Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perubahan besar dalam telekomunikasi di Indonesia terjadi karena adanya perubahan lingkungan ekonomi global dan laju kemajuan teknologi telekomunikasi dan informatika yang berlangsung secara dinamis serta adanya peningkatan kebutuhan Iayanan telekomunikasi, keterbatasan dana pemerintah dan keterbatasan kemampuan teknis dalam: pembangunan dan operasional. Perubahan yang dimaksud adalah berubahnya penyelenggaraan telekomunikasi dari sistem monopoli ke sstem kompetisi yang pro konsumen.Melalui Undang-undang Nomor 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi, pemerintah berupaya membentuk kerangka bagi sektor industri telekomunikasi yang lebih terbuka serta kompetitif.PT. indosat selaku BUMN penyelenggara telekomunikasi tidak lepas dari upaya pemerintah untuk terus menirigkatkan keunggulan daya saingnya melalui berbagai upaya yang diperankan oleh pemerintah, yaitu percepatan pengakhiran kepemilikan silang saham di perusahaan yang sejenis dan pemberian izin-izin baru.Pemerintah dalam mendukung peningkatan daya saing PT. Indosat serta menganalisis manfaat dari penyelenggaraan jasa telekomunikasi dan penggabungan usaha dengan anak perusahaan dalam meningkatkan daya saing PT. Indosat.Metode penelitian ini bersffat deskriptif analisis dengan menggunakan pendekatan studi kualitatif. Hasil dari penelitian ini menghasilkan suatu kesimpulan bahwa peta persaingan industri telekomunikasi secara nasional telah berubah dari iklim penyelenggaraan telekomunikasi dari monopoli ke iklim persaingan atau kompetisi dan adanya perubahan peran pemerintah dalam penyelenggaraan telekomunikasi nasional dari penyelenggara telekomunikasi menjadi regulator dan fasilitator serta Pemerintah telah memberikan peran yang cukup signifikan dalam mendukung peningkatan daya saing PT. Indosat, berupa pemberian kesempatan kepada PT. Indosat untuk menyelenggarakan jenis layanan telekomunikasi lainnya.Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa untuk meningkatkan keunggulan daya saing PT. Indosat telah melakukan berbagai strategi, kebijakan dan kegiatan yang kesemuanya didalam rangka mengantisipasi timbulnya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti, kekuaan tawar menawar pemberi, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada.

---

Big changes in Indonesia telecommunication field occurs due to global economic changes and dynamic improvement of telecommunication and informatics technology. It is also triggered by the increasing needs of telecommunication services, government fund scarcity and technical capability in: the development and operation. The big changes mentioned above means the changes in telecommunication regime from monopolistic system to competitive system which is pro-consumers.

Through the enactment of Telecommunication Law No. 36 Year 1999, government tries to make effort to form the framework of more open and competitive telecommunication industry.

PT. Indosat, one of the state-owned government telecommunication entities, has become the government intention to improve its competitive advantage by way of all necessary means necessary, among other things, speed share cross-ownership termination and the issuance of new licenses.

This study tries to analyze the map of nation-wide telecommunication industry competition, analyze government policy in supporting the improvement of PT. Indosat competitive advantage, analyze the benefits from telecommunication services operation and business integration between PT. Indosat and its affiliate companies to improve PT. Indosat competitive advantage.

The method of this research is descriptive-analysis with the approach of qualitative study. This research concludes that the map of nation-wide telecommunication industry competition has moved from monopolistic telecommunication operation to competition. This study also concludes that the government role has changed from telecommunication operator to regulator and facilitator. Government has also played a significant rote in supporting the improvement of PT. Indosat competitive advantage to provide the telecommunication services.

Through this research, it is known that to improve its competitive advantages, PT. Indosat has implemented strategies, policies and other activities which are intended to anticipate new entrants, the threats of substitution product, bargaining power of the consumers and suppliers and competition with existing competitors."

