Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Tulisan ini ditujukan untuk memberikan rekomendasi mengenai upaya yang dapat dilakukan perusahaan dalam mengatasi konflik yang terjadi diantara pihak Serikat Pekerja dan pihak Manajemen dalam organisasi PT. X.

Konflik terjadi dalam organiaasi PT. X karena terdapat sasaran-sasaran yang saling bertentangan diantara pihak manajemen dan pihak serikat pekerja. Dalam menghadapi krisis moneter, pihak manajemen memiliki sasaran melakukan efisiensi biaya untuk menyelamatkan perusahaan sedangkan pihak serikat pekerja memiliki sasaran menaikkan jumlah pendapatan untuk mempertahankan kesejahteraan mereka. Sasaran lain yang juga saling bertentangan adalah sasaran pihak manajemen untuk menerapkan sistem penggajian baru yang berfokus pada prestasi dan kompetensi sehingga karyawannya memiliki daya saing sedangkan sasaran pihak serikat pekerja adalah mengganti sistem penggajian baru yang berlaku karena tidak mengindahkan Iama keria, latar belakang pendidikan formal, serta jumlah tanggungan keluarga.

PT. X perlu mengatasi masalah tersebut agar konflik yang terjadi dapat bersifat konstruktif dan positif bagi kedua belah pihak pada khususnya dan organisasi pada umumnya. Upaya dalam mengatasi masalah konflik dapat dilakukan dengan pendekatan kompromi (compromising). Pendekatan ini lebih menekankan pada kesediaan masing-masing pihak untuk menurunkan tuntutannya dan mengambil jalan tengah dari kepentingan kedua belah pihak, yaitu pihak manajemen dan pihak serikat pekerja.

Pilihan-pilihan tindakan untuk menangani konflik mengarah pada manajemen konflik yaitu upaya penggunaan teknik pemecahan konflik agar bersifat konstruktif bagi organisasi secara keseluruhan Dalam menangani konflik pada PT. X, terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan. Strategi pemecahan masalah tersebut terbagi atas 2 bagian. Pertama, yaitu dalam memecahkan masalah besaran penghasilan dapat dimulai dari diadakannya forum bipartit yaitu pertemuan tatap muka dari pihak Serikat Pekerja dan pihak Manajemen sebagai pihak-pihak yang mengalami konflik dengan maksud mengidentifikasi masalah dan memecahkannya lewat pembahasan yang terbuka dalam proses Negosiasi Kedua, yaitu dalam memecahkan masalah pemberlakuan sistem penggajian, maka ditetapkan suatu sistem penggajian baru yang berazaskan keadilan lalu disosialisasikan pada seluruh jajaran manajemen dan karyawan.

