Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. RNI merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang reasuransi atau pertanggungan ulang, baik jenis reasuransi umumlkerugian dan reasuransi jiwa, dimana PT. RNI merupakan anak perusahaan PT. AKI yang berak dalam industri asuransi, khususnya asuransi kredit. Dalam menjalankan core business-nya PT. RNI berpedoman pada visi dan misi perusahaan disamping adanya budaya perusahaan.Sebagai perusahaan yang secara hukum didirikan pada tahun 1995 namun telah memiliki pengalaman beroperasi sejak 1971 dalam bentuk Divisi Reasuransi Kerugian PT. AKI, PT. RNI mengalami pasang-surut dimana sepanjang tahun 2006 khususnya berdasarkan hasil underwriting neto antara triwulan I, triwulan II dan triwulan Ill ditemukan adanya indikasi tidak tercapainya target per triwulannya, yang mengarah pada tidak tercapainya target hasil underwriting neto perusahaan pada 31 Desember 2006. Hal tersebut disebabkan adanya peningkatan klaim bruto bersamaan dengan peningkatan premi bruto. Besamya Maim bruto tersebut disebabkan karena ketidak-cakapan underwriters dalam menganalisa risiko, yaitu pada saat ditawarkannya risiko oleh perusahaan-perusahaan asuransi, sehingga selama periode pertanggungan timbul klaim yang besar jurnlahnya secara total.Berdasarkan penurunan laba bersih perusahaan dalam 9 (sembilan) bulan terakhir, penilaian kinerja underwriters, pengalaman kerja di PT. RNI dan usia yang muda dari sebagian besar underwriters maka dapat ditarik kesimpulan bahwa masalah utama yang dihadapi adalah rendahnya kemampuan underwriters unit kerja Divisi Underwriting Fakultatif untuk menganalisa dan mengendalikan risiko sedemikian rupa sehingga dapat meminimalisasi besarnya klaim kerugian melalui pengambilan keputusan yang tepat yang didukung oleh persepsi yang lama terhadap suatu masalah risiko.Berdasarkan kondisi yang terjadi tersebut, penulis mengusulkan rancangan pelatihan risk assessment & control dan underwriting management bagi pegawai Divisi Underwriting Fakultatif PT. RNI untuk mengatasi permasalahan yang ada sehingga target hasil underwriting neto perusahaan dapat tercapai pada masa-masa mendatang. Dalam implementasi pelatihan ini, komitmen dan dukungan manajemen sangat diperlukan dalam rangka memfasilitasi proses transfer kompetensi untuk menganalisa dan mengendalikan risiko kepada pegawai Divisi Divisi Underwriting Fakultatif PT. RNI."

"Penelitian ini bertujuan untuk membuat rancangan program peningkatan kemampuan pengumpulan data bagi Pembimbing Kemasyarakatan, sehubungan dengan permasalahan pada Bapas Jakarta Barat yaitu hasil Litmas tersebut tidak dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi hakim dalam sidang anak dan proses pembinaan di Lapas.Dari hasil penelitian ini terlihat bahwa dalam kenyataan sehari-hari para petugas PK melaksanakan Litmasnya hanya sebatas melakukan perintah tanpa memperhatikan pentingnya kualitas hasil litmas, pengumpulan data dilakukan dengan cara intrograsi, kurang memahami informasi penting yang harus dikumpulkan, hanya sekedar memenuhi kerangka format isian yang ada dalam kenyataannya sudah tidak sesuai lagi untuk memperoleh data yang dibutuhkan.Teori yang dirujuk sebagai dasar pembuatan rancangan program ini adalah teori Balai Pemasyarakatan (Bapas), wawancara, observasi, remaja, dewasa muda dan teori mengenai workshop.Rancangan Program tersebut bertujuan agar Pembimbing Kemasyarakatan mampu menyusun Litmas sesuai dengan kebutuhannya, mendapatkan data yang akurat dari hasil wawancara dan observasi, mengerti mengenai kegunaan data. Cara bagaimana mengumpulkan data dan menganalisa data.Serta diharapkan Pembimbing Kemasyarakatanan tidak hanya meningkatkan kemampuan Pembimbing Kemasyarakatan dalam pengumpulan data tetapi juga perubahan sikap dan perilaku sehingga Pembimbing Kemasyarakatan dapat menerapkan dalam penyusunan Litmas."