"General Agreement on Trade in Services (GATS) has made significant impact on telecommunication industry in Indonesia. It ended the monopoly of telecommunication services provided for decades by two of State Owned Enterprises (SOE), PT Telkom and PT Indosat. After the GATS agreement, anyone can be a telecommunication services provider in Indonesia. Furthermore, the GATS agreement also describe that the protection toward domestic provider must be ended and gradual liberation must be accomplish in certain reasonable period reflected to the schedule of commitments in WTO. Due to this condition, Indosat must anticipate by re-planning, repositioning and reform its core business and organization in order to survive and gain some advantage from this new telecommunication platform policy that strongly support free competition. And so, the purposes of this paper are to examine and describe the anticipation of Indosat toward the new telecommunication platform and the Indosat participation toward the obligation to provide universal services.By using the description method with qualitative approach and back up fundamentally by service trade theories and GATS General principles along with obligation in telecommunication industry sets by WTO, this research is to find out how far that Indosat used its potentiality such as human resources, infrastructures, financial power, and its clusters to deaf with the trade liberation drive by GATS and to gain some advantage from the four Mode of Supply.The anticipation of Indosat toward the impact of GATS is done by focusing in wireless telecommunication business and by convergent the telecommunication sector with multimedia sector particularly in the advanced of Internet technology. Furthermore, Indosat is also gain some fundamental benefit from Mode of Supply and from lndosat cooperation along with other subsidiary of STT Telemedia Group. While in the obligation to provide universal services, Indosat have a quite limited participation by providing telecommunication infrastructures in several Java regions and rely heavily on government initiative. Indosat also less satisfactory to community due to the case that it only heavily provide personal services through its wireless technology rather than providing services for community or group. The Indosat's wireless technology on communal based is not affordable because it's costly. Actually Indosat can and should participated more than what it has been done by developed a co-partnership with people to provide a win-win solution in expanding the universal service obligation and by built affordable services for community (communal based).A thorough and integrated understanding of telecommunication industry and services in Indonesia is very important due to benefit that society will gain from it. The telecommunication industry will open many new opportunities and create information society, which is a pra-requirement for advanced, and knowledge based society."

"There are hard-business challenges identified would be faces by PT. Net wave Multi Media, today and tomorrow which entering global era market, because business technology depend on enhanced technology. They would be implementing new concept or advanced technology in their business.

In other hand hard competition in business technology and durability of a telecommunication system seem shorter. It is push the operators and contractors (telecommunication infrastructure builder) have to calculate how long their system would be survived; it must be cleared and sharp.

Method of research scenario can be use to propose long-term policies including propose effort to know development possibilities of PT. Net wave Multi Media in the future, especially in the telecommunication infrastructure. This method of research scenario is qualitative as intuitive-logic method. Wilson (1998: 81-108), is decision focus determination, to identify decision-key factor, identify and explore external-key factor, to build scenario logic, to select and elaborate scenario also to interpretation scenario.

Research conclusion, there are four scenario possibilities to develop PT. Netwave Multi Media in the future logically.

Scenario A - NETWAVE SUCCESS, it would e reach if telecommunication infrastructure business clime in the ASPAK region open wider and Indonesia macro situation is stable. Company re-structurization process is running well.

Scenario B - NETWAVE NORMAL GROWTH would be happen if ASPAK region condition still in regulates and Indonesia condition is stable. Restructure company process running well and revitalization possibilities can be held.

Scenario C - NETWAVE NOT GOFNG ANYWHERE, it would be happen if telecommunication infrastructure opens wider but Indonesian situation in a fragile (uncertainly). Company re-structure process is not running and government or PT TELKOM as share holder majority.

Finally, scenario D - NETWARE BURRIED, it would be happen if telecommunication infrastructure in Aspak in regulation with Indonesia condition unstable, company re-structure is not running well and government or PT. TELKOM as share holder majority.

From 4 (four) scenarios above, that scenario A - NETWAVE SUCCESS is scenario that would be most possible to be happen to company in the future."

