Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Penulisan tugas akhir ini bertujuan untuk mempelajari dan memberikan usulan rancangan program proses pembuatan struktur organisasi PT. ?AI? guna membantu pihak perusahaan dalam proses pembuatan struktur organisasi yang efektif bagi kondisi perusahaan.

Adapun tinjauan teoritis yang dirujuk sebagai dasar dalam usulan rancangan program proses pembuatan struktur organisasi yang efektif bagi PT. "AI" adalah teori-teori tentang organisasi dan struktur organisasi.

Pada saat ini departemen HRD & GA sedang mengalami kesulitan dalam perencanaan pembuatan perubahan struktur organisasi yang efektif bagi PT. ?AI?. Dalam hal ini PT. "A1" berkeinginan untuk menjadi efektif dan efisien dalam usahanya untuk mencapai target dan sasarannya.

Untuk dapat mencapai target dan sasarannya perusahaan perlu menyusun perubahan berencana sebagai suatu strategi untuk mengantisipasi berbagai kebutuhan dan tantangan organisasi dimasa depan, sehingga tujuan, target dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan tercapai.

Dalam hal ini untuk melakukan perubahan strategi organisasi, dalam hal ini Robbins & Coulte (1999) mengemukakan beberapa alternatif perubahan strategi yaitu perubahan struktur, teknologi, setting fisik dan manusia.

Perubahan struktur organisasi merupakan salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi penerapan strategi dan efektivitas suatu organisasi perusahaan Sebagaimana yang dikemukakan oleh Dessler (1986) bahwa perubahan suatu organisasi membutuhkan perubahan struktur organisasi yang meliputi perubahan dalam departementasi, koordinasi, batas pengendalian atau sentralisasi dalam pengambilan keputusan. Dengan adanya struktur yang tepat maka strategi organisasi juga akan menjadi lebih efektif; yang pada akhirnya akan berpengaruh pada kinerja organisasi secara keseluruhan (Mangundjaya, 2002).

Sehubungan dengan permasalahan tersebut, pemecahan masalahnya adalah perlu adanya perubahan struktur organisasi oleh PT. "AI". Untuk itu PT. "AI" perlu merencanakan langkah-langkah pembuatan struktur organisasi secara matang. Dalam hal ini penulis mengajukan usulan rancangan program proses pembuatan struktur organisasi bagi PT. "Al" agar dapat berjalan lebih efektif.

Untuk dapat memperoleh hasil yang optimal dalam restrukturisasi organisasi, maka selain dari langkah-langkah pembuatan struktur tersebut, terdapat saran-saran yang perlu diperhatikan.

Disamping usulan rancangan program proses pembuatan struktur organisasi dan rekomendasi hal-hal yang perlu diperhatikan tidak dapat berjalan jika tidak ditunjang dengan komitmen oleh Manajemen Puncak dan sosialisasi serta komunikasi kepada karyawan.

Abstrak :
Setiap organisasi ingin tumbuh dan berkembang, maka dari itu untuk dapat mengembangkan organisasi diperlukan pula pengelolaan sumber daya manusia yang professional karena manusialah yang menjadi pelaksana dari suatu organisasi. Salah satu pengelolaan sumber daya manusia yaitu melalui manajemen kinerja. Manajemen kinerja yang berusaha menyelaraskan aktivitas tenaga kerja, hasil dengan tujuan organisasi dapat mensukseskan tercapainya strategi organisasi (Noe et Al, 2003) dan dapat memperbaiki serta mengembangkan organisasi dan unsur-unsur di dalamnya (Cascio, 2003). Kegiatan manajemen kinerja yang diantaranya adalah merencanakan kinerja, membimbing karyawan dan melakukan pengukuran/ penilaian kinerja berjalan secara berkesinambungan. Salah satu kegiatan yang cukup vital dalam manajemen kinerja adalah penilaian kinerja, hal ini disebabkan penilaian kinerja dapat membantu menumbuhkan motivasi, inisiatif, rasa tanggung jawab yang dapat merangsang kayawan untuk menampilkan kinerja yang lebih baik (Ivancevich, 2001) Selain itu penilaian kinerja seringkali dijadikan dasar dalam membuat keputusan mengenai ketenagakerjaan.