"Rumah Sakit XYZ adalah rumah sakit swasta yang terletak di kawasan Jakarta Utara, dengan kapasitas 225 tempat tidur dan rata-rata tingkat human 70,2 % . Rumah sakit yang sudah beroperasi selama delapan tahun ini, sudah eukup sibuk melayani pelanggannya.Angka pengunduran diri perawat selama tiga tahun terakhir menunjukkan kenaikan, yaitu 10%,12,15 % dan 13,71% dari total perawat. Indikator yang 1a adalah angka biaya pemeliharaan kesehatan perawat perorang selama tahun 2003, 2004 dan 2005 terus meningkat. Dari basil wawancara keluar yang tercatat di Departemen Pengembangan Sumber Daya Manusia RS XYZ, temyata a!asan pengunduran diri yang terbanyak dikemukakan oleh perawat adalah karena masalah pribadi. Padahal pada kurun waktu tiga tahun tersebut keluhan pelanggan perihal pelayanan perawat cenderung meningkat. Masalahnya pada perawat timbul gejala kekeringan emosi, tidak mempunyai empati, sikap sinis terhadap orang lain, dan menyalahkan diri sendiri. Terkesan ada gejala yang lazim disebut sebagai burnout pada perawat.Penulis mencoba membuat analisa effektifitas organisasi dengan kerangka 7-S McKinsey, ditemukan masalah pada unsur Skill dan Staff. Untuk mengatasinya penulis mengajukan Employee Assistance Programs sebagai alternatif pemecahan masalah burnout pada perawat. Dengan program pendampingan dan konseling yang teratur dan baik, diharapkan kualitas hidup dari perawat dapat ditingkatkan. Dengan demikian mereka mampu mengatasi beban kerja yang berat, sebagai akibat semakin berkembangnya tuntutan pelanggan untuk memperoleh pelayanan yang baik di rumah sakit."

"Akuisisi atau pembelian aset perusahaan yang dilakukan oleh PT. 'XYZ' terhadap PT. 'ABC' menuntut penanganan yang baik agar prosesnya dapat berjalan dengan lancar. Salah satu hal yang harus ditangani adalah fungsi SDM. Dalam hal ini, PT. 'XYZ' ingin agar aset yang ada pada SDM, yang berupa skill, knowledge dan ability dan karyawan perusahaan yang telah di akuisisi dapat dimanfaatkan dengan baik.Penulis mengajukan proposal untuk mengakomodasi kebutuhan akan penanganan SDM akibat akuisisi tersebut. Dan sebagai langkah awal, penulis melakukan analisa dengan menggunakan "7-S" McKinsey.Dari hasil analisa terhadap PT. 'X", terlihat ada 3 (tiga) komponen organisasi yang bermasalah sehubungan dengan proses akuisisi yang terjadi, yaitu masalah pada komponen Staff yang makin bertambah banyak dengan adanya penggabungan karyawan PT. 'ABC' dengan PT. 'XYZ', kesenjangan (gap) pada komponen Skill Bari eks-karyawan PT. 'ABC' dengan tuntutan pekerjaan di PT. 'XYZ' serta adanya komponen Shared Value yang agak berbeda dalam penanganan pelanggan.Ketiga masalah diatas membuat penulis mengajukan 3 (tiga) program intervensi. Yang pertama adalah melakukan program seleksi untuk memilih karyawan yang sesuai, dalam artian memiliki knowledge, skill dan attitude yang sesuai dengan tuntutan jabatan. Seleksi ini dilakukan karena PT. 'XYZ' hanya mungkin untuk menampung 30 % dari total karyawan PT. 'ABC'. Selain itu, mereka juga menginginkan hanya karyawan yang memenuhi persyaratan jabatan saja yang dapat bergabung. Sementara yang tidak memenuhi akan dilakukan program terminasi yang merupakan program intervensi kedua. Selanjutnya, karyawan PT. 'ABC' yang diterima bergabung dengan PT. 'XYZ' diberikan program orientasi dengan tujuan untuk membantu karyawan yang baru bergabung agar lebih mudah beradaptasi dengan rekan kerja, alur serta sistem kerja yang berlaku di PT. 'XYZ'.Dengan intervensi diatas, diharapkan proses penanganan SDM, terutama dalam pengalihan aset berupa skill, knowledge, dan attitude dari karyawan PT. 'ABC' yang sudah diakuisisi oleh PT. 'XYZ' dapat berjalan dengan lancar."