"Perusahaan pelaku bisnis senantiasa dituntut untuk menghadapi dan memenangkan persaingan. Lingkungan operasi perusahaan yang semakin global, dimana batas-batas nasional bukan merupakan halangan lagi untuk melakukan inovasi atas produk, jasa dan sumber daya. Kompetisl akan semakin liberal dan aktifitas bisnis ke depan akan berlanjut dan diwarnai dengan Technological Transfer dan Competitiveness.Industri telekomunikasi merupakan salah satu sektor industri yang sangat dipengaruhi oleh perubahan ini. Menanggapi semakin tingginya tingkat deregulasi industri telekomunikasi Indonesia dan perkembangan yang berlaku pada sektor industrl Iainnya membuat pelaku bisnis dalam industri telekomunikasi harus mampu menerapkan strategi bersaing untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis.PT lndosat Tbk merupakan salah satu industri telekomunikasi di Indonesia. Perubahan lingkungan industri telekomunikasi menuntut lndosat menjadi lebih dinamis dan dapat menetapkan strategi bersaing yang mampu mengantisipasi perubahan Iingkungan dengan memperhatikan keunggulan kompetitif yang dimiliki dalam hal kapabilitas dan sumber daya yang dimiliki perusahaan.Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal dalam bisnis telekomunikasl yang mempengaruhi kemampuan PT lndosat Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakln kompetitif dan memetakan posisi persaingan PT Indosat Tbk untuk kemudian merumuskan strategi bersaing yang dapat dipilih oleh perusahaan.Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif. Responden penelitian adalah para pejabat di PT Indosat Tbk yang dinilai memiliki keahlian dan kompetensi sebagai expert. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan case studi kepustakaan dan penelitian lapangan melalui pengisian kuesioner.Analisis strategi mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan menggunakan aliran posisi dengan memetakan Matriks General Electric dan untuk merumuskan pilihan strategi menggunakan teknik AHP (Analytical Hierarchi Process).Hasil penelitian menunjukkan bahwa daya tarik industri berada dalam posisi yang kuat (menarik) dan kemampuan perusahaan berada pada taraf sedang, maka berdasarkan hasil penelitian disarankan agar PT Indosat Tbk merurnuskan strategi bersaing dengan menggunakan strategi diferensiasi melalui pengembangan produk dan layanan jasa kepada pelanggan.

---

Companies are always demanded to anticipate and win competition. Companies' operation scope is getting global and national borders are no longer restrictions to make innovation of products, services and resources. Competition is liberally increasing and future business activities will continue and it is colored with Competitiveness.

Telecommunication industry is one of industrial sectors that is highly influenced by these changes. Responding highly increasing deregulation in telecommunication industry in Indonesia, and the development of the other industrial sectors, businessman in telecommunication industry must be able to apply competition strategy to anticipate changes in business world.

PT lndosat Tbk is one of the telecommunication industries in Indonesia. Changers in telecommunication industrial sector demand PT lndosat Tbk to be more dynamic and able to apply competition strategy that is able to anticipate environmental changes by utilizing competitive advantage of the company's capability and resources.

The purpose of this research is to find internal environmental factors in the telecommunication business which is influencing the ability of PT lndosat Tbk in facing increasingly competitive competition, to map PT lndosat Tbk position in the competition and then to formulate the appropriate competition strategy for the company.

Research method that is used is descriptive analysis research method. Research respondents are PT lndosat Tbk executives, which are assumed to have capability and competence as experts. Data collection techniques are library research and field research using questioner polling.

Strategy analysis about company internal and external environment uses position flow by mapping PT lndosat Tbk position on telecommunication business competition using Matrix General Electric and to formulate strategy option Analytical Hierarchy Process (AHP) is applied.

The result of the research shows that telecommunication industry attractiveness is in the strong position (attractive) and company's ability is in the medium position, therefore based on the result of research it is suggested that PT lndosat Tbk fomulate differentiation strategy by product and service development to customers."

"ABSTRAKKrisis finansial menimbulkan hilangnya kepercayaan kepada pemimpin korporasi dan sinisme terhadap peran mereka. Tujuan riset adalah membangun dasar terhadap pemahaman faktor kepemimpinan yang mempengaruhi kinerja inovasi melalui kapabilitas dinamis dan bagaimana faktor kepemimpinan mempengaruhi pengembangan kapabilitas dinamis. Studi ini berhipotesis bahwa kepemimpinan autentik adalah kepemimpinan stratejik yang membutuhkan kemampuan untuk menyadari, bertindak, dan mengelola ancaman bisnis. Metodologi yang digunakan adalah studi empiris dengan sampel sebanyak 87 manajer menengah dari dua perusahaan telekomunikasi untuk menilai kepemimpinan, kapabilitas, dan kinerja inovasi yang dirasakan dalam organisasi. Riset ini menggunakan analisis SEM PLS dan analisis mediasi. Hasil riset ini menyarankan bahwa kepemimpinan autentik memiliki dampak positif terhadap kinerja inovasi melalui pengaruh kepemimpinan autentik pada kapabilitas dinamis menyadari, bertindak, dan rekonfigurasi . Pendekatan riset ini menggunakan data cross-sectional dan menyoroti pentingnya untuk membangun manajer menengah yang dapat mengkombinasikan kepemimpinan autentik dan kapabilitas untuk menyadari, bertindak, dan rekonfigurasi sumber daya untuk menghasilkan kinerja inovasi yang lebih besar. Peneliti di masa mendatang dapat memperluas cakupan dari studi ini dengan menambahkan kapabilitas operasional di industri yang sama atau berbeda.