Hal ini berlaku pula di Bank AAA yang menggunakan penilaian kinerja sebagai dasar untuk membuat keputusan mengenai perkembangan karyawan dan pemberian bonus.. Namun berdasarkan hasil diskusi dengan pihak SDM Bank AAA terdapat beberapa masalah yang dapat menyebabkan kurang optimalnya hasil penilaian kinerja selama ini yaitu: formulir penilaian kinerja yang dibedakan atas tiga kelompok job grade, menyebabkan kekurangcermatan dan kekurangtajaman penilaian mengenai kinerja karyawan, kemudian format penilaian kinerja yang menyantumkan angka, aspek penilaian yang masih terlalu umum, serta adanya keluhan dari karyawan mengenai ke tidakadilan penilaian kinerja selama ini, Untuk menjawab permasalahan tersebut, diajukan usulan rancangan manajemen kinerja dan penilaian kinerja berdasarkan kompetensi pada Bank AAA. Metode yang diusulkan merupakan metode campuran target kinerja dengan kompetensi Terdapat empat tahapan dalam melaksanakan manajemen kinerja, kemudian masing-masing tahapan dibagi lagi ke dalam beberapa Iangkah. Tahapan tersebut adalah tahap perencanaan, tahap eksekusi/ pelaksnaan, tahap assessment atau tahap penilaian kinerja dan terakhir tahap evaluasi. Rancangan ini bertujuan agar dapat lebih menginteglasikan salah satu kegiatan SDM ini dengan kegiatan SDM lainnya sehingga nantinya keputusan yang berhubungan dengan pengembangan karir, perbaikan kinerja, pengembangan, pelatihan, sistem imbalan, promosi dapat mengacu pada manajemen kinerja dan penilaian kinerja.

Abstrak :
PT. X, sebagai suatu badan usaha yang bergerak dalam bidang perbankan, diharapkan mampu bertahan ditengah perubahan-perubahan lingkungan, antara lain perubahan peraturan pemerintah, persaingan antar bank dan kondisi sosial ekonomi. Agar dapat bertahan ditengah persaingan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Sebagai aset utama organisasi, sumber daya manusia perlu dikembangkan potensinya secara optimal sesuai kebutuhan organisasi. Namun selama ini jenjang karir atau jalur karir yang ada di PT.X memang belum jelas, sehingga karyawan tidak mengetahui bagaimana karir mereka kedepan, untuk itu sebagai salah satu strategi dalam mengembangkan sumber daya manusia manajemen PT. X bertujuan membuat suatu sistem SDM yang terpadu.

Aspek kompetensi perlu dijadikan pedoman dasar dalam mengembangkan karyawan di suatu perusahaan. Pengembangan rancangan kompetensi yang valid akan memudahkan perusahaan dalam melakukan seleksi, perencanaan karir (promosi, mutasi dan demosi), penilaian karya, pelatihan dan pengembangan sampai membuat sistem penggajian yang berdasarkan kompetensi.

Berdasarkan hal tersebut diatas, maka dalam kesempatan ini kami mengusulkan penggunaan kompetensi sebagai acuan dalam pengembangan karir pegawai khususnya golongan Officer. PT. X disarankan untuk melaksanakan pengembangan karir berdasarkan kompetensi. Oleh karena itu perlu dibuat suatu rancangan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Langkah-langkah pembuatannya berpedoman pada Spencer & Spencer (1998) dengan menggunakan responden yang sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan yaitu Golongan Officer yang memiliki kinerja Superior serta golongan Officer yang memiliki kinerja rata-rata Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara yaitu Behavioral Event Interview CBEI).

Keberhasilan penerapan rancangan kompetensi yang telah dibuat memerlukan komitmen dari manajemen puncak hingga selumh pegawai PT. X.

Abstrak :
Sebuah sistem penilaian kinerja yang ter standarisasi amat panting keberadaannya dalam satu organisasi, baik organisasi besar, menengah, maupun kecil. Penilaian kinerja membantu organisasi untuk lebih mengenali kelemahan dan kekuatan karyawan-karyawannya. Data mengenai karakteristik-karakteristik karyawan yang berkaitan dengan pekerjaannya (job relaled) harus dimiliki sebagai arsip pada sebuah organisasi. Hal ini disebabkan karena karyawan memegang peranan penting dalam memajukan kegiatan organisasi. Penilaian kinerja bagi organisasi berguna untuk menyebarkan budaya organisasi dan dapat juga sebagai landasan hukum dalam mengambil tindakan yang berhubungan dengan kinerja karyawan. Sedangkan bagi karyawan, penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai fasilitas untuk memperoleh umpan balik atas kinerjanya. Umpan balik ini berguna bagi kanyawan untuk mengetahui dan mengenali potensi yang ada dalam dirinya.