"PT X merupakan perusahaan makanan terpadu (integrated company) yang saat ini telah memasuki usia 24 tahun. Perusahaan ini merupakan merger (penggabungan) dari 4 perusahaan yang memiliki beberapa bidang usaha yaitu pabrik pakan (Feedmill), pembiakan atau penetasan anak ayam umur 1 hari (Day-Old-Chicks/DOC) (Breeding & Hatchery), peternakan ayam broiler, penetasan dan pemotongan ayam. Saat ini bidang usaha tersebut tersebar di 5 wilayah besar, yaitu Jawa Tengah, Jawa Timur, Jawa Barat, Bali, dan Lampung dan dibagi dalam unit-unit atau divisi-divisi.Sejak tahun 2003 sampai awal tahun 2004 PT X mengalami masa-masa sulit dan kerugian operasional yang terjadi sebagai akibat dari berbagai isu sekitar avian influenza (Al) atau flu burung, melemahnya rupiah, dan naiknya harga bahan baku. Ancaman wabah tersebut akhirnya dapat diatasi pada pertengahan tahun 2004 dan mengembalikan kepercayaan konsumen terhadap produk-produk unggas dari PT. X pulih kembali. Hal ini selain membangkitkan rasa percaya diri perusahaan juga mengembalikan kepercayaan para investor pada PT. X yang terlihat dari adanya penambahan investasi baru.Dengan adanya perkembangan tersebut membuat perusahaan merencanakan mengembangkan 3 divisi baru sehingga dibutuhkan sejumlah orang dengan kemampuan yang sesuai dengan persyaratan jabatan. Cara yang ditempuh untuk mengisi jabatan-jabatan baru tersebut adalah dengan merekrut tenaga baru yang memiliki kompetensi yang dipersyaratkan untuk jabatan tingkat staf, melakukan mutasi, dan melakukan promosi (penaikkan jabatan) untuk level senior staff untuk mengisi posisi section head (manajer lini pertama), level supervisor ke level department head (manajer tingkat menengah), dan promosi untuk level manajer lini pertama atau manajer tingkat menengah untuk mengisi jabatan division head (senior manajer).Langkah yang telah diambil perusahaan terutama dalam hal promosi, seiring dengan berjalannya waktu, menimbulkan keluhan dan pihak manajemen. Keluhan utamanya disebabkan karena beberapa posisi division head, department head, dan section head dinilai kurang menunjukkan prestasi yang diharapkan. Beberapa orang-orang yang menduduki posisi baru tersebut temyata kurang memiliki pemahaman atas tugas dan tanggung jawabnya (responsibility dan akuntabilitas) sebagai seorang supervisor atau manajer baru, meskipun tugas dan tanggung jawab masing-masing sudah dijabarkan secara jelas dan tertulis.Dari hasil analisa, maka ditemukan bahwa masalah yang dihadapi PT X saat ini adalah masih lemahnya kemampuan yang dimiliki oleh sumber daya manusianya terutama yang baru saja dipromosikan untuk menduduki posisi division head, department head, dan section head untuk dapat menjadi seorang supervisi yang efektif. Khususnya dalam hal ketrampilan teknis untuk dapat melaksanakan tugas operasional sehari-hari, ketrampilan interpersonal yaitu kemampuan dalam hal membina hubungan baik dengan orang lain, yang mencakup kemampuan untuk bekerja sama, memahami dan memotivasi orang lain, serta ketrampilan konseptual untuk menganalisa dan mendiagnosa situasi yang kompleks dan juga kemampuan komunikasi yang seharusnya dimiliki sebagai seorang manajer. Sehingga kemampuan tersebut perlu ditingkatkan.Sehubungan dengan masalah yang dihadapi maka untuk mengatasinya salah satunya penulis merekomendasikan untuk melakukan program pelatihan manajemen supervisi efektif terutama dalam hal coaching dan keterampilan komunikasi yang pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kemampuan yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas sehari-hari dengan tanggung jawab yang lebih besar yang diakibatkan karena adanya promosi jabatan. Namun tidak semua kebutuhan tersebut dapat difasilitasi dalam 1 program pelatihan. Ada beberapa kebutuhan pelatihan yang harus difasilitasi melalui program-program pelatihan manajemen supervisi efektif dan kepemimpinan yang lain. Usulan materi pelatihan, metode, dan evaluasi dapat menjadi salah satu upaya dalam mengatasi rnasalah yang ada."