---

ABSTRACTThe financial crisis that followed has led to a loss of confidence in corporate leaders and cynicism regarding their roles. The research objective is to build the groundwork for understanding the leadership factor that leads to innovation performance through dynamic capabilities and how leadership influences dynamic capabilities rsquo development. The study hypothesizes that authentic leadership as a strategic leadership needs capabilities to sense, seize, and manage threat. The study applied an empirical study of a sample of 87 middle managers from two telecommunication companies in Indonesia to assess perceived leadership, capabilities, and innovation performance in their organizations. This research applied SEM PLS and mediation analysis. The results suggest that authentic leadership has a positive impact on innovation performance through their effects on dynamic capabilities sensing, seizing, and reconfiguration . This research used cross sectional data. This research highlights the need to develop middle managers that can combine authentic leadership behaviors and capability to sense, seizing, and reconfigure resources to generate greater innovation performance. Future researchers may find the results of this study interesting and can expand this study to more companies in telecommunication industry and or different industries."

"Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh antara lingkungan bisnis dinamis, tipe strategi bisnis perusahaan, external labor flexibility, dan internal labor flexibility terhadap kinerja perusahaan. Unit analisis adalah perusahaan, yaitu perusahaan pada sektor telekomunikasi di Indonesia. Penelitian ini menggunakan data primer, melalui pembagian kuesioner, teknik statistik yang digunakan adalah SEM dengan metode PLS. Temuan penelitian menyarankan bahwa implementasi labor flexibility penting bagi perusahaan untuk berkompetisi secara lebih efisien di pasar, namun penerapan fleksibilitas ini harus sesuai dengan kebutuhan perusahaan, dan untuk kinerja yang terbaik, perusahaan dapat menerapkan kedua tipe labor flexibility dengan tetap memperioritaskan penerapan internal labor flexibility.

---

The purpose of this study was to analyze the influence of the dynamic business environment, the type of the company's business strategy, external labor flexibility, and internal labor flexibility on firm performance. Unit of analysis is the company, ie the company in the telecommunications sector in Indonesia. This study use primary data, through the distribution of questionnaires. Statistikal techniques used are SEM with PLS method.

The study's findings suggest that the implementation of labor flexibility is important for the company to compete more efficiently in the market, but the implementation should be fit with company's goal. Moreover, for the best firm performance, the company can implement both types of labor flexibility, however the implementation of internal labor flexibility should be prioritized."

"Perusahaan telekomunikasi tergolong perusahaan teknologi komunikasi informasi (TIK) yang memiliki tipikal biaya tinggi, untuk penyediaan dan pemeliharaan infrastruktur. Munculnya over the top (OTT) tanpa investasi infrastruktur yang mahal, kini marak digunakan, mengakibatkan banyak layanan telekomunikasi menjadi usang. Itu terjadi karena OTT secara pragmatis mampu menggantikan layanan telekomunikasi. Berkaca pada kemampuan konektivitas dan jangkauan, telekomunikasi perlu menciptakan pasar baru dengan memberikan perhatian khusus pada kota pintar yang dibangun dari koneksi internet yang masif. Model bisnis operasional telekomunikasi saat ini berbasis pelanggan manusia, sedangkan kota pintar merupakan multi service digital (non human), sehingga diperlukan proses bisnis baru untuk mengelola pelanggan kota pintar (non human). Penelitian ini menyajikan transformasi proses bisnis dalam domain pelanggan dalam operasi sistem yang kompleks dari sebuah perusahaan telekomunikasi. Kebaruan penelitian adalah metode business process reengineering (BPR) yang dikombinasikan dengan soft systems methodology (SSM) dan enterprise knowledge development (EKD) untuk mendefinisikan, memetakan, memodelkan, dan memproyeksikan proses bisnis baru. Hasilnya adalah tujuh model enterprise architecture (EA) untuk mengelola pelanggan baru kota pintar. Pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan daya saing telekomunikasi. Studi ini menghasilkan terobosan model strategi bagi transformasi proses bisnis telekomunikasi dalam domain yang berpusat pada pelanggan (customer-centric) antara lain (1) Request to answer, (2) Order to payment, (3) Usage to payment, (4) Request to change, (5) Termination to confirm, (6) Problem to solution, dan (7) Complaint to solution.