Abstrak :
Tulisan ini merupakan suatu bentuk teluah menggunukan pendekatan ilmu psikologi industri organisasi terhadap proses pengembangan organisasi yang terjadi di sebuah perusahaan swasta nasional yang bergcrak di bidang jasa telekomunikasi, yaitu PT X. Me!alui tulisan ini dikerengahkan kondisi faktual perusahaan yang telah mengalami berbagai perubahan sejak awal berdirlnya hingga kini. Perubahan dimaksud mellputi beragam tantangan seperti krisis moneter. Proses reslrukturisasi finansial di masa pasca krisis. tuotutan perubahan teknologi hingga kompetisi pasar bebas. Sedangkan peluang yang ada meliputi sumber-sumber daya organisasi dan kesempatan usaha yang peclu dioptimalkan guna mencapai sasaran5trganisasi secarn lebih efisien dan efektif (Gordon, 19&7). Sebagai organisvsi, PT X perlu mengembangkan strategi guna mengantisipasi tantangan dan peluang yang dihadapinya, baik yang berasal dari dalam maupun luar (Smither. et aL 19%). Strategi yang dipilih guna menyikapi kebutuhan pengembangan orgaoisasi dapat berupa mengkaji dan mengajukan altematif perubahaa terhadap faktor teknologi, struktur dan manusia (Giegold & Craig, 1976, dalam Certo, 1985). Dalam hal ini, pendekatan yang dipilih adalah melakukan 'intervensi' berupa perubahan struktur organisasi dan penataan ulang jenjang karier, scbagai upaya menyelaraskan kebutuhan perusahaan untuk maju dan kebutuhan individu untuk berkembang sesuai prinsip humanisric psychology (Smither et al, 1996). Sebe!um melaJwkan intervemi, perlu dilakukan terlebih dahulu tahap diagnosa (McGill, 1986). Melalui pengumpulan data dari dalam dan luar perusahaan serta proses analisa informasi yang retevan berdasarkan asumsi prinsip dasar yang disepakati, disusunlah rekomendasi untuk diajukan pada pihak pimpinan perusahaan. Selaku internal change agent, Divisi SDM yang bekerjasama dengan Manajer terkait dalam perusahaan akan berperan dalam mengimplementasikan perubahan yang diamanatkan oleh Direksi. Perubahan struktur organisasi ditekankan pada penyeimbangan beban kerja dan efisiensi proses kerja. pengalokasian unit kcrja yang memiliki kedckatan alur kerja di bawah saw koordinnsi, serta memberikan perhatian padn fungsi penting untuk diakomodir. Sehagai konsekuensi perubahan strukttlr organisasi adalah muncu!nya fungsi baru, pcleburan fungsi lama, terciptanya jenjang karier dan posisi baru dulam organisasi (Kubr, 1977). Sejalan dengan hal itu, perubahan struktur organisasi PT X sekaligus membuka peluang bagi penjenjungan karier individu sesual prinsip untuk membuka kesempatan promotion melalui pemanfaatan internal resources (Certo, 1985). Jenjang karier di PT X ditata ulang menjadi dual career path yaitu jalur struktural dan fungsional (Schein, 1978, dalam Mayo, !991) setta memiliki lebih banyak jenjang ke atas yang memberikan dampak positif berupa peningkatan moral kerja motivasi kerja dan mempertahanknn karyawan potensial dalam organisasi (foulkes. 196I, dalam Certo, 1985). Tahap akhir setelah implementasi adalah evaluasi, dan untuk icu diberikan beberupa parometer pengukur keberhnsilan, baik yang berskala makro berupa data pencapaian rarget tahunan perusahaan maupun yang berskala mikro berupa nilai preslasi kerja individu (McGill, 1986). Namun mengingat tulisnn ini disusun pada saat eva!uasl masih terus berlangsung. maka pembahasan perihal evaluasi belum dapat disampaikan secarn menyeluruh, melainkan akan dicantumkan rencana evaluasi yang akan dilaksanakan. Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa efektivitas perubahan organisasi dilentukan oleh seberapa baik perusahaao berespon terhadap perubahan yang terjadi di lingkungarmya (Smilher et al, I 996} dan untuk itu dipcrlukan pcrubahan yang terencana (Robbins, 1996). Studi kasus yang dilakukan pada PI X, diharapkan menjodi salah satu contoh yang dapat menjadl acuan bagi proses serupa di organisasi lain. Saran yang diberikan adalah melakukan tambahan intcrvensi berupa feedback dan coaching individual jika diperlukan, serta program pelatihan team building yang diharapkan memperkuat sikap positif tertladap perubahan yang ditujukan bagi seluruh anggota organisasi. Saran lain adalah melakukan kajian lanjutan menggunakan pendekatan dari Kurt Lewin unruk melihat keseimbangan baru yang tercipta setelah intervensi dlakukan.