Dalam hal ini, pada PT X ditemui masalah-masalah yang berkaitan dengan karyawan dan organisasi sehingga mempengaruhi efektivitas organisasi. Diantara masalah-masalah tersebut adalah data mengenai kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang terbatas, aturan pemberian imbalan yang masih rancu, Serta kurang tertanamnya budaya dan tujuan organisasi dengan baik pada diri setiap karyawan. Masalah-masalah ini dapat diatasi dengan melakukan kegiatan penilaian kinerja.

Penilaian kinerja adalah sebuah usaha yang dilakukan perusahaan untuk mengevaluasi kinerja para karyawan dalam satu periode waktu tenentu. Individu yang bertanggung jawab atas pelaksanaan penilaian kinerja adalah departemen sumber daya manusia, atasan Iangsung, bawahan, rekan kerja, karyawan itu sendiri, pelanggan, dan kombinasi dari semuanya. Pada rancangan ini yang akan bertanggung jawab terhadap pelaksanaan penilaian kinerja adalah kombinasi dari atasan langsung dan karyawan itu sendiri dengan menggunakan metode graphic rating scale.

Abstrak :
Organisasi merupakan media pematangan aktualisasi diri manusia. Secara filosofis, kehadiran organisasi adalah bukti eksistensi manusia dalam interaksi sosial bersama manusia lain (Ostroff, 2004). Suatu perusahaan, pada dasarnya merupakan organisasi di mana manusia sebagai tenaga kerjanya berusaha menjalankan aktivitas pekerjaannya demi mencapai tujuan perusahaan tempat mereka bekerja. Dalam menjalankan aktivitas pekerjaannya tersebut, tenaga kerja tidak pernah lepas dari bantuan tenaga kerja lainnya. Schein (dalam Mangundjaya, 2002) mengemukakan bahwa organisasi adalah koordinasi sejumlah kegiatan yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud atau tujuan bersama melalui pembagian tugas dan fungsi kerja melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab.

Organisasi dalam kenyataannya tidak hanya merupakan hasil interaksi dari subsistem-subsistem di dalamnya, akan tetapi berhubungan pula secara langsung dengan kondisi lingkungannya (Mangundjaya, 2002). Dengan kata lain, organisasi merupakan suatu sistem terbuka yang berinteraksi secara dinamis dengan lingkungannya (Robbins & Coulter, 1999). Dalam hal ini, lingkungan dapat memberikan masukan kepada organisasi, untuk kemudian diproses menjadi keluaran yang akan digunakan kembali atau mempengaruhi lingkungan (Mangundjaya, 2002).

Berdasarkan pengertian bahwa organisasi merupakan suatu sistem terbuka yang selalu dapat mempengaruhi dan dipengaruhi baik oleh subsistem-subsistem di dalamnya maupun kondisi lingkungannya, maka perubahan subsistem di dalam (internal) maupun kondisi lingkungan di luar (ekstemal) organisasi dapat mempengaruhi organbasi, yang akhimya membawa perubahan dalam diri organisasi.

Tujuan dari penyusunan Tugas Akhir ini adalah untuk dapat memberikan usulan rancangan Pengmebangan Organisasi kepada PT. IP, yang berkaitan dengan struktur organisasinya. Rancangan tersebut diperlukan guna membantu pihak perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi.