---

The telco is an information communications technology (ICT) company that has a typical high cost, for the provision and maintenance of the infrastructure. The emergence of over the top (OTT) without expensive infrastructure investments is now being massively used, which has resulted in many telco services becoming obsolete. It occurs because OTT is pragmatically able to substitute similar services. Reflecting on the capabilities of connectivity and coverage, telco needs to create a new market by paying special attention to smart cities that are constructed from massive internet connections. The current telco operational business model is based on human customers, whereas smart cities are a multi-service digital (non-human), so a new business process is required to manage smart city (non-human) customers. This research presents the transformation of business processes in the customer domain in the complex systems operations of a telco company. The research novelty is the business process reengineering (BPR) method combined with soft systems methodology (SSM) and enterprise knowledge development (EKD) to define, map, model, and project a new business process. The result is seven models of enterprise architecture (EA) for managing new smart city customers. In the end, it is expected to increase telco competitiveness. This study produces a breakthrough strategic model for the transformation of telecommunication business processes in a customer-centric domain: (1) request to answer, (2) order to payment, (3) usage to payment, (4) request to change, (5) termination to confirm, (6) problem to solution, dan (7) complaint to solution."

"Berdasarkan Konvensi Internasional SOLAS 1974 Chapter IV mengenai regulasi GMDSS, mengharuskan penerapan sistem telekomunikasi maritim yang memiliki kemampuan pengiriman dan penerimaan sinyal marabahaya atau yang dikenal dengan GMDSS. Aturan tersebut serta fakta bahwa Indonesia merupakan Negara kepulauan dimana transportasi laut menjadi salah satu transportasi yang diandalkan, serta dimana terdapat lebih dari 3.000 armada angkutan laut yang beroperasi di wilayah perairan Indonesia, menjadikan Indonesia sebagai pangsa pasar yang cukup besar dalam memasarkan perangkat GMDSS, sehingga diperlukan strategi pemasaran yang tepat agar daya saing meningkat.Konsep pendekatan manajemen stratejik dengan matrik pertumbuhan dan pangsa pasar (matrik BCG) digunakan untuk memberikan gambaran mengenai posisi pangsa pasar relatif, nilai pertumbuhan penjualan, serta besarnya nilai bisnis dari masing-masing perangkat GMDSS FURUNO yang dipasarkan, sedangkan pendekatan strategi harga dengan metode return on sales markup digunakan untuk menentukan harga jual perangkat sehingga mampu bersaing dengan perangkat merek lainnya.Antara tahun 2001 sampai 2006, penjualan perangkat FURUNO VHF radiotelephone meningkat rata-rata 81,21% setiap tahun, 70,96% untuk MF/HF radiotelephone dan 73,12% untuk Inmarsat-C, dengan kompetitor utama di Indonesia adalah merek JRC dan SAILOR.Pada matriks BCG perangkat GMDSS merek FURUNO yaitu MF/HF radiotelephone memiliki pertumbuhan pasar penjualan sebesar 61,38% dengan pangsa pasar relatif sebesar 1,2, disusul dengan Inmarsat-C sebesar 49,11% dan 1,43, yang berarti bahwa kedua perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang cukup tinggi dengan posisi pasar relatif yang cukup kuat. Sedangkang untuk VHF radiotelephone pertumbuhan penjualan pasar hanya tumbuh sebesar 16,17% dengan pangsa pasar relatif sebesar 0,69, yang berarti bahwa perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang rendah dengan pangsa pasar relatif yang lemah. Untuk menentukan harga digunakan tiga skenario, yaitu optimis yang berarti penjualan mencapai 100% dari target, sedangkan moderat hanya 70% dan pesimis hanya 40% dari perkiraan penjualan pada tahun 2007 berdasarkan forecasting tahun 2007. Agar mampu meningkatkan daya saing berdasarkan harga jual perangkat, maka target penjualan untuk tahun yang akan datang, minimal harus terpenuhi sebanyak 70% dariforecasting penjualan.