"Masalah utama yang dihadapi PT- X adalah penurunan produktivitas kerja serta peningkatan laju turn over manajerial. Dari analisa permasalahan ditemukan salah satu penyebab adalah terjadinya stres kerja para manajer akibat kebijakan pengembangan karir secara lateral dan perangkapan jabatan manajerial. Kebijakan tersebut dilakukan karena adanya kebutuhan mendesak perusahaan untuk memperoleh calon pengganti pimpinan puncak dan mengisi posisi yang terjadi karena pengembangan usaha dan pengunduran diri manajer.Kebijakan pengembangan karir lateral menimbulkan ketidaknyamanan para manajer menempati posisi baru, mereka merasa tidak siap dan tidak menguasai bidang kerja baru, sementara pada saat bersamaan dituntut untuk terlibat dalam kegiatan teknis operasional, pengambilan keputusan dan pengendalian risiko putusan. Perangkapan jabatan menimbulkan peningkatan beban kerja dan tanggung jawab, Agar perusahaan tetap dapat menerapkan kebijakan tersebut, maka kepada para manajer perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan mengelola stres kerja.Tugas Akhir ini bertujuan untuk merancang manajemen stres bagi para manajer PT. X. Teori yang dirujuk sebagai dasar dalam mengatasi masalah adalah model pendekatan dari ILE. Newman dan T.A. Beehr (Robbins, 2003) ) yaitu melalui pendekatan individual yang bertujuan: (1) mengubah derajat stres, (2) membantu individu memodifikasi penilaiannya tentang situasi stres, (3) membantu individu mengelola stres secara efektif.Adapun tahap yang perlu dilakukan selama proses ini adalah tahap persiapan menyusun rancangan oleh pihak konsultan melalui workshop, tahap impiementasi program ditujukan kepada para manajer pertama dan madya, dan tahap evaluasi keberhasilan program. Untuk memperoleh hasil yang maksimal dari program ini perlu adanya komitmen dari manajemen serta kerjasama dengan lembaga pelatihan yang kompeten, sehingga akhimya membantu PT. X memiliki jajaran manajerial yang handal."

"Perkembangan lembaga amil zakat nasional saat ini menempatkan Lembaga X pada urutan ke-3 penghimpunan dari 10 lembaga sejenis yang diperbandingkan oleh Forum Zakat (2004). Dalam rangka menghadapi persaingan yang terjadi, lembaga X memeiliki permasalahan yang harus segera diatasi, yaitu masalah kurangnya kompetensi tenaga penjualnya. Padahal tenaga penjual merupakan ujung tombak bagi lembaga karena merekalah yang secara langsung behubungan dengan konsumen/pengguna jasa. Kompetensi yang perlu ditingkatkan meliputi kemampuan presentasi, kemampuan negosiasi, kemampuan dalam memberikan pelayanan memuaskan serta penampilan diri. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, penulis mengajukan program pelatihan menjual Pelayanan Prima yang didalamnya diberikan materi berupa: strategi penjualan produk sosial lembaga X, keterampilan komunikasi, presentasi, negosiasi, dan kepuasan pelanggan. Program pelatihan ini disertai pula dengan alat evaluasi pelatihan sebagaimana yang dikemukankan oleh Philips (1997) yaitu Reaction & Planned Action berupa evaluasi reaksi dan rencana tiga bulan ke depan, Learning berupa pre-test dan post-test serta Job application berupa daftar periksa perilaku yang ditujukan pada peserta pelatihan dan atasan peserta."