Abstrak :
Pelatihan adalah suatu usaha untuk meminimalkan kesenjangan antara kemampuan yang dituntut dengan kemampuan aktual yang dimiliki oleh seorang karyawan. Memberikan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan menjadi penting agar kesenjangan tersebut dapat diminimalkan atau bahkan dihilangkan. Diperkuat dengan pertimbangan kondisi ekonomi yang belum stabil saat ini, maka perusahaan dituntut untuk memperhatikan efektivitas pelatihan yang diberikan. Sehingga investasi yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut memenuhi tujuan yang diharapkan. Untuk dapat melihat efektivitas pelatihan, maka penyusunan program pelatihan harus dilakukan secara menyeluruh yang dimulai dengan melakukan tahap training need analysis” (TNA). TNA bertujuan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan agar pelatihan yang diberikan memenuhi tuntutan dan harapan dari perusahaan. Salah satu perusahaan yang saat ini ingin menyelaraskan tujuan organisasinya dengan program pelatihan yang diberikan adalah PT. RST. Melalui masalah yang dihadapi, yaitu dengan terjadinya penurunan kualitas yang disebabkan oleh faktor material dan manusia, perusahaan berusaha melakukan langkah-langkah penanggulangan. Untuk permasalahan material dilakukan pembenahan manajemen material balok dari segi kualitas maupun sistem penyimpanan dan aliran barang. Sedangkan untuk masalah manusia, Departemen SDM melakukan analisis lebih lanjut sehingga ditemukan adanya permasalahan dalam supervisi para kepala seksi terhadap bawahannya. Untuk menyelesaikan masalah tersebut Departemen SDM diminta untuk melakukan suatu desain pelatihan efektif yang dimulai dengan melakukan TNA. TNA dilakukan untuk menggali dan menganalisis kebutuhan pelatihan yang ada berkaitan dengan perbaikan kualitas supervisi pada level kepala seksi di PT. RST. Dari hasil penggalian dan analisis tersebut diharapkan akan dapat diketahui aspek-aspek apa saja yang perlu ditampilkan dalam pelatihan dan metode-metode yang dibutuhkan agar para kepala seksi tersebut dapat meningkatkan kualitas supervisinya. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam proses TNA ini dilakukan dengan mengadakan wawancara dengan berbagai pihak terkait (misal, para kepala divisi,kepala departemen, kepala seksi, dan staf), mengadakan diskusi kelompok, menyebarkan kuesioner, dan melakukan studi literatur terhadap analisis jabatan kepala seksi. Dari hasil pengumpulan data, didapatkan bahwa masih terdapatnya potensi yang dapat dikembangkan melalui pelatihan karena masih terdapat kesenjangan antara kondisi ideal dengan kondisi aktual para kepala seksi. Sehingga disusunlah suatu rekomendasi terhadap hasil yang diperoleh dari pengumpulan data. Namun tidak semua kebutuhan tersebut difasilitasi dalam 1 (satu) program pelatihan, dalam hal ini pelatihan kepemimpinan. Ada beberapa kebutuhan pelatihan yang harus difasilitasi melalui suatu program pelatihan tersendiri mengingat kompleksitas kebutuhan materinya. Pelatihan kepemimpinan tersebut akan fokus pada pengenalan beberapa materi berkaitan dengan kebutuhan yang ada disertai tugas atau simulasi yang mengarah ke implementasi materi. Usulan materi pelatihan, metode evaluasi, dan kriteria instruktur diharapkan dapat menjadi salah satu upaya dalam rangka penyelesaian masalah perusahaan.