---

Indonesia is the largest archipelago in the world and as an archipelago country, sea transportation is becoming one of the main transportation where there are more than 3.000 ships are operating in Indonesia sea territory and due to the GMDSS regulations (chapter IV of the International SOLAS Convention), require that every ship shall be capable of transmitting and receiving distress signal. This strategic position has making Indonesia as a market potential for GMDSS equipment, and a strategic plan is need to improve marketing competitiveness.To improve competitiveness a company shall starts with an assessment of how well each business is performing in its own market relative to its competitors and to the firm?s other business and how well is market growth of every business that company developed. A Growth-Share matrix (BCG matrix) developed by the Boston Consultative Group and Return on sales markup method as a framework for answering some of these questions.Between 2001-2006, there are 81,21% in mean of sales improvement in every year in Indonesia for FURUNO VHF radiotelephone, 70,96% MF/HF radiotelephone and 73,12% Inmarsat-C, with JRC and SAILOR as a main competitor in Indonesia. BCG matrix shows that MF/HF radiotelephone has 61,38% market sales growth with 1,20 relative market share, 49,11%, and 1,43 for Inmarsat-C which mean those are in strong relative market share and market growth. For VHF radiotelephone market sales growth is only 16,17% with 0,69 of relative market share which mean this is in weak relative market share and low market growth. There are three scenarios for pricing strategy : optimist 100% of sales forecast, moderate 70% of sales forecast and pessimist 40% of sales forecast in 2007. To gain competitive advantage from pricing strategy the VHF radiotelephone, MF/HF radiotelephone and Inmarsat-C sales for up coming year shall be in minimum 70% of sales forecasting."

"Pesatnya perkembangan teknologi perangkat pendukung menyebabkan tingginya dinamika industri telekomunikasi. Teknologi dan perangkat baru yang semakin eepat bermunculan menimbulkan semakin pendeknya siklus hidup produk telekomunikasi.Di sisi lain, tingkat persaingan juga meningkat karena dipicu regulasi yang semakin terbuka, ekspansi para pemain besar, dan pendatang bare. Pemain-pemain bare makin banyak bermunculan karena didukung adanya regulasi yang semakin mudah dan skala ekonomi yang makin rendah.Untuk menghadapi tantangan dari luar seperti tersebut di atas maka perusahaan komunikasi data (PT. XYZ) perlu mempersiapkan strategi portfolio usaha. Salah satu alternatif strategi yang bisa dikembangkan adalah strategi akuisisi dalam rangka perluasan portfolio dan sinergi anak perusahaan dalam grup.Dalam memilih bisnis apa yang cocok untuk diakuisisi, PT. XYZ perlu mempertimbangkan kemungkinan sinergi yang bisa dihasilkan dengan anak perusahaan yang diakuisisi. Sinergi yang dapat dilakukan adalah sinergi pasar, sinergi jasa, dan sinergi infrastruktur.Bisnis Internet Service Provider (ISP) dipandang merupakan jenis bisnis yang cocok untuk diakuisisi, yaitu ISP yang kuat penguasaan pasarnya di daerah dan memiliki segmen pasar yang komplementer dengan PT. XYZ.Sinergi pasar dan jasa didasarkan pada pembagian pasar dan pengelolaan jasa berdasarkan kompetensi yang sudah dikuasai. Sinergi infrastruktur didasarkan pada pembagian investasi dan pengelolaan berdasarkan tingkat skala ekonomi yang dimiliki induk maupun anak perusahaan.Untuk menjamin terrealisasinya tujuan sinergi dari akuisisi anak perusahaan, maka diperiukan pengendalian kinerja strategis anak perusahaan dalam jangka menengah - panjang dalam bentuk target-target usaha yang memiliki tingkat goal congruence tinggi dengan strategi korporasi/grup usaha.

---

ICT (Infommation, Communication, and Telecommunication) industry has been growing quite rapidly for these decades due to massive innovations in infrastructure technology behind it. New technologies and new products appear more frequently. This condition has been shortening average life cycle of telecommunication products or services.

Market competition, on the other side, has been increasing significantly. Deregulation policy from the government, big companies expansion, and new players entering the market are the drivers of the market competition level. New regulation and less economies of scale has attracted new players from other countries and encourage new players from local to enter the market, aiming at the same market with existing players in the industry.