Abstrak :
Dalam menjalankan tugasnya, seorang manajer tidak dapat melepaskan diri dari hubungan dengan orang lain, baik di dalam organisasi ataupun dengan anggota organisasi lain. kenyataannya setiap hubungan sosial senantiasa berisi individu-individu yang memiliki perbedaan dalam berbagai hal seperti kepribadian, minat, kepentingan, tujuan dll. Perbedaan ini mencuatkan konflik antar individu manakala perbedaan tersebut dipertentangkan, sehingga Salah satu pihak merasa dirugikan oleh pihak lain atau kedua pihak tidak bisa menerima perbedaan tersebut. Karena setiap orang senantiasa berhubungan dengan orang lain, maka konflik pun lekat dengan kehidupan manusia, termasuk di dalam aktivitas organisasi. Untuk mengetahui bagaimana reaksi manajer terhadap konflik interpersonal, penelitian ini memfokuskan pada gaya penyelesaian konflik yang dipilih oleh manajer. Ada 5(|ima) gaya yang tercakup, yaitu gaya Menghindar; gaya Akomodasi; gaya Kompetisi; gaya Kompromi dan gaya Kolaborasi. Dalam rangka mengetahui gaya penyelesaian konflik macam apa yang dipilih oleh manajer, peneliti mencoba untuk menelaahnya melalui Sistem Nilai. karena sistem nilai dipandang sebagai faktor kepribadian yang mempengaruhi perilaku, termasuk ketika menghadapi konflik: Ada 3 (tiga) kategori sistem nilai yang tercakup, yaitu: sistem nilai Pragmatik; sistem nilai Moralistik dan sistem nilai Afektif. Kajian teoritik mengungkapkan bahwa sistem nilai bertindak sebagai general plans bagi penyelesaian konflik, melalui pembentukan persepsi terhadap konflik. Dalam hal ini ada 2(dua) kategori persepsi yang tercakup, yaitu persepsi yang positif dan persepsi yang negatif. Berdasarkan kehadiran ketiga variabel diatas, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem nilai /persepsi konflik gaya penyelesaian konflik yang dominan pada manajer responden dan hubungan antara sistem nilai dengan gaya penyelesaian konflik dengan persepsi konflik sebagai variabel perantara Hipotesis utama yang ingin diuji dalam penelitian ini adalah ‘ ada hubungan yang signifikan antara sistem nilai pragmatik, moralistik dan afektif dengan gaya penyelesaian konflik menghindar, akomodasi kompetisi, kompromi dan kolaborasi,dengan mempertimbangkan kehadiran persepsi kormik, baik yang positif maupun negatif. Melalui pengolahan dan analisis data terhadap 248 manajer, diperoleh hasil sebagai berikut; Sistem nilai yang dominan adalah ‘Pragmatik Persepsi terhadap konflik yang dominan adalah 'Negatif dan gaya penyelesaian kon 11 ik yang dominan adalah ‘Ko1 Aboras%'. Uji hipotesis memperlihatkan hasil bahwa hubungan antara sistem nilai dengan persepsi terhadap konflik maupun dengan gaya penyelesaian konflik tidak bermakna. Namun demikian dapat diketahui muatan nilai operatif pada masing-masing kategori gaya penyelesaian konflik, seperti pada gaya menghindar. muatan nilai operatifnya adalah kerjasama & keterampilan. Muatan nilai operatif pada gaya akomodasi adalah kerjasama, kepercayaan, berpikir rasional, produktivitas tinggi, kepuasan kerja. Pada gaya kompromi muatan tersebut adalah berpikir rasional,produktivitas tinggi, dan keterampilan, sedangkan pada gaya kompetisi. Muatan tersebut adalah produktivitas tinggi dan pada gaya kolaborasi, muatan nilai operatornya adalah kerjasama dan produktivitas tinggi. Uji hipotesis berikutnya memperlihatkan bahwa persepsi terhadap komik berhubungan secara signifikan dengan gaya penyelesaian konflik, dengan gambaran sebagai berikut; persepsi konflik 'positif berkorelasip positif dengan gaya penyelesaian kontak kompetisi dan kolaborasi ( r = 0,160 & r = 0,174 signifikan pada batas 0,05) dan berkorelasi negatif dengan gaya menghindar dan gaya akomodasi ( r = - 0,524 & r = -0,318,signifikan pada batas 0,01), namun persepsi konflik positif tidak berkorelasi dengan gaya kompromi Di sisi lain persepsi konflik ‘negatif berkorelasi positif dengan gaya menghindar dan gaya akomodasi ( r =0,601 & r = 0,3`/9, signifikan pada batas 0,01) dan berkorelasi negatif dengan gaya kolaborasi ( r = - 0,141, signifikan pada batas 0,05 ). Persepsi 'negatif ternyata tidak berkorelasi gaya kompetisi dan kompromi. Dari hasil diatas dapat dinyatakan apabila manajer mempersepsikan konflik secara positif, ia cenderung akan menggunakan gaya kompetisi atau kolaborasi dan cenderung tidak menggunakan gaya menghindar atau akomodasi. Sebaliknya, apabila manajer mempersepsikan konflik sebagai hal yang negatif maka ia akan menggunakan gaya menghindar atau gaya akomodasi dan cenderung menghindari gaya kolaborasi. Lebih Lanjut dapat dikemukakan bahwa persepsi terhadap konflik dan gaya penyelesaian konflik tidak berhubungan dengan perbedaan jenis kelamin, usia, status perkawinan, perbedaan tingkat pendidikan, bidang usaha, perbedaan tingkat jabatan. status kepemilikan instansi dan bidang pekerjaan yang disandang pada jabatan tersebut.