Abstrak :
Kemajuan teknologi informasi telah mengubah struktur organisasi pada banyak industri, dimana hal ini sangat erat terkait dengan sumber daya manusia yang ada, yaitu bagaimana kualitas keterampilan yang tepat dalam kaitannya dengan peran yang selalu berubah, serta bagaimana struktur organisasi yang baru dapat memenuhi kebutuhan motivasi. Hal ini menyebabkan banyak organisasi menentukan keterampilan atau keahlian yang sangat diperlukan untuk membuat seseorang berhasil dalam suatu peran atau keadaan tertentu. Organisasi yang berhasil di masa depan umumnya akan berstruktur lebih mendatar dengan beberapa lapis supervisor, hubungan hierarki tradisional akan digantikan oleh kelompok kerja, yang dikenal sebagai organisasi gugus, yang saling berhubungan dan diberi kewenangan untuk menjalankan fungsinya untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Informasi akan tersedia bagi setiap anggota kelompok, tidak hanya terbatas kepemilikannya pada satu atau dua orang saja. Untuk pembahasan lebih lanjut diuraikan dalam Bab I. Keberhasilan organisasi diperlukan empat syarat, yaitu misi yang jelas dan mudah dipahami oleh setiap anggota organisasi. Kompetensi, dimana sumber daya manusia yang kompeten merupakan faktor penting dalam keberhasilan suatu organisasi, sehingga harus dimiliki oleh setiap karyawan di organisasi tersebut. Informasi, dimana fleksibilitas dan kebebasan karyawan melaksanakan tugasnya menuntut adanya kemudahan untuk mendapatkan informasi. Budaya, dengan mengembangkan rasa menghargai inisiatif akan menciptakan rasa tanggung jawab dalam diri karyawan terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, sehingga lebih berani untuk melakukan tindakan yang bertanggung jawab, termasuk mengambil suatu risiko yang telah diperhitungkan konsekuensinya dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Di antara keempat syarat tersebut, kompetensi dari sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat menentukan, karena akan membantu terpenuhinya tiga persyaratan lainnya. Dibahas lebih lengkap di Bab I. Sumber daya manusia yang kompeten membuat organisasi mempunyai jajaran manajer yang dapat melaksanakan peran kepemimpinan secara efektif. Hal ini akan semakin teruji di suatu organisasi yang dinamis dan selalu mengalami perubahan sebagai konsekuensi kecepatan perubahan lingkungan, sehingga memerlukan improvisasi dan penyesuaian berkelanjutan. Organisasi seperti ini akan membutuhkan manajer-manajer generalis, yaitu manajer yang menguasai beberapa kompetensi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaannya, agar dapat menangani perubahan tersebut. Salah satu contoh organisasi yang saat ini berada pada kondisi harus berubah secara cepat sebagai konsekuensi tuntutan lingkungan eksternal, adalah Bank XYZ. Dibahas lebih lanjut dalam Bab I. Setelah pengelolaannya diambil alih oleh IBRA dalam rangka program penyehatan bank dan dilaksanakannya merger dengan 8 Bank Nasional, Bank XYZ mulai mencanangkan strategi bisnis untuk mencapai visinya. Salah satu strateginya adalah strategi di bidang sumber daya manusia dan organisasi, dimana restrukturisasi organisasi berdasarkan segmentasi bisnis, didukung kualitas sumber daya manusia. Usaha yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia antara lain melalui perencanaan pelatihan secara internal dan eksternal dengan kategori basic, intermediate dan advance. Program yang menjadi skala prioritas utama adalah program pelatihan jenjang, yaitu suatu program pelatihan yang berhubungan langsung dengan pengembangan karier secara cepat, yaitu Officer Development Program (ODP). Pembahasan lebih lengkap diuraikan dalam Bab I. ODP adalah program kaderisasi pimpinan, yang akan melahirkan para Generalist Banking Officer dengan kompetensi di semua fungsi utama bank dan diharapkan dalam waktu 2-3 tahun mendatang telah menduduki posisi Middle Manager di lingkungan Bank XYZ. Mengapa ODP ini perlu dirancang, padahal sudah ada program pelatihan jenjang lainnya? Pertimbangan manajemen adalah program pelatihan jenjang yang ada saat ini lebih bersifat pengkhususan, sehingga Officer yang dihasilkan mempunyai kompetensi yang terbatas di lingkup satu fungsi tertentu saja. Ketika harus menempati posisi yang menuntut kompetensi generalis, masih banyak kompetensi lainnya yang perlu ditingkatkan melalui program pelatihan dan magang dengan tambahan waktu belajar yang relatif lama. Contoh, adalah Pimpinan Cabang yang lebih kompeten di fungsi kredit dibandingkan fungsi-fungsi lainnya dan konsekuensi dari program pengunduran diri secara sukarela. Untuk pembahasan lebih lanjut, telah diuraikan pada Bab I. Kondisi sumber daya manusia yang ada di lingkungan Bank XYZ saat ini, dimana mayoritas kompetensi yang dimiliki adalah spesialis, berbeda dengan tuntutan kecepatan perubahan organisasi Bank XYZ yang membutuhkan sumber daya manusia, khususnya di kelompok karyawan pejabat, dengan kemampuan berpikir yang lebih strategis dan makro atau generalis, serta kecepatan bertindak secara lintas fungsional tidak terbatas pada satu fungsi tertentu. Hal ini menyebabkan manajemen memutuskan menerima profesional dari bank lain. Secara jangka panjang, manajemen juga merancang program pelatihan kaderisasi pimpinan yang mempunyai kompetensi secara generalis. Pembahasan lebih terperinci diuraikan di Bab I. Generalist Banking Officer, yaitu officer Bank XYZ yang memiliki kompetensi di bidang teknikal perbankan dan juga kompetensi manajerial. Untuk kompetensi teknikal perbankan, para alumni diharapkan memahami konsep dasar bagaimana bank menghasilkan keuntungan ditunjang dengan produk, servis dan sistem kerja fungsi finansial, operasional, kredit dan pengawasan, serta bagaimana meminimalisasi risiko yang mungkin terjadi. Sedangkan untuk kompetensi manajerial, para alumni harus memahami nilai utama Bank XYZ, yaitu transparansi, responsif, integritas dan profesional, untuk selanjutnya diterapkan dalam sikap dan perilaku sehari-hari sebagai Officer Bank XYZ. Secara terperinci diuraikan dalam Bab I. Di antara ketiga jenis kompetensi, yaitu kompetensi organisasi, kompetensi jabatan atau peran dan kompetensi pribadi, disepakati bahwa jenis kompetensi jabatan yang akan dipergunakan untuk menjelaskan kompetensi seorang Generalist Banking Officer, baik dari segi teknikal maupun manajerial. Kompetensi ini akan menjadi dasar disusunnya program pelatihan, yang dikenal sebagai competency-based training. Lebih terperinci dapat dibaca di Bab II. Profil kompetensi Generalist Banking Officer disusun berdasarkan uraian jabatannya dan dapat dibedakan menjadi dua jenis kompetensi, yaitu kompetensi teknikal dan manajerial. Pembahasan lebih terperinci dapat dibaca pada Bab III. Berdasarkan profil kompetensi Generalist Banking Officer dirancang program pelatihan, yaitu ODP, dimana di dalam program tersebut akan diajarkan modul-modul yang berkaitan dengan konsep dasar dan fungsi-fungsi utama bank. Tujuan khusus ODP adalah diharapkan trainee memahami semua fungsi perbankan, yaitu finansial, operasional, kredit, risiko dan pengawasan, serta konsep bagaimana bank menghasilkan keuntungan dengan ditunjang produk yang kompetitif dan fungsi pelayanan yang mengutamakan kepuasan nasabah dan cara kerja yang sistematis dan efisien. Disamping teknikal kompetensi yang dikuasai, diharapkan para alumni mempunyai sikap dan perilaku yang sesuai dengan nilai utama Bank XYZ. Dari situ disusun rancangan program, materi, metode belajar dan evaluasi, serta kriteria peserta yang berasal dari internal dan eksternal, dimana secara terperinci diuraikan dalam Bab IV.