PT. XYZ as one of incumbent players in Indonesian telecommunication industry, especially data communication industry, has to prepare a strategy to survive and still grows in this dynamic situation. Market competition increase has an immediate impact in the decrease of market share. In order to maintain business growth, PT. XYZ should try to find new growth opportunities. One of the alternatives for PT. XYZ to develop is takeover strategy as a part of business portfolio and synergy within the corporation/group.

The basic question for PT. XYZ would be "what business should they takeover". Business selection should consider strategic synergy that can be built once the takeover has take place. Synergy possibilities for PT. XYZ and its group would be market synergy, service synergy, and infrastructure synergy.

Based on strategic considerations, Internet Service Provider (ISP) viewed as a good line of business to takeover. ISP will have many synergy potentials with PT. XYZ as its parent company. To maximize the synergy, ideal takeover candidate would be an ISP with complementary market penetration with market segments PT. XYZ currently penetrate."

"Dikeluarkannya UU No.36 tahun 1999 merupakan suatu deregulasi dalam industri telekomunikasi di Indonesia, karena dimulainya kompetisi dalam sektor telekomunikasi di Indonesia. Hal ini ditandai dengan dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas monopoli PT Telkom untuk bisnis telepon lokal dan SLJJ dari tahun 2010 masing-masing menjadi tahun 2002 (lokal) dan 2003 (SLJJ). Demikian juga dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas Jasa telepon Internasional (SU) yang dikelola Indosat dan Satelindo dari tahun 2004 menjadi tahun 2003. Sebagai gantinya PT Telkom dapat menyelenggarakan bisnis jasa telepon intemasional (SLI) pada tahun 2003, PT Indosat dapat menyelenggarakan jasa telepon Lokal pada tahun 2002 dan telepon SLJJ pada tahun 2003. Sebagai respon terhadap perubahan UU di sektor telekomunikasi tersebut, maka PT Indosat melakukan transformasi atas strategi bisnisnya dari operator jasa telekomunikasi Internasional menjadi penyelenggara jasa telekornunikasi lengkap (FNSP ? Full Network Service Provider). Transformasi bisnis PT Indosat dilakukan dengan jalan merubah strategi bisnis PT indosat, yakni dari strategi ?1 + 3? yang berfokuskan pada jasa SU dengan 3 bisnis pendukung yaitu : bisnis pengembangan telekomunikasi domestik, telekomunikasi regional/global dan industri yang terkait dengan jasa telekomunikasi menjadi Strategi ?4 in 1? yang terdiri dari 4 jenis jasa utama yakni: 1) jasa telepon seluler (mobile), 2) telepon tetap (Telepon lokal, SLJJ dan SLI), 3) Internet dan multimedia serta 4) Jaringan Backbone. Melalui ke-empat bisnis yang ada dalam Strategi ?4 in 1? tersebut diharapkan adanya integrasi atas semua jasa telekomunikasi PT Indosat (bundle services), sehingga akan menjamin tercapainya pertumbuhan yang berkesinambungan dari tingkat laba yang menarik bagi investor. Ke-empat bisnis tersebut akan dapat memberikan beragam jasa telekomunikasi, sehingga menjadi pencipta nilai (Value Creator) bagi PT Indosat melalui penguasaan pelanggan (customers) dan jaringan. Metoda analisis perubahan bisnis PT Indosat menjadi strategi ?4 in 1? berdasarkan analisa performansi, proyeksi dan potensi pasar atas jasa-jasa yang ada dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Potensi pasar dan operator/pemain yang akan beroperasi dijadikan acuan dalam melakukan analisa terhadap bisnis yang akan dikembangkan. Analisa SWOT digunakan untuk melibat kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dan peluang serta ancaman eksternal PT Indosat. Berikutnya dilakukan analisa lingkungan industri dengan mengunakan analisa ?5 Forces? dari Porter. Analisis Portfolio dengan menggunakan daya tarik industri dan kekuatan bersaing dilakukan untuk pemetaan atas posisi masing-masing bisnis dalam Matriks 9 sel dari GE. Analisa daya tatik industri dan kekintan daya saing berdasarkan pada kondisi saat ini dan proyeksi industri 5 tahun mendatang. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka strategi yang dipiih dan perlu dilakukan oleh PT Indosat untuk masing-masing bisnis yang akan dikembangkan adalah sebagai berikut: Bisnis telepon seluler merupakan bisnis yang paling menarik, baik dalam hal perturnbuhan pendapatan dan pelanggan serta proyeksi jumlah pelanggan telepon seluler yang akan melebihi pelanggan telepon tetap. Sehingga strategi bisnis yang perlu diambil adalah Strategi ?Focus Differentiation?. Dengan pertimbangan trend teknologi kedepan untuk internet dan multimedia, maka Indosat fokus untuk implementasi multimedia dalam jasa telepon seluler yang akan dikembangkan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing sebagai "first mover" dari jasa ini. Strategi bisnis untuk jasa telepon lokal dan SLJJ adalah stralegi Broad Differentiation?. Melalui Strategi ini diharapkan Indosat tidak saja menyediakan jasa-jasa telepon konvensional, tetapi juga jasa multimedia dengan melakukan "bundling" atas jasa-jasa Indosat Iainnya seperti Internet dan kabel TV. Bisnis telepon internasional (SLI) akan tetap dipertahankan sebagai sumber pendapatan dan sumber dana untuk investasi pada bidang bìsnis lainnya. Untuk itu strategi yang perlu dijalankan adalah strategi "Low Cost Leadership". Pertimbangan pemilihan strategi ini adalah karena Indosat telah memiliki jaringan backbone internasional yang kuat dan handal, kebutuhan investasi dan biaya operasional rendah, sehingga dapat memberikan harga/tarif yang lebih rendah dari kompetitor. Ditambah kesiapan Indosat untuk menyelenggarakan VOIP dengan efisiensi yang tinggi, sebingga tujuan untuk tetap menjadi market leader dan mempertahankan pelanggan dan pendapatan dalam bisnis SLI tercapai. Kontribusi Bisnis Internet dan Multimedia dalam industri telekomunikasi dalam 5 tahun kedepan diproyeksikan akan meningkat. Strategi yang sesuai untuk bisnis ini adalah strategi ?Broad Dfferentîation?. Yaitu dengan cara mem-bundle-nya bersama dengan jasa telepon tetap. Dengan menggunakan keunggulan dalam jaringan distribusi dan janingan backbone yang dimiliki sendiri dapat diciptakan layanan yang standar dan effisien sehingga dapat memberikan jasa yang murah serta berkualitas tinggi. Bisnis Jaringan Backbone merupakan bisnis yang dipakai selain untuk menunjang bisnis seluler, telepon tetap dan internet. Optimalisasi pemakaian jaringan dapat dilakukan dengan menyewakan kepada operator telekomunikasi lainnya. Strategi yang cocok dipakai dalam bisnis ini adalah ?Focused Differerniarion?. Strategi ini dapat dilaksanakan mcnggunakan teknologi IP sesuai dengan kebutuhan masa depan Pelaksanaannya dilakukan dengan jalan memodifikasi jaringan yang ada dan perluasan jaringan sesuai dengan kebutuhan pengembangan jaringan lokal dan SLJJ PT Indosat. Bisnis-bisnis yang ada dalam strategi ?4 in 1? dapat dijalankan dengan kondisi tidak terjadi lagi perubahan terhadap peraltaran yang ada saat ini dalam waktu dekat. Dalam artian jika operator seluler yang ada saat ini diberikan juga lisensi untuk frekuensi 1800, maka implemetasi strategi diatas tidak dapat dijalankan. Demikian juga untuk jasa telepon lokal, SLJJ dan SLI, Pemerintah perlu menegaskan kembali prinsip "Equal Access" terhadap semua pelanggan telepon yang ada saat ini dan tidak ada pemberlakukan prinsip "pre -assign". Karena jika prinsip Pre-assign yang diberlakukan, maka pelanggan telepon yang ada saat ini terikat kepada PT Telkom dan tidak bisa menggunakan teleponnya untuk SLJJ dan SLI melalui operator lainnya. Sehingga operator baru seperti Indosat tidak dapat bersaing, maka ketegasan Pemerintah dalam mendukung masalah hal ini perlu dilaksanakan. Selain itu juga untuk menjalankan program-program yang telah dicanangkan perlu dukungan dari semua karyawan. Untuk itu perlu sosialisasi dan penyamaan persepsi semua karyawan mengenai perubahan strategi dan bisnis PT Indosat masa depan. Hal ini dilakukan melalui komunikasi yang intensif dari jajaran manajemen kepada semua level karyawan mengenai arah dan bisnis Indosat kedepan. Dengan adanya penyamaan persepsi tersebut, maka diharapkan dukungan dan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras lagi akan tercipta."