industry from upstream to downstream. As one of the long-lived industries in Indonesia, the animal feed industry is a promising industry but has a high degree of dependence on the production of corn raw materials. Availability of raw materials, fluctuating maize prices, as well as the risk of corn farming are the main problems that must be faced, requiring more strategic corporate management steps.

In achieving company goals, there are many external and internal factors that need to be considered. In addition, vision, mission, strategic objectives and management control are important factors in increasing the company's excellence in competition in the industry. In strategic management control, the balanced scorecard is an instrument that can measure the accuracy of company performance measurement. This thesis will discuss the evaluation of the company's strategy implementation in order to provide improvement on the strategy map and balanced scorecard implemented by PT Santosa Utama Lestari. The results of this thesis are expected to provide appropriate considerations for companies in managing corporate strategy.

"

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."