"Tugas Akhir dengan judul Program Pengembangan Manajer Calon Pimpinan Cabang di PT.X disusun berdasarkan masalah yang dihadapi oleh salah satu perusahaan pembiayaan terkemuka di Indonesia yang secara terus menerus mengalami penurunan dalam kinerjanya selama tahun 2004 sampai dengan saat ini.Banyaknya pimpinan cabang di perusahaan yang meninggalkan perusahaan dengan turn over yang mencapai angka 11% selama 2 tahun terakhir, memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja perusahaan, terutama cabang-cabang yang ditinggalkan merupakan cabang terbesar di dalam memberikan keuntungan bagi perusahaan.Keadaan menjadi bertambah berat bagi perusahaan dengan adanya kenyataan bahwa perusahaan tidak memiliki manajer potensial yang dapat dijadikan pengganti posisi pimpinan cabang yang kosong, sehingga pada akhirnya perusahaan harus merekrut pimpinan cabang Baru dari luar perusahaan yang pada prosesnya membutuhkan periode waktu tertentu. Proses rekrutmen pimpinan cabang yang relatif membutuhkan waktu tersebut sangat mempengaruhi aktivitas bisnis di cabang, terlebih para manajer di bawah pimpinan cabang tidak kompeten untuk mengelola dan menjalankan bisnis di cabang secara menyeluruh.Dengan memperhatikan uraian di atas, maka penulis merekomendasikan program pengembangan manajer calon pimpinan cabang dengan menyelenggarakan Pelatihan Guiding The Development Others untuk membantu perusahaan meningkatkan efektivitas para manajer di dalam menjalankan peran dan tanggung jawabnya, yang pada akhirnya dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja perusahaan."

"Organisasi tidak akan ada tanpa komunikasi. Komunikasi yang efektif dapat dilakukan bila terdapat keterbukaan dan kepercayaan antara karyawan dan perusahaan. Hal ini bisa terjadi bila komunikasi dilakukan dengan 2 arah dari perusahaan ke karyawan dan sebaliknya. Apabila kepada karyawan diberikan informasi yang memang dibutuhkan oleh mereka, mereka akan bersemangat melaksanakan pekerjaannya, bahkan lebih jauh lagi mereka bersedia berkorban untuk perusahaan, mereka akan terus berusaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Program komunikasi internal yang baik akan membuat karyawan memahami strategi dan visi perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.PT. PGI sebagai perusahaan lokal yang telah berdiri selama 20 tahun dan bergerak di bidang usaha ritel restoran kurang menyadari hal ini. Kondisi perusahaan yang tidak terlalu bagus dimuali sejak tahun 2003 membuat perusahaan mengalami kerugian. Salah satu strategi yang dijalankan yaitu efisiensi. Kondisi dan strategi ini tidak dikomunikasikan ke karyawan namun karyawan merasakan dampaknya sehingga ketidakpuasan karyawan terjadi terutama dalam hal kompensasi dan komunikasi. Hal ini menyebabkan tingginya turn over karyawan dan target-target perusahaan tidak tercapai. Perbaikan dalam hal kompensasi sulit untuk dilakukan karena kondisi perusahaan yang tidak memungkinkan sehingga memperbaiki program internal komunikasi menjadi jawaban dari permasalahan yang ada."

"PT. CBU, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang Industri Manufaktur mengalami masalah dalam pencapaian kinerja perusahaan. Perusahaan tidak berhasil mencapai target yang ditetapkan dan pada tahun berikutnya tingkat pencapaiannya semakin menurun. Di pihak lain, penilaian prestasi karyawan menunjukkan hasil yang baik dan pada tahun berikutnya hasil penilaian tersebut justru semakin baik. Ketidak-berhasilan mencapai target akan menimbulkan kerugian bagi organisasi. Selain itu tidak sesuainya hasil penilaian prestasi karyawan dengan kenyataan yang sesungguhnya, juga menimbulkan dampak mengingat hasil penilaian prestasi digunakan untuk menetapkan besarnya kenaikan gaji dan bonus karyawan. Padahal kondisi perusahaan tidak terlalu baik karena selama dua tahun berturut-turut tidak mencapai target. Hasil analisa permasalahan dengan menggunakan Model 7-S dari McKinsey, menunjukkan bahwa sistem pengelolaan kinerja (termasuk mekanisme penilaian prestasi kerja) yang digunakan tidak tepat atau tidak menunjang strategi perusahaan dalam mencapai sukses. Dan ditemukan pula bahwa 4 komponen "S" yang lainnya : "Style, Staff Skills, Shared Value" , juga mengalami masalah. Untuk mengatasi masalah tersebut diajukan usulan penerapan sistem pengelolaan kinerja yang baru, yang berbasiskan konsep "Management By Objectives" (MBO). Sebelum diterapkan, akan dilakukan terlebih dahulu "training" Pengembangan Sistem dalam bentuk "workshop" dan Penguasaan dan Penerapan Sistem yang merupakan "hands-on Training"."