Abstrak :
Sebuah sislem penilaian kineqa yang terstandarisasi amat penting keberadaannya dalam sam organisasi, baik organisasi besar, menengah, maupun kecil. Penilaian kinelja membantu organisasi untuk lcbih mengenali kelemahan dan kelmatan karyawan-karyawannya. Data mengenai karakteristik-karakteristik karyawan yang berkaitan dengan pekexjaannya (job relaxed) hams dimiliki sebagai arsip pada sebuah organisasi. Hal ini disebabkan karena karyawan memegang peranan pcnting dalam memajukan kegiatan organisasi. Penilaian kinerja bagi organisasi berguna untuk menyebarkan budaya organisasi dan dapat juga sebagai landasan hukum dalam rnengambil tindakan yang berhubungan dengan kinerja karyawan. Sedangkan bagi kalyawan, penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai fasilitas untuk memperoleh umpan balik atas kinedanya Umpan balik ini berguna bagi karyawan untuk mengetahui dan mengenali potensi yang ada dalam dirinya. Dalam hal ini, pada PT X ditemui masalah-masalah yang berkaitan dengan karyawan dan organisasi sehingga mempengaruhi etbkrivitas organisasi. Diantara masalah-masalah tersebut adalah data mengenai kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang terbatas, aturan pemberian imbalan yang mmih xancu, scrta kurang tertanamnya budaya dan tujuan organisasi dengan baik pada diri sctiap karyawan. Masalah~masalah ini dapat diatasi dengan melakukan kegiatan pcnilaian kinerja. Penilaian kinerja adaiah scbuah usaha yang dilakukan perusahaan untuk mengcvaluasi kinenja. para karyawan dalam satu periode waktu tenentu. Individu yang bertanggung jawab atas pelaksanaan penilaian kinerja adalah departemen surnber daya manusia, atasan langsung, bawahan, rekan kezja, karyawan itu sendiri, pelanggan, dan kombinasi dari semuanya Pada rancangan ini yang akan bertanggung jawab terhadap pelaksanaan penilaian kinerja adalah kombinasi dari atasan langsung dan karyawan itu sendiri dcngan menggunakan metode graphic raring